企业并购中的文化整合与再造模式，本文主要内容关键词为：企业并购论文,模式论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号 F271 文献标识码 A 文章编号 1001-7348(2003)01-149-02
近年来，企业并购正成为一股国际化浪潮。受其影响，我国企业并购也迅速展开。尽 管企业并购目标明确，效果是可以预见的，但在实际操作中，要实现实质性的融合却不 是件易事。根据国际著名企业咨询公司凯尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没 有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。问题的症结何在?这也许可以从企业管 理发展的历程中找到其根源，企业管理从泰勒的“科学管理”一直发展到今天的文化管 理，我们会发现一条明显的文化轨迹，这是一种日益增强的文化整合的显现。
企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于企业中，各企业的文 化尽管可能存在着一些共同点，但其实质决不相同甚至存在冲突。同时，原有文化并不 都是先进的、有效的，或多或少存在某些不合理的成分，需要在企业并购过程中加以克 服和改造。企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文 化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。这个企业文化整合决不 是放任自流型的自然文化整合，而应是企业管理者有目的有计划的行为引导和培育下的 人为文化整合。这一文化整合应具有双重内涵：一是要协调不同文化间的差异与冲突以 促成相互间的融合；二是要从文化本身着手进行变革与改造，即进行文化再造。文化再 造要求以原有文化为基础对文化进行重新定位，以创新为手段，形成符合企业可持续发 展的新文化。可以肯定，文化整合正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心。 没有文化整合与再造，企业的并购是非实质性的，不可能取得良好效果，也不可能达到 预期目标。从目前并购实践来看，绝大多数失败案例正是直接或间接起因于新企业文化 整合的迟滞与失败。
随着我国经济体制改革的深化，企业并购日益成为企业发展的战略选择，怎样认识及 如何通过企业文化整合，从根本上改革、融合和创新并购企业，从而成功完成体制转变 与结构调整、增强企业核心竞争能力的双重任务?进一步深入研究企业并购的文化整合 问题则尤显必要和重要。本文侧重从管理角度对并购企业文化整合与再造的模式进行一 些探讨。
1 对企业并购行为的文化分析
企业是市场经济的主体，作为经济体存在的同时，也作为文化体存在。企业并购作为 企业扩大规模、增强竞争实力的手段是一场变革而非一般的进化，必然涉及到深层次的 文化问题。如果从文化角度，对并购行为作另一番解释，我们可以通过以下2个方面来 理解：
(1)并购伴随着企业文化变迁的过程。应变性是企业文化的基本特征之一，其表现为： 当现有企业组织环境(企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等)和企业外 环境(经济环境、政治环境、科技因素、产业特征等)向未来企业组织环境和企业外环境 过渡时，现有企业文化要向未来企业文化变迁。尤其是当企业战略发生重大转变或企业 大举扩张时，企业文化更要相应地发生变化，以便与之相适应。因此，对并购过程的解 释，从文化角度看，是原有企业文化模式被打破，新的企业文化模式得以形成和发展的 过程，也是2种企业文化相互交融，企业共同意识、价值观念调整和再造的过程。
(2)并购在本质上要求企业文化实现整合与再造。并购无论采取何种方式，其本质都是 将不同的企业整合在一起，实现企业资源要素的合理优化与重组。整合作为将处在分离 状态的资源有机融为一体，形成某种企业能力的过程，是全方位和多层次的，它既包括 对企业资金、设备、技术等有形资源的重新配置，也包括对企业文化等无形资源的融合 、改造与调整。由于企业文化所固有的个性化、一贯性、变迁的迟缓性和隐含的控制性 等特征，当并购活动发生时不可避免会产生文化的碰撞与摩擦。而且企业文化作为一种 意识形态的东西，其作用不同于有形资产，不是通过其自身的产出决定效率，而是通过 影响员工的心理和行为，进而影响有形资产的利用和整体的协作，最终影响企业并购预 期目标的实现。因此与其他整合相比，企业文化整合与再造更具深层意义，是决定并购 双方能否融为一个具有共同目标，相同价值观和利益共同感的高效组织之根本。
2 实施企业文化整合的管理模式
如何有效地推进企业文化整合是摆在正准备并购的企业面前的重要问题。由于企业文 化的复杂性、特殊性、多维性等特征，其不象资产整合，有较强的操作刚性，它更软性 化，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中必须掌握一定的技巧和方法，讲 究艺术性和灵活性，才能发挥文化整合的效力和作用。根据企业的不同历史和现状，文 化差异和冲突的程度，在进行文化整合形成心理认同的过程中应寻找双方兼容的切入点 ，选择适宜的整合方式。如有的可以实行“文化先行”的注入式，海尔集团在兼并青岛 红星电器股份公司时采用的就是这种办法，在宣布兼并的第二天，就派企业文化人员进 驻红星公司，以海尔文化重塑员工的思维，创造了以无形资产盘活有形资产的成功案例 ；有的则宜采用“文化互渗”的融合式，如楠江集团兼并永嘉阀门厂，一方面吸取阀门 厂的文化精华，启用阀门厂的牌子，另一方面也针对阀门厂原有企业文化中存在的问题 进行改革，使兼并取得了较好的效益；有的则较适用“文化分立”的隔离式，双方均保 持一定的文化独立性和自主权。
从文化特性或文化间容忍度以及并购战略等角度对企业并购文化整合模式进行选择的 问题，国内学界已有很多论述，在此不作赘述。而试从管理角度提出一种新的思路和模 式。
我们认为，企业并购的文化整合是一项复杂的系统工程，它的成功实施最终取决于对 企业文化由差异到融合进而形成有生命力的企业文化过程进行管理的实践。计划、领导 、协调、控制、创新等管理职能是有效整合资源所必要的活动，而从企业文化视角来看 管理，文化也正是管理职能要去整合的主要资源之一。并购企业文化整合正是以文化的 协调配合为主，以观念整合为重点，通过适当的人事和行为管理举措实现的。
为了便于对文化整合管理进行研究，可将文化整合的过程分为探索期、碰撞期、磨合 期和拓创期4个阶段。其中探索期是指全面考察并购对象原有文化状况，双方文化差异 及冲突的可能及根据考察结果做出初步整合方案的时期；碰撞期为文化整合开始执行的 阶段，这一阶段往往伴随较大的变革举措，文化冲突的高潮常常发生在这一时期；磨合 期则是新的制度或管理层调整业已完成，2种文化逐渐趋向融合的一个较长的阶段，此 阶段的关键在于维护和调整，使文化整合方案能顺利有效地贯彻；拓创期是在文化趋向 融合之后，被并购企业开拓创新和整合出新文化的时期，它将随企业的发展不断进行下 去。在文化整合的全过程中，管理的各项职能将全面发挥作用，但在不同阶段上又有所 侧重(如表1所示)。在此，要强调的是该表并不是文化整合管理的全部，但可以视作一 种基本的思路和模式。事实上，各项管理职能并不是孤立的，也不是在某一固定阶段才 起作用，而是贯穿于文化整合全过程的动态的，创造性的活动。由于企业并购的过程复 杂多变，决定了对其文化进行整合的管理活动应形成一个立体交织的网络系统，综合发 挥效用。同时要注意企业文化整合过程应与企业资产重组相配合、相并行，即同步注入 、同步剥离、同步评估、同步实施与运作。注意及时性和针对性，真正产生一种文化与 经济融为一体的整合效应。
3 企业文化革新与再造的实验模式
企业文化整合不应是简单的文化要素的杂糅互补，而是要使其适应现代市场经济的发 展，达到质的嬗变，即要对原有企业文化进行革新与再造，有效地把它塑造成一种最理 想的模式，促进企业文化向最优效能、最佳结构方向迈进。实现企业文化由量变到质变 并达到最优化，以“文化力”有效带动“经济力”，这是并购企业应追求的文化目标。 在此目标指引下，企业文化革新再造的具体实施还必须遵循一定的规律，有目的有计划 地进行。这里我们把成功的企业文化革新与再造归纳为5个步骤(如图1所示)，可作为管 理者在企业并购中革新一再造企业文化的一种可操作性实践模式。
附图 企业文化革新与再造5步模式
以上模式中各步骤具体内容说明如下：
(1)进行文化调查，树立变革意识。通过市场调查，把握企业过去和现在的发展状况， 分析企业文化自身的优劣及其对企业战略和市场发展的适应程度，拟订分析报告为文化 定位，宣传文化变革的必要性和重要性，取得认识的统一。
(2)组建领导团队，制定革新规划。领导团队应有足够的领导权和决策权，团队成员应 由经过严格选拔，被公认能够承担文化改造任务的魅力型领导人组成，魅力型领导人应 具备对变革的绝对自信、非凡的统御力和对文化的敏感性等个性特征。领导团队负责对 文化革新再造进行总体规划，包括明确文化变革方向，描绘和预测未来企业文化蓝图， 制定远景目标以及提出变革措施并负责实施。
(3)宣传变革信息，授权员工参与。利用一切宣传媒体和舆论工具持续传播变革信息， 领导团队要以身作则，自上而下详细介绍变革的相关策略，排除因未来不确定性带来的 疑虑，并广泛吸取员工意见，开启双向沟通，畅通员工思想。当员工了解企业文化变革 目标并愿意接受新文化时，应授权员工参与并执行变革和再造文化的行动。如制定明确 的策略与近期目标：提供员工必要的训练：调整阻碍文化变革的组织结构；鼓励创新等 ，及时处理有碍于新文化形成的人和事。
(4)创造短期业绩，继续深化变革。规范短期内即可见效的绩效目标，并确保实现这一 目标。在完成后，要对实现这一目标有贡献的员工给予表扬和奖励，以强化变革意愿， 也可以通过短期业绩的示范作用，增强人们对变革措施和新文化的认同和信心，并进一 步对不符合规划的部分进行变革，对工作中自负、傲慢、不负责的领导人应及时撤换， 确保变革的顺利进行和新企业文化培育的成功。
(5)建立制度保障，巩固再造成果。阐明新企业文化对企业成功的重大作用和意义，并 采取积极措施，将变革后新的企业理念、企业精神、管理模式、行为方式等用制度固定 下来，强化和巩固文化再造成果，保证新企业文化的可遵循性和连续发展性。
企业文化革新与再造是一个需要不断调整和不断巩固的过程，以上每一步都密切相联 ，不可缺少，必须认真对待，否则将导致并购的低效甚至失败。企业管理者必须时刻关 注企业内外环境的变化，不断实践这一过程，使企业文化更好地服务于企业战略和可持 续发展的需要。