家电企业供应链的风险识别与控制，本文主要内容关键词为：供应链论文,家电企业论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成供应链之间的竞争。中国家电行业的发展不到20年时间，但它经历了从极度供不应求到严重产能过剩，利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快。随着家电行业整合速度的加快，中国的家电业唯有实施供应链管理，才能逐步走出低谷，再创辉煌。但是，在家电企业实施供应链管理过程中，也存在着巨大的风险，我们必须对其进行识别与控制。
一、家电企业供应链风险的识别
现阶段，我国家电企业在构建供应链的过程中，仅偏重于企业运作成本之降低与资源最佳化配置、制造与物流耗时的缩短、策略联盟等方面，总而言之，着重考虑的是以企业利润的创造为核心，而对于供应链的风险控制却考虑不多。大家都知道，2000年台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格的上涨。同年3月，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾导致爱立信损失了4亿美元的销售额，市场份额也由前一年的12%降至9%。由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。
因此，家电企业在构筑行业供应链的过程中应充分考虑供应链管理过程中的风险问题。按照风险管理的一般步骤，首先我们要分析家用供应链的风险来源，即识别风险。
家电企业供应链的风险可以来自多方面，包括自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个力面：
1.信息不对称所导致的风险。供应链管理作为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术做支撑是不可思议的神州数码总裁郭为曾将供应链管理信息建设道路划分为四个阶段：一是网络基础建设；二是企业内部信息化；三是一对一也就是B2B或者B2C的互联互通；四是网络社区的形成。家电供应链信息管理的建设与此前三阶段类似。第一阶段相对容易达成，第二阶段是基础，第三阶段是关键因素，难度也最大。在国内家电供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着家电供应链的发展。现在一些先进的家电企业已经不满足系统对接，订单直接生成，更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息，如关键零件的库存信息，以安排生产计划。而另一方面，家电供应链中还存在着信息化基础相当薄弱的众多厂商，信息的交互容易出现断层。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于电子表格；或者只是某些部门使用了部分信息系统，内部集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息交互更是困难重重。
2.外界环境制约导致的风险。美国供应链专家罗伯特·伊斯曾在文章中指出：“中国供应链的管理今天面临几个重大挑战：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力”。就第三方物流的发展来看，随着社会分工的不断细化，企业更加注重于自己的核心竞争力，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业成了供应链中不可缺少的一员。然而在国内，一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响，物流有效需求不足。但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，信息化基础薄弱，一体化服务功能差，有效供给也不足。这些都严重制约着家电供应链的发展。
3.广大家电企业追求的“零库存”导致的风险。让我们来理性和全面地审视一些实施“零库存”的企业，通过这些案例可以分析实现零库存可行性的前提条件，或者说是其现实性。丰田汽车装配线确实可以做到“生产环节”的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存不仅是基于“零”距离供应之上，也是基于供应商可靠库存的基础上。
4.独家经销商问题即采取独家经销商政策存在的巨大风险。一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。
5.文化方面的问题。不同的企业都具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定，导致供应链产生风险。
二、家电工业企业供应链管理风险的控制
在完成了供应链风险的识别，就应该制定切实可行的计划，对供应链风险加以防范。针对家电行业供应链风险，应采取相应的措施进行控制：
1.加强信息共享和保证物流通畅。强大的信息和物流系统是供应链管理的重要支撑基础。加强信息的共享和物流的通畅有利于减少供应链企业之间的不确定性。信息共享包括库存信息、可供销量信息、最终用户需求信息等等。通过加强供应商与生产商、生产商与销售商的信息共享，可以使供应商参与产品设计成为可能，快速准确地响应终端用户的需求，有效地控制不合理库存以及协调生产上的不平衡。而通畅的物流系统可以减少原材料、半成品和产成品在供应链中运输的障碍，保证供应的及时性。
2.发挥核心企业的领导作用。供应链是围绕核心企业建立而成，并不是简单地从供应商到用户的供应链。核心企业拥有人才、资金、技术、管理等诸多优势，在供应链的管理和风险控制中，核心企业要充分发挥其领导作用。第一，核心企业的领导作用在整个供应链中施加强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。第二，核心企业要加强对供应链节点企业的管理，向其提供技术和管理上的支持，不断提高节点企业的生产和管理水平，降低节点企业自身的不确定性。例如，为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛凭借其在供应链中的核心地位，不断地向供应商施加压力，迫使供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。同时沃尔玛依靠其先进独特的营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供咨询，帮助他们降低成本，从中获益。这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界著名的供应链管理体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。
3.发展多个经销商，并对经销商的情况进行跟踪评估以确保产品销售稳定，供应链上应发展多个经销商，不能单单依靠某一个经销商，否则一旦出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。如果欲与经销商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求。同时分析现有经销商的现状，分析、总结企业中存在的问题，对经销商的业绩、成本控制、用户满意度、交货协议等方面也要做充分的调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个经销商出现问题，应及时调整供应链战略。
4.保持供应链的弹性。供应链的“弹性”是指整个供应链对环境变化的适应程度。富有“弹性”的供应链是充分满足用户需求和降低供应链风险的有效手段，主要包括以下两个方面内容：第一，合理的库存。供应链管理追求的目标之一是总成本最低，通过JIT生产和采购，实现零库存管理。但是，由于用户的需求不断变化，供应链中也存在着不可预测的风险，个别节点企业因缺货不能正常生产，就可能造成整个供应链的中断。因此建立合理的库存是必要的。库存的合理性源于客户服务水平的确定。应根据统计学原理来确定合理的库存水平。第二，提高供应链中企业的柔性。消费者不再满足于大规模制造出来的大众款式商品，而是要标新立异，追求个性，并且需求时尚的变化也越来越快。供应链中的企业要根据客户的需求变化快速调整生产，提高设计和生产的柔性。能够对产品的变型、工程更改做出迅速反应，实现多品种、高速度、小批量的生产方式。加快新产品投放市场的速度。避免由于市场需求变化，不得不重新选择供应商而带来的风险和低效率。
5.建立应急处理机制。企业虽然采取了各种措施来避开和控制供应链管理中的风险。但是，天有不测风云，一些意外的事件时常会发生。这些事件发生后，企业要有一系列的应急措施，将损失控制在最小的程度内。这就要求企业在对供应链风险充分认识的同时，预先建立应急处理机制，对紧急、突发事件进行应急处理，以避免给供应链中多个企业带来更大的损失。
6.充分利用现代物流技术，减少供应链的风险。现代科学技术的应用可以有效地降低信息传输错误，并能够及时对风险进行控制。充分利用互联网技术、GPS、EDI、条形码、RFID等的技术应用，可以大大降低供应链的风险。