绩效管理在学校管理中的应用，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,在学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有专家认为，绩效评估与绩效管理之间存在很大差异，绩效评估只是绩效管理的一部分。如果只做由绩效工资带来的绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的可能会是管理的失败。
对绩效管理内涵的探讨
要理解绩效管理的定义，首先必须了解绩效的含义。绩效是一个外来词，它是从英文“performance”译来。有学者整理了众多英汉字典中对于绩效的解释，发现基本包含了成就、成绩，效率，行动完成的过程，甚至可以解释为语言表现度等内容。一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式以及结果。在管理理论中它还包括了组织绩效和员工绩效两个层次，但组织绩效的实现离不开员工绩效，离不开组织管理者的个人绩效，因而讨论绩效主要是指员工绩效。
关于绩效管理，目前，学术界尚未形成一致、准确的定义，存在着不同的解释：
有专家认为，所谓绩效管理，就是围绕绩效目标这个中心，在不断地进行整合、沟通、交流的管理过程中，组织、领导和员工之间以协议的形式，形成共同合作的工作价值链，发挥好绩效目标的导向作用。
也有专家认为，绩效管理是通过识别、衡量和传达有关工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。
中国行政管理学会课题组对政府绩效管理给出了这样的表述。所谓政府绩效管理，就是运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。
可见，上述解释各有其不同的侧重点，第一和第二种观点强调的是绩效目标或组织目标的实现，强调了绩效管理的目的，第三种观点强调的是绩效评估的作用，强调了绩效管理的手段。应该说，以下三种对绩效管理的理解和界定比较具有代表性。
1.从系统的角度理解和界定。绩效管理意味着为提高绩效而实施的管理，或者说为实现所期望的结果而实施的管理。按照哈佛大学教授罗伯特·本的说法:“绩效管理就是公共机构领导人积极的、有意识的系统化努力，以便向公民提供更多、更好的结果”。
我们知道，管理不论涉及哪些领域和内容，其最终目的都是为了提高绩效，都属于“积极的、有意识的系统化努力”，都应属于绩效管理的范畴。这样，绩效管理就基本等同于公共管理。显然，这里的绩效管理是指围绕提高绩效而实施的管理活动，其关注重点是一些新的管理机制和管理方式，这些机制和方式具有自己的理论基础、原则、程序和技术，各自构成相对独立的体系，同时这些机制和方式又相互联系，综合形成一个有机的系统，为提高组织绩效服务。可见，作为系统工程的绩效管理可以包括目标责任制、组织绩效评估、项目评估、质量管理、流程再造、标杆管理、变革和创新管理、公共服务中的市场机制等多项内容。
2.从动态的角度理解和界定。美国“国家绩效评鉴委员会”曾对绩效管理做了这样的界定：“使用绩效评估信息帮助建立绩效目标，分配并优先配给资源，通知管理者确定或改变目前的政策或项目方向以满足制定的目标，并报告是否成功地满足了这些目标”。在美国总审计署看来，绩效管理是一个“由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向、制定年度目标和测度体系和报告绩效水平”。绩效管理一般包括四个环节：部门绩效的战略规划；年度绩效计划；持续性绩效管理；绩效评估、报告和信息利用。每个环节由不同的要素构成，以战略规划(一般为5年)为例，包括系统的使命陈述、目标体系的确立、手段和策略描述、外部因素和风险分析等要素。
显然，这里把绩效管理视为一个由多种环节和要素构成的过程。作为一个过程，绩效管理被定义为一套操作程序，其中各个环节和要素相互联系，形成一个有序的链条。
3.从人力资源的角度理解和界定。作为人力资源的开发手段，绩效管理被定义为围绕组织绩效提高这一目标而实施的人力资源管理原则和技术。其管理原则和技术包括共识管理、民主管理、参与管理、雇员素质与能力分析、团队精神塑造、考核制度完善与改进、业绩工资制和其他激励措施、雇员培训与发展等。其中，共识管理强调有效的组织沟通，使组织的价值、使命和目标成为所有组织成员共同的价值、使命和目标，并作为组织一切活动的前提和基础。简言之，绩效管理是围绕组织绩效而实施的人力资源管理，它的着眼点是组织绩效，关注的领域主要限于人力资源开发与管理。
上述定义各自叙述了绩效管理的几个侧面，但都没有给出绩效管理的全部内涵。据此，我们认为，绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了组织发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。学校绩效管理是一种提高教师的绩效和开发教师团队、教师个体的潜能，使学校组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的现代管理方法。它包括教育岗位分析、制定绩效计划、实施绩效考核、运用绩效考核结果的循环过程。学校管理者通过运用科学的手段对教师的绩效进行考核，找出不足之处，使教师朝着更高的绩效目标努力，教师们将知道学校管理者希望他们做什么，必须把工作干到什么样的地步。它通过学校组织与教师的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定教师的价值并保证学校组织绩效的实现，通过学校管理者与教师的绩效面谈来增强学校组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训来帮助教师实现自身更大的人生价值，通过绩效考核结果而实施绩效激励来保证学校组织的不断发展。学校绩效管理不仅强调绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。学校绩效管理所涉及的不仅是教师个人绩效的问题，还包括学校组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
学校实施绩效管理的基本现状
当前，随便问一所学校管理者，他们都会表示学校正在努力操作绩效管理。但是，尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具，却有不少学校管理者不能很好地驾驭它，更为糟糕的是，个别学校管理者开始怀疑绩效管理，认为绩效管理就是窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需。调查发现，目前有许多学校管理者的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定教师薪酬、奖金或评优的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。概括地讲，主要有以下情形：
1.对学校实施绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，多数学校管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进教师工作能力、激发教师资源潜能上，而是放在监督、控制、约束教师的工作行为上，不是放在完善学校沟通机制、提高学校管理水平上，而是局限在对教师业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。还有不少学校管理者认为绩效评估只是作为奖金发放或工资调整的工具。其实，这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛。事实上，绩效管理是一种引导教师的行为，改进教师绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验教师绩效及学校组织绩效，及时进行结果反馈，及时找出差距，进一步改进工作，最终实现教师绩效和学校整体绩效的共同提升。
2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，一些绩效考核标准比较模糊，难以准确量化，让一些教师不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及学校组织对他们的期望。另一方面，绩效考核结果关系到每位教师的切身利益，教师必然对绩效考核结果形成的各个环节都格外关注，但由于监督机制的缺失，使考核操作过程无法全面公开、透明，教师难免会捕风捉影，无端猜疑，这就使得学校管理者在承担繁重工作的同时还要承担巨大的精神压力。
3.考核对象局限于教师个人，忽视学校团队绩效与教师个人绩效的共同提升。学校整体绩效的提升依赖于学校各部门的密切配合和教师个人的绩效。但由于学校各部门间有较大差别、有些工作缺乏可比性，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于教师个人，将针对学校部门的考评活动忽视。长此以往，势必使教师养成“个人英雄主义”思想，忽视对学校团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个团队的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与整体绩效产生冲突时，是先保学校组织目标还是先保教师个人目标，教师很难做出正确选择。这样不仅增加了学校内部部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
4.考核内容与学校战略发展脱节，考核指标设计缺乏科学性。学校绩效考核的标准应以学校远景为蓝图，以岗位责任为基础，辅以目标管理确定，而很多学校只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，并由评委按照评分标准对教师进行打分并综合排序，从而最终确定教师的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与学校发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现学校发展要求。同时，由于教师个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量教师绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现学校的战略发展目标。
学校绩效管理系统的主要构件
一个完善的学校绩效管理系统到底包括哪些要素，目前还没有统一的模式。总体上讲，绩效管理应立足当前，着眼未来，要以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现。根据学校绩效管理实践探索的有益经验和专家学者的理论建议，我们以为，学校绩效管理系统至少应包含如下要件：
1.绩效目标。绩效目标是学校绩效管理制度的核心内容。绩效目标的设定是学校绩效管理制度的重要环节，因为其目标内容的设定反映了这一工作的本质特征和教育价值取向。在目标设定上要充分体现科学发展观的要求，体现和谐校园的构建，体现依法治校和依法治教的推进，体现教育服务的落实。在绩效目标设定中要把握好几个方面：一是要从学校及相关部门的职能职责出发，设定反映学校科学发展的绩效目标，体现学校教育所具有的引导、指导、管理、服务职能及其发挥职能、履行职责的绩效；二是要突出教育工作重点设定绩效目标，这个重点就是学校工作大局和中心任务；三是绩效目标的设定既要体现质，也要体现量，是质和量的统一，既要有一定的高度，也要可行，通过努力可以达到，避免绩效目标过高或过低，做到张弛有度；四是绩效目标的设计要具有可操作性和可测量性，要便于绩效考核和评估。
2.责任体系。绩效目标设定以后，要进行有效的目标分解和落实，明确工作责任、质量、时限，形成目标分解体系和责任落实体系，即要建立以教育学生为本、以教育效果为依据的责任落实机制。以学生为本，是指教师要负责确保学生的合理学习要求。以教育效果为依据，就是要建立一种新的责任机制，既要放松具体的规则，又要谋求使命的实现；既要增强教师的自主性，又要保证教师对结果负责；既要提高效率，又要切实保证效能。建立责任体系的本质就是学校管理活动中人力资源的有效配置，这种有效配置在一定条件下起着十分关键的作用。实际工作中，责任体系的建立应把握好三个方面：一要建立教育目标责任分解制度，按照层级关系，自上而下进行责任分解，使每一项绩效管理目标落实到学校相关的部门和个人，形成责任体系；二要建立责任公示制度，把绩效目标落实的责任人和责任部门在一定范围内进行公开，既便于管理活动的有效展开，又有利于加强监督；三要建立责任追究制度，明确违反制度所必须承担的责任以及追究责任的办法和措施。
3.运行机制。建立起高效、透明、顺畅的管理运行机制是绩效管理制度的重要组成部分。这种运行机制的构建要充分体现关于建立健全教育决策、教育执行、教育监督权既相互制约又相互协调的权力结构，形成结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制。此外，还应建立申诉机制。申诉机制是解决失当问题的特定监督形式，属于管理救济的范畴。这样，在绩效评价中，当教师对学校管理者做出的评价有争议时，就可以向学校管理者的上级部门提请评价复议。通过这些相关配套机制的建立，切实保证绩效管理的客观公正。在实践中应把握好以下几个方面：一是建立科学民主的学校管理决策机制，确保决策的正确有效；二是强化执行力，进一步加强流程改造，改善管理，提高效能；三是加强监督和监察，确保信息畅通。总之，要着力理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的学校绩效管理运作机制。
4.绩效评估。绩效评估是学校绩效管理制度的重要环节，是对管理绩效的考核和评价。绩效评估的实际运作主要是构建好绩效评估指标体系、评估方法体系、评估结果运用体系。开展绩效评估，可采用指标考核、公众评议和察访核验相结合的方法进行。在指标考核方面，要把学生综合素质提升作为重点指标。在公众评议方面，组织学生、家长和社区进行抽样调查，对教师的履职情况、教育服务水平等进行评议。在察访核验方面，由纪检监察部门不定期地组织相关人员，通过现场察访、查核数据等方法，对被评估教师的履行职责、服务态度、工作作风、师德水平等进行明察暗访。把三种方法采集到的数据和信息通过综合分析，得出评估结果。
5.绩效提升。绩效评估之后，要引导教师充分运用评估结果，采取有力措施，进行个人与学校绩效的改进和提升。在实践中，应把握好三个环节：一是绩效结果的分析，对评估结果应运用科学的方法进行深度分析，既要分析实施绩效管理的有效做法，又要帮助教师认真查找评估结果所反映出的工作薄弱环节和不足，剖析原因；二是改进措施的制定，对评估结果分析之后，要引导教师根据自己的实际有针对性地制订出整改措施，对存在的问题及时予以纠正；三是奖惩机制的实施，适时兑现奖励，追究责任，对作出突出贡献、绩效显著的教师个人，学校要给予表彰、奖励；对绩效差的教师个人，学校要给予通报批评，必要时要适当采取组织措施给予一定的批评或处理。
尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具，却有不少学校管理者不能很好地驾驭它。
学校管理者在绩效管理中的角色定位
绩效管理实施的主体是学校管理者。如果学校管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，会导致执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能有效地落实。所以，在实施绩效管理之前，学校管理者首先明确自己在绩效管理中的角色定位，承担起相应的责任。那么，绩效管理中，学校管理者应该扮演那几个角色？
1.合作者角色。学校管理者与教师的绩效合作伙伴关系就是将二者统一到绩效上来，站到同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。在绩效问题上，学校管理者与教师的目标是一致的，学校的工作通过教师完成，绩效则通过教师的绩效体现，所以，教师绩效的提高即是学校绩效的提高，教师的进步即是学校的发展。
鉴于这个前提，学校管理者就有责任、有义务与教师就工作任务、绩效目标等问题进行沟通，在双方充分理解和认同学校远景规划与战略目标的基础上，共同确定教师的年度绩效目标。通常，学校管理者与教师应就如下问题达成一致：教师应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候完成这些工作？为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？等等。
2.疏导员角色。绩效目标往往要略高于教师的实际，需要教师跳一跳才能实现，所以难免在实现绩效目标的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时，由于教育环境和教育对象的变化，实施策略也会出现不可预料的调整。这时，学校管理者要做的工作就是疏导，帮助教师实现绩效目标。学校管理者要发挥自己的作用和影响力，与教师做好沟通工作，努力帮助教师排除各种障碍，提供指导与帮助，帮助教师获得完成工作所必需的知识、经验和技能，辅导教师改进和提高业绩，使绩效目标朝积极的方向发展。
需要注意的是，疏导和沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于学校绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，工作业绩的指导与帮助也要贯穿整个绩效目标达成的始终。这对学校管理者来说，可能是一个持续的挑战性工作。但是，帮助教师改进工作业绩是现代学校管理者的基本修养和技能，是现代学校管理职业的道德要求，更是一种管理责任。
3.书记员角色。学校实施绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，学校管理者与教师不应对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的，对绩效考核的结果的看法也是一致的。
但是，分歧是令学校管理者比较头疼的一个问题，也是许多学校管理者回避绩效考核与反馈的一个重要原因。为什么出现分歧？重要原因是缺乏有说服力的真凭实据。假如对教师的工作不做好记录，能有哪一位学校管理者可以清楚说出一个教师一年共缺勤多少次，是在哪些天，是什么原因造成的？恐怕没有。
为了避免这类情况的出现，为了使学校绩效管理变得更加自然和谐，学校管理者有必要花时间，花心思，认真、如实地记录好有关教师绩效表现的细节，形成绩效管理档案，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
4.公证员角色。学校绩效管理的一个较为重要的也是备受教师关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结，总结教师中表现得好的方面和需要改进的地方。同时，绩效考核也是学校薪酬管理、教师培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正就显得至关重要。学校管理者不仅仅是考官，更应该站在第三者的角度看待教师的考核，作为公证员公证教师的考核。
学校管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，教师的考核已不需要学校管理者多费心，可以说教师自己决定了自己的考核结果。教师的工作做得怎么样，在绩效目标、平时沟通、学校管理者记录里都有很好的体现，是这些因素决定了教师绩效考核的结果，而非学校管理者，学校管理者只需保证其公平与公正。
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