从三个视角看适应性管理与传统管理理论的差异，本文主要内容关键词为：适应性论文,视角论文,差异论文,理论论文,与传统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一种具有现代理念的管理方式，适应性管理与传统管理理念的差异主要通过组织设计视角、战略管理视角、组织文化视角表现出来。
适应性管理是针对机械式管理的刚性特征发展起来的一种与知识经济的兴起紧密相连的新型管理理念与管理方法。它与传统管理理念的差异，主要通过以下三个视角凸现出来：
一、组织设计视角
适应性管理要求领导者转变自己在管理中的传统角色，通过重视团队建设，变革组织结构，培育独特价值，提高学习能力，主动地适应外部环境的变化以实现组织持续发展的目标。
（一）把领导者的角色从老板和主管变成协调者与推动者
权力的多元化与决策的分散化是当今组织管理发展的时代潮流，这股潮流通过知识型员工需求多元化倾向的日渐增加，并随着知识型员工对组织发展核心作用的清晰凸现，正在从根本上改变着领导者在组织中的作用，迫使他们必须转换自己的传统角色。在全新的时代背景下，组织的领导者既应是出色的决策者、组织的服务员与员工的辅导员，更应是组织内外各种利益关系的协调者和组织卓越成长与员工不断进步的推动者，尤其是“生态和谐人”[1]的培育者。由于领导职能的重点在发生变化，和谐职能在各项领导职能中的地位日益凸现，管理应从追求利润最大化转向组织可持续性发展。对于“生态和谐人”，领导者的主要职能不再聚焦于程序化的组织生产、以物为中心，而是要尽可能地创造条件，在组织中培养员工的生态和谐意识，训练员工的生态和谐思维能力，培养员工与员工之间协作互济，人与自然协调发展，组织与利益相关者竞合共进的整体思维模式。这种思维模式一经形成，就会有力地推动组织成员践行符合“生态和谐人”理念的设计、生产、营销与管理等，从而又把主体自身的生态和谐特性转化为现实的生态和谐，在客体上打上主体的印记，变自然存在为社会存在。
（二）重视团队建设
现代组织特别强调组织成员之间要相互信任、坦诚合作并实现信息共享。与之相适应，在组织活动过程中，管理理念将从强调个人工作业绩转变为注重以员工之间进行有效合作为基础的团队建设，进而运用团队的交叉功能，把组织内部不同部门、不同层次的员工聚集到一起，并且以工作成果为导向，通过发挥组织团队的合力来实现组织的价值使命。这样，组织内部的信息流程不再像传统管理方法一样是信息向上流，决策往下走，而是要在组织内部积极发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。这种信息共享系统在组织发展中可以发挥巨大的协同功能，营造一种有利于成员增进认同与沟通的组织文化氛围，不但为实现有效管理创造了良好条件，而且也为在所有组织层次上开展工作提供了必要的支持。
在以团队为基础的组织中，领导者的重要职责就是为团队开展有效工作创造充裕的物质和良好的文化条件：管理人员随时向团队成员提供充分的信息，以便他们能够及时做出必要的决策；每一位组织成员不再认为自己仅仅是一名被安排在预设岗位上，并且做他们基于无奈而工作的“机器零部件”的传统型员工，而是集责、权、利于一身的组织的真正主人。
（三）多层次、差异化的组织结构
20世纪80年代以后，速度日益成为组织竞争取胜的重要法宝。面对新的超强竞争环境，组织需要建立一种能够在信息的获取、传递、反馈、加工以及处理方面富有弹性且高效率的组织结构，但这种组织结构不是建立在传统语境中、纯粹的等级控制基础之上的，而应该是一种多层次、差异化的组织结构形式，即在垂直方向上，高层管理部门允许各种不同级别的部门具有相当大的自主权，在水平方向上允许不同部门间的相互协作，在对角方向上允许信息和任务在不同级别间进行流动和分配。
在多层次、差异化组织结构中，高层主管部门不再负责为各个级别的部门制定目标，提供实现目标的方法和手段，它们的核心任务是制定一整套由上向下传送的作业流程，其中，最为重要的是为各种不同级别部门创造一个自主进行决策和学习的环境，由此，应运而生一种开放的和决策下放式的新的组织结构形式，这种组织结构形式的优点在于，“实现了目标意识灵活性与基于实地洞察和经验的效率的完美结合”。[2]
（四）在需要进行变革时制造暂时的混沌
与传统的“混沌即无序”的观念不同，适应性管理理念主张，暂时的动荡变化能够使僵化死板的组织机构获得新生，从而有利于组织进行具有革命性意义的弹性调节，并可以为组织创造一种开放性境界，进而使全体员工能够以积极的态度应对即将展现于面前的各种危机，以致抓住对组织发展极其有利的难得机遇。
根据现代进化论的观点，每当复杂系统在进化过程中达到某一临界点的时候，就会遭遇暂时的混沌，进而会导致各种各样的分叉现象。对于组织来说，当其成长过程中出现分叉现象时，要想回到原先的状态几乎是不可能的。实际上，分叉现象对于组织发展既是挑战，更是机遇。如果能够及时抓住并有效地利用这个机遇，便意味着组织可以突破原先的诸多束缚，朝着一个更为有序、和谐，更加能够适应环境变化的方向发展。因此，当组织面临暂时的混沌现象时，“与其屈服于这种发生在组织内部的不可控变化的动态，毋宁通过引发暂时的，但能够充分控制的混沌自愿诱发这种变化发生”。当然，“完成这件具有重大历史意义的事情，需要公司从生产车间到行政管理部门，最后到最高层以及上下机构的通力合作”。[3]
二、战略管理视角
传统的管理理论是基于两条途径研究战略管理问题的。第一是从外至内的途径。这种研究途径主要包括设计学派与计划学派的战略管理理论。他们都认为“战略管理是组织高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程”。[4]实际上，这种战略观是以理性主义管理哲学为其理论依据的。第二种是从内而外的途径。这种途径主要包括以奎因和明茨伯格为代表的学习学派与以波特为代表的结构学派。他们都认为：组织所处的环境具有不可预测性，任何综合性的战略都难以应对随时可能发生的环境变化，在这种背景下，组织得以顺利发展的关键因素是形成自己的核心竞争优势，战略的制定与执行不应当完全分离。从内而外的战略研究途径标志着战略观从静态走向动态的新转变，特别是明茨伯格“草根理论”的实质就是对西蒙“有限理性”理论的矫正。实际上，组织在进行战略选择时并不是完全开始于理性认识的，因为战略决策者的经验、情感、意志等非理性因素对战略选择往往会发挥至关重要的影响作用。为此，高层管理者应始终保持清醒的头脑，积极动员和组织员工不停地学习，并将员工学习视作战略管理的主要内容，以持续提高应付各种危机的能力。
适应性管理理念主张，在战略制定时，主要应当考虑三种关系：首先，处理好组织与社会的关系。在当下，人们日益认识到组织不仅是区域经济的基本单位，也是区域社会的基本细胞，更扮演着一个可以直接保护或破坏自己生存发展环境的重要角色。因此，在追求利润的同时，组织应自觉承担社会责任，以“组织公民”的身份严格规范自己的行为。其次，处理好组织与人的关系。对内，组织应是员工的家庭、学校与进行交流的平台。对外，组织应与客户、投资者、合作者、社区等外部利益相关者建立良好的和谐关系。最后，处理好组织与自然的关系。任何一个具有长远发展目标、社会责任感和使命感的组织，都应当自觉树立绿色发展观，实施绿色管理策略，追求组织与自然的和谐发展。
适应性管理进一步认为，领导者在提出战略设想之后，应将关注的焦点转向督促战略实施。当然，战略实施应有适度弹性，尤其是要具备能够抓住市场机会的快速应变能力与灵活性。“随着技术、讨价还价能力和法律约束环境的变化，以及其他主要竞争力量的出现，只有那些能够根据自身行业发展的特殊性，不断地调整自己经营活动战略的组织，才能够获得长期的竞争优势”。[5]与此同时，组织要不断提高自己的竞争实力，在组织内部引发足够的震荡，造成要适应和不断学习的内部工作环境。但是，这种震荡的幅度要有限度，并且通过目标量化和利益协调能够真正奏效。当然，适应性战略管理也强调，组织发展与外部环境之间协调问题的根本旨趣在于组织要善于创造未来，也就是说，组织不但要有对环境变化进行协调的能力，而且更要有影响环境的能力，对于企业组织而言，就是要不断地创造需求，引领消费者的消费潮流。
三、组织文化视角
组织文化作为价值观、行为规范与外在形象的综合体现，是特定组织在长期发展过程中日渐累积的结果。适应性管理认为，学习型文化是在组织的生态环境出现重大变化背景下的一种全新组织文化类型。作为一种渐露头角的组织文化形态，学习型文化是指通过营造弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥组织员工的创造性思维能力而建构一种有机的、高度柔性的、扁平的、更加符合人性而且能够持续发展的组织时所具有的文化管理模式。
（一）重视员工的作用
员工是组织的战略性资源，组织之间的竞争归根结底是人才之间的竞争。谁拥有了一流的员工队伍，谁就意味着在组织竞争舞台上拥有了更多发言权，因而，如何开发人力资源，如何使自己的员工队伍成为一流的制胜武器，将成为组织竞争的根本保障。随着“技术发展正在不可避免地快速前进，因而一切组织注定将落后于形势。人们必须不断地革新，使这种革新成为可能并从而显示出具有持久价值的唯一的竞争优势，乃是有关人员的素质。一种建立在以人为本的动力基础上的经济秩序，较之用短期行为引导人的经济秩序，更可能享有持久的繁荣”。[6]
对于任何一个组织而言，新时期管理工作的重点应该是：善于发现组织员工的长处，竭力挖掘组织员工的潜力，培育员工个人的优势，使每一位员工都能够有非常出色的表现；发展和建立为全体员工所共享的共同目标和共同价值观，使每一名员工都能够真正认识其意义，进而使大家在言行上保持一致；通过人力资源开发和员工培训，促进组织和员工共同发展，最终实现双赢的良好效果；通过有效的信息沟通和员工岗位责任制的建立，为组织发展奠定牢固的基础；把经营成果建立在对环境深刻体察的基础之上，注重培养忠诚的客户群体，或者培养具备学习能力并知道如何运用知识的人。
（二）营造健康的工作环境
传统的以泰罗制为基础的科学管理方法对工作效率的追求，是以全体组织员工在精神上的牺牲与体力上的严重消耗为代价的，人们所进行的一系列努力，包括从繁琐的纸面办公到计算机办公，从半自动化的生产厂房到自动化的现代生产车间，都对员工身心健康的带来了严重破坏。
随着社会节奏的明显加快，人们更加感受到了来自工作的诸多压力。在工作环境中，有很多与压力有关的因素，也存在着许多对产生压力进行分类的方法。英国心理学家库柏与马歇尔建立了最早的分类系统，他们确定了40个相互影响的因素，并分成了引起管理性压力的七大类型。[7]其中，七大类型中的五类就与人的工作直接有关。因此，培育学习型组织文化，为组织员工创造一个良好的工作环境是适应性管理的明显特点之一。
培育学习型组织文化，实际上就是要创造一种良好的，有利于组织员工身心健康的工作环境。学习型组织文化倡导员工之间、员工与管理者之间平等的交流与对话，人们在工作场所、共进午餐、举办活动的时候都可以相互交往、商谈工作、建立合作意向。这种积极倡导员工在工作环境中可以随心所欲进行交流和面对面进行沟通的组织文化氛围，不仅有利于组织工作效率的提高，也有利于组织学习过程的不断完善。
（三）鼓励组织创新和员工学习
传统上以职位为核心的组织本身是不利于员工学习和进行创新的，因为僵化的组织结构会成为员工进一步学习和创新的障碍：在不同级别之间难以进行良好的互动学习，因为上级总被认为高于下级，即上级的知识一定多于下级，即使他们知道的或许远远少于下级。而以知识权威为基础的组织则足以真诚地对待他人，“知之为知之，不知为不知”，上级能够在很大程度上了解下属的能力、需求、经验，而下属也知道上级的知识背景和知识结构，特别是当二者之间发现不易进行有效的沟通时，上级可以主动地礼贤下士，主动地承认自己知识的不足。可以说，学习型文化为员工开展创新活动创造了良好的组织氛围，工作学习化，学习工作化，学习不仅是组织对员工的常规化要求，而且已经演变成了组织员工的一种生活方式。