HR：职业窘境与职业发展，本文主要内容关键词为：窘境论文,职业发展论文,职业论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：
颜爱民 湖南省人力资源管理学会执行会长
嘉宾：
李红霞 湖南一力股份有限公司副总经理
彭湘玉 湘电集团总裁助理、人资部部长
方勤敏 中南林业科技大学教授
郭艳 湖南省国资委业绩考核与分配处副处长
主持人：人力资源管理在企业管理的各职能中有其鲜明的独特性。首先，从人力资源管理职能的角度而言，从原材料的供应到产品的生产、营销，人力资源管理渗透于企业价值链的各个环节，这要求人力资源管理工作强调系统管理。其次，人力资源管理的工作目标兼具日常操作性目标与前瞻性、战略性目标，工作对象从执行固定的操作程序到面对复杂多变的人性，工作内容从战略管理、变革管理到程序化管理和日常工作等，复杂多样的工作组合要求HR的工作兼具科学性与艺术性、专业性与经验性。再则，“战略性人力资源管理”概念的提出，要求人力资源管理站在公司战略的高度通过自身工作增进公司效益、促进企业发展，这就导致HR的职能定位从独立问题解决到系统问题解决，从事后矛盾的处理到事前员工的激励，从政策执行和制度修订转向战略支持和变革推动。另外，从老板对HR的心理角色定位角度而言，老板期望HR能扮演“企业人力资源的采购人、组织管理秩序的维护者、员工利益的代言人、劳资矛盾的解决人、企业文化的建设者、无所不能的助理、老板红脸时的‘黑脸’配合者和office里大家最亲近的人”等多重角色。上述多个层面的原因，造成HR们面临着多重职业窘境。各位嘉宾对此有何看法？
李红霞：我常常反思，为什么人力资源部门已经尽心尽力，但效果却往往不尽如人意，想来想去，我认为，问题的根源出在人力资源工作本身的系统性特征和人力资源部门职能局限性特征之间的矛盾。以人力资源管理中的重要模块“绩效管理”为例，绩效管理本身是个系统性的工作，但是，因为人力资源部门的职能所限，大部分企业人力资源部门只能从“绩效管理”去做绩效管理，结果基本上都停留在绩效考核的层面，并没有做到真正全面的绩效管理。举个例子，关于KPI（关键绩效指标）的制定，普遍企业的操作模式是由人力资源部门组织各个部门的直接领导人凭自己的工作经验制定自己部门的几个关键绩效指标，而由于各部门经理都只是基于自己部门的立场，并没有从企业全局性的角度去思考，制定的指标多半都是有一定的局限性的，通过这样的程序制定出的KPI操作起来必定是很不科学的，绩效管理必定无任何效果可言。而我认为，要使得KPI体系真正发挥作用，KPI的制定者应该以企业战略目标为切入点，分解企业战略目标到部门再到个人，依照层层分解下制定的KPI体系才能与企业战略目标相吻合。无疑，这样的绩效管理就还涉及企业战略目标制定和企业流程再造等问题，而这些都不是常规性人力资源部门职责范围和能力范围内的工作。
主持人：我非常认同李经理的观点。绩效管理并非单一的绩效管理问题，它本身贯穿于企业整个管理基础环节，但在实际操作中，人力资源部门只能行使自身职能涵盖的职责，这一困境从根源上就决定了人力资源部门的工作必然会形成“上层不满意，下层总抱怨”的格局。其次，李总讲到KPI指标的设计问题。它其实是一个组织的最高层面和组织体系运行相结合的战略问题。把这么一项工作交给HR来完成，如果没有系统性的支持，实际上是做不好的。
彭湘玉：我从事人力资源管理工作多年，在工作过程中，我与很多不同性质、不同类型企业的老板和人力资源总监都有接触，我想从两个方面来谈。首先，不管是国有企业、民营企业还是高新技术企业，都有企业的基本特征。而我认为，企业的基本特征就是以市场为导向，以赢利为目标，企业的核心衡量指标便是市场份额的增长和企业赢利，这是硬性指标。而至于软性指标比如人力资源管理问题，有些企业家会认为，人力资源管理的核心问题是要把人力资源激活，有些企业家更关注的是人工成本的降低，而有的企业家则是十分在意人员流失率的减少等问题。于是，企业老板对于人力资源管理“仁者见仁，智者见智”的关注和理解，决定了不同企业的人力资源管理价值导向的不一致，这就导致了人力资源管理工作的非标准性。其次，我想举一个我切身经历的案例来向大家阐述我的第二个观点：企业领导的个性决定了企业的“个性”，从而也决定了企业人力资源管理的“个性”。曾经有一个我认为非常优秀的，有着十年人力资源管理工作经验（包括五年外资企业人力资源管理工作经验）的人力资源总监在一家集团公司任职时，制作了一份员工考勤签到表，结果这份员工考勤签到表被公司董事长多次修改，最后是在董事长的亲自指导下制作完成的，可见这位集团董事长的严谨和细致。这就导致了这位人力资源总监在工作中也十分精细，集团的各个人力资源管理制度也渗透了集团高层细致、严谨的个性。谈到企业领导个性，我想大致可以分为两类，一类是企业家，另一类是老板。企业家型领导更关注企业的中长期发展，他们看重员工在企业的价值体现，而老板型领导更关注的是企业短期的利益，他们看重员工是否听话或能否给企业带来经济效益。因此，在非标准化的、对领导个性存在依赖性的人力资源管理，其工作十分模糊，根本没有统一的管理标准。
主持人：感谢彭总对人力资源管理的非标准性和领导的个性特征对人力资源管理各方面带来的影响所作出的精彩分析。HR所面临的各种职业窘境是切实存在的现象，也是我们亟待解决的问题。方教授对此有何见解？
方勤敏：谢谢主持人。我认为，首先，人力资源管理部门常常地位偏低、功能偏高的原因在于，目前我国本土企业中企业老板常常对人力资源管理部门的要求和期望过高，但实际上，基我国本土企业整体管理水平和管理者认知水平有限，人力资源管理部门应该首先要把事务性的、真正要紧的事情搞定，而转变为战略性人力资源管理还需要一个过程，毕竟我国从上世纪90年代初引入西方人力资源管理至今才只有二十多年的时间，企业实际运用西方人力资源管理方法的时间相对更短些。管理上有个说法，就是领导力一体化。整个企业的总体管理水平，即包括老板、管理者和员工的管理水平要相互协调到一定程度后，才会发生一体化的进化。中国本土企业要真正达到战略人力资源管理的高度，需要这样一段“领导力一体化”的协调时间。其次，关于人力资源管理系统性特征与职能局限性的矛盾和人力资源管理工作目标与责任边界模糊的问题。人力资源管理工作目标实际上是企业整体目标分解到人力资源部门后的部门工作目标，要实现这个目标，就要将工作目标跟清晰的工作流程紧密挂钩，并把所有的职能都打通，只有各个职能之间既边界清晰又彼此协调一致后，人力资源系统性才能体现出来。再则，人力资源工作的保健性和激励柔性的协调矛盾与非标准性的特征实则跟人力资源管理者的专业性与经验性不足有关。保健性就是保了一个本，但再往前走的话就走不下去，原因很可能是因为与人力资源管理本身的专业性没有对接起来，专业性不足便不具备稀缺性，于是，人力资源管理者在价值性不足的情况下，不可替代性很低，并且如果是本身专业性不足，会在企业管理中缺少专家权与发言权，其管理的非标准性这一块会体现得比较明显，企业的人力资源管理会在极大程度上带有企业老板的个人烙印。如果企业老板个人的人力资源管理水平高，可以弥补人力资源部门专业性不足的缺陷；而若是情况相反，则会拖累人力资源管理向专业化发展。整体来说，在人力资源管理从传统经验型向专业型过渡的过程中，企业会呈现出千奇百怪的面貌，人力资源总监/部长会面临各种职业窘境，但在这个过程中，企业都在曲折中向前发展，人力资源管理也在螺旋式的前进发展中走向必然的归宿——专业化与技术化。
主持人：谢谢方教授给我们做的系统梳理。如何解决HR职业发展问题，我总结了HR职业发展的四个方向：第一是提升组织人力资源管理的信息水平，第二个是提升人力资源管理的技术性，第三是深化人力资源管理的专业性，第四是形成让企业对人力资源专业化的管理形成沉淀性和资源依赖性。下面，我们先有请民企代表李总来谈谈这个问题。
李红霞：人力资源部门作为企业的一个“造血”部门，起着非常重要的作用，而我们民营企业人力资源工作者的确在管理专业技术水平和管理理念上亟待提升，才能避免面临种种职业窘境。我们HR需要思考自己的所作所为是否为企业创造了价值，在管理理念和认知上有所突破和提升，从而能够真正为企业创造价值。HR的提升自我、突破窘境之道我总结为三个字：第一要“正”，要正确、正直、正面：第二要“高”，不要局限于日常事务性工作和思维，而要站在企业管理全局的高度来思考人力资源工作的问题；第三要“宽”，就是要拓宽知识面和工作幅度。做到这三点，我相信，HR职业窘境的突破指日可待。
主持人：李总是站在企业老总的角度来谈HR的职业窘境突破问题，讲得很有道理。我也曾经讲过一句话：HR要“顶天立地”，“顶天”指的是要站在董事长的高度思考问题，做好上层领导的职能参谋；“立地”指的是他需要操控和落实细节，指导下属设计方案并落到实处，这才是HR的为职之道。下面我们有请郭处长从国企HR的职业发展角度来讲一讲。
郭艳：关于HR的职业发展问题，我简单总结以下四点：第一，争取“有为、有位”。要有所作为，明确自身的定位问题，把职责定位放高些、放宽些；第二，一定要让其他业务部门了解自己的工作计划，并且积极争取其他部门对本部门工作的理解和支持；第三，做到以人为本，推动加强企业文化建设，争取员工的理解和支持；第四，要争取行业协会的支持，形成资源共享模式，相互交流学习，提升自己的同时也能获取同行的支持。
主持人：郭处长给我们精炼地总结了四点提升之道，下面我们来听听彭部长对此问题的看法。
彭湘玉：谢谢主持人。我的一个基本观点就是不同性质、不同规模和不同行业的HR的职业发展规划是不一样的。总结起来分三个面，首先要做“宽”。这就要求我们的HR对企业的各个领域都要熟悉，从技术研发到生产加工再到最后的营销，整个企业链涉及的每一个环节都必须要深入了解，这样你才能真正意义上解决什么岗位需要什么人，需要多少人，如何培训、考核和激励等一系列人力资源管理问题。其次要做“深”。做“深”不是把人力资源体系做得多么深奥，而是要结合企业的特征，把体系做准做专业，真正的岗位分析、薪酬设计、培训设计等都要求很专业，这就要求HR去了解区域人力资源的特征，了解行业人力资源的特征。第三要做“高”。所谓“高”并不是你的职位要做得很高，而是你站的高度要高，要用战略的眼光看问题。客观来讲，很多企业HR对自己的规划更多是纵向发展，对企业的未来发展却了解甚少，必然会出现费力不讨好的窘境。你只有了解了老板的思想，了解了企业的发展方向和定位，才能真正做好自己的职业规划。
方勤敏：就这个问题我来谈谈我的看法。大家刚才都讲得非常好，给我很多启发。从大家的发言中可以看出，目前，无论是民营企业还是国营企业，外部环境都对HR有很高的期待，这就对未来的人力资源管理人员提出了更高的要求。而目前我们的人力资源管理从业者多半水平有待提高，所以处在“窘”的状态。某人力资源总监曾说过一句话，“我们人力资源部门几乎所有的员工都不是科班出身，都是因为在单位上表现较好，觉得适合做人力资源管理工作就把他调到这个部门。所以，最重要的一点就是对在职的人力资源管理人员进行培训。”的确，要改变人力资源管理者的职业发展困境，参加培训和自我学习提升是首要前提，并且从职业规划问题来看，也只有当人力资源管理者具备广泛的知识面和很强的专业能力时，他才能跳出“窘境”，在本行业甚至跨行业获得很好的职业发展。其次，是人力资源管理者要有战略眼光，从公司长期发展考虑问题，才能获得上级领导的认可。目前，很多人力资源管理者都在为每年企业提出的短期目标而奋斗，但常常会发现一旦外部形势发生改变、公司战略有稍许调整时，我们人力资源管理者的工作就感到非常被动，对新形势下出现的新问题觉得难以应付。所以，人力资源管理者不能仅仅停留于问题导向，扮演企业的“救火员”，要学会“未雨绸缪”，围绕企业中长期目标去想问题，向决策层提出自己的战略建议。