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尽管在书店里摆满了有关战略转型的大部头，但普遍观点却是：战略转型是很少发生的企业行为，且只发生于企业长期不活跃状态之后。多数企业更多只是将转型管理作为克服核心能力僵化的新方法，这使得变革的时间往往是经济危机已经到来或马上就要来临时。 显然，如果放任战略漂移不管，不仅会导致企业失去转型的时间，而且也会使得企业需要转型的空间更大——因为如果战略漂移已经出现而不加以扭转，必然会距离正确方向越漂越远。 那么，经理人如何尽早采取措施扭转这一趋势，并且尽可能在保证企业顺利发展的同时实现企业转型？学者们对此给出了许多办法，但实证研究显示，对于管理者而言，理解这些理论容易，掌握好传统和变革的平衡才是关键难点！ 管理战略：既要针对将来，也要继承传统 战略这一概念的根本原则是要面向未来。管理学撰稿人Robert Heller和Edward de Bono在其网站上的推广语便是“忘记过去，让未来战略瞄准一个明确的最终结果”。管理学者对经理人的一个常见批评是，过去的经历让他们故步自封，不去开发和利用未来可能出现的机会。 以经理人在分析和制定战略时采用的两个工具为例。一个是SWOT分析法，即评估企业的优势、劣势、机会和威胁。在这里，过去经历所扮演的角色，与其说是企业优势的识别者，不如说是劣势的判断者，机会与威胁只可能出现在将来。另一种工具是情景规划，实际上是让经理们睁开双眼，全面看待不同版本未来的所有可能性。主导观点很明确：战略性突破的机会存在于将来；经理人应该学会专注于将来。 但是，历史的影响绝不仅仅是消极的，以未来为导向的思维方式忽视了这一点。在宝马汽车设计博物馆里，可以看到这样一行字：“想要设计未来，必须翻阅过去。”它传递给人们的一个启示是，过去是新思想和创新活动的丰富源泉。似乎是为了强调这一点，宝马公司将创新和技术部建在临近公司博物馆和档案馆的地方。 实证研究也倾向于支持这个看法：创新往往发轫于传承和培养过去的能力。随着技术的变革，积累了相关经验和技巧的公司更容易出现创新成果。同时，运用关联技术打造出来的能力在被运用于新的技术机遇的时候，就可能酝酿出新的知识体系。例如，照明系统的发展源自煤气的输送方式。同样，电视行业的发展是由无线电制造商推动的，而不是由毫无相关技术背景的公司推动的。 公司文化：既能管理，又难模仿 从资源角度来看待战略是一种很有影响的视角。这种视角也间接认为，过去的经历很重要，企业的竞争优势在于它的核心能力——有时称为“无形资产”，即经过长时间积累并植入企业文化之中的资产。经理人应该认真寻觅能够契合和发展这些能力的机遇，但是经理人是否可以很容易地用客观、冷静的视角来看待这些无形资源？我们所了解的核心僵化，认知偏差，“组织政治”，还有广义上的战略漂移都显示，这种“客观”很值得商榷。 实际上，即使是那些执着地从资源角度来看待战略的人也承认，只有当公司的历史文化同时满足价值高、非常出色和难以模仿这三个条件，才会成为公司竞争优势的源泉。公司的历史文化如果易于估值和管理，谁都可以做到，也就无法给企业带来持久的优势。 但是，如果对这个观点稍微进行逻辑上的延伸，就可以得出这样的结论：竞争对手最难获得或模仿的能力是经理人无法具体管理的，那些想当然的能力——所谓“核心僵化”，可能就是这种能力。 总体的启示似乎是，经理人应该能够看到与过去有关的未来，并以一方来对抗另一方。不但要了解过去哪些方面可以有助于未来的发展，还要了解未来有哪些需求无法从过去获得。同时，经理人必须经常问自己：环境和市场的变化对企业的路径依赖能力有多大的推动作用，或者是否有推动能力。 换句话说，经理人需要培养一种敏感性，不仅要对重要的历史能力敏感，还要对环境变化对企业产生的影响敏感。 领导素质：既要“平凡”，也要“超凡” 企业战略的成功管理不是一件容易的事情。经理人能准确地觉察到其所在组织可用以打造当前竞争优势的（往往是暗藏的）传统能力是不够的。他们还必须创造和培养动态能力，即有意识地修改这些组织能力。因此管理企业战略，避免战略漂移需要杰出的、具有战略眼光的领导者。 什么人才是具有战略眼光的领导者？ 领导者可分为两大类：一是指导型或维持型的领导，这类领导者专注于控制和命令，重视通过连续性和缓慢改善当前形势，并采取控制式的办法：另一类是超凡魅力型或变革型的领导，这类领导是变革的推动者，他们会继续寻求未来机会，构思并动员大家去实现。这里的假设是，转变型领导者可以在面临混乱形势或不确定形势时为人们指明方向，激发大家的斗志和灵感，进而戏剧般地提升企业的表现。 这两类领导者企业都需要。但是，在研究中，人们对这两类领导者的偏爱各不相同。人们认为，超凡魅力型领导者更有可能做出大胆、激进的决定，能够让企业与过去决裂。很多畅销书都在讲述怎样才能成为一个超凡魅力型领导者，但并不是所有人都这样看待超凡魅力型领导者的作用。一些有影响力的作者认为企业不一定需要这样的领导者，甚至认为这样的领导者是危险的。吉姆·柯林斯认为，一些最成功的领导者明显具有所谓的“平凡性”，他们的成功与其说是个人魅力的原因，倒不如说是坚持与目标明确使然。 还有一些人强调领导者契合形势的重要性。也就是说，领导风格没有正确与错误之分，关键是能够根据情况调整自己的战略领导风格。总的来说，具有战略眼光的领导者要能够理解和管理保持连续性的能力与保证组织动态能力之间的微妙平衡。 价值观：既要一致，也要异议 如果觉得强有力的领导者会决定战略的方向，那么同时也会认为他们应该负责根据公司核心思想体系或愿景校准公司的经营和文化。因此，核心价值观、愿景说明、强大的公司文化等所有有助于确保公司朝着同一个方向前进的因素都很重要。 在这方面，吉姆·柯林斯认为，很多美国公司，如迪士尼、通用电气或3M.它们的成功至少在一定程度上应该归功于强大的核心价值观。毕竟，内部凝聚性的反面就是一盘散沙。但是，有人也提出了不同的观点。 如果就一个共同方向达成了一致，怎么进行变革呢？这很危险，因为人们可能笃信先前经过实践验证的，随着时间的推移渗透入组织结构内部的成功基础。大多数研究竭力去发现组织内的一致看法与企业表现的改变有无联系，得到的答案有时是肯定的，有时是否定的，有时无法断定答案是肯定还是否定。 更为深刻的研究，是竭力揭示什么样的一致或不同看法更有益或无益。这就需要认识到认知冲突和情感冲突之间的重要区别。前者指的是针对真正的战略问题尽心地辩论，而后者则是有害无利的。史蒂夫·弗洛伊德认为，这在很大程度上取决于你处在战略开发过程的哪个阶段。 在早期阶段，下一步应采取什么措施存在相当大的不确定性，最重要的是了解各方意见，而不急于下判断。这个时候就要欢迎认知冲突或建设性的冲突。但在以后的阶段，校准就成为重要的事情，有必要获得更多的一致性。 斯坦福商学院的罗伯特·伯格曼认为，所有的组织都面临“战略拐点”，他们根据对英特尔的观察，认为经理人需要随时关注所在组织里传出的任何所谓“战略杂音”——也许在靠近市场的某个位置，也许就在基层员工中间，可能存在一些对于当前战略极不满意的人，他们认为该战略落后于行业曲线。但经理人们往往很想将这些声音边缘化，不让他们发出声音，极端的做法是将他们作为破坏分子清除出去。伯格曼说，不要这样做，高级主管必须学会将组织内不和谐“噪音”与潜在战略拐点的“战略信号”区别开来。 重视而不是压制不同意见，对于经理人来说可能是一件痛苦、困难的事情。但是顶级经理人必须能够克服条件反射式的反应，不管面对的是人身攻击、对过去成就的诋毁，还是因为有人暗中破坏一致认可的当前战略而引起的愤怒，他们必须将不同看法——不管它们来自哪里——疏导为“尖刻的智力辩论”，直到出现一个更为明确的行动模式。这可能意味着尝试新看法，不断进行试验，弄清楚哪些想法是可行的，哪些想法不可行——包括制定叫停规则：当情况明确显示，某个想法明显行不通时，就要果断进行干涉，叫停试验。 这里有两个关键元素。第一，要容忍，甚至要鼓励英特尔称之为“建设性对抗”的不同意见。第二，管理层一定要具备足够的决定未来发展方向的权威和正当性，以便决策一旦做出之后，组织里的每个人，包括先前的不同意见者，都要遵守。因此，虽然存在不同意见者，最终拍板的还是顶级管理层，而组织内其他部门只是将这个步骤看作是“黑箱”。到这一步，关于怎样营造和保持一个欢迎不同意见者“文化”的实用建议就会明显缺失。 组织建设：双管齐下 毫无疑问，大多数企业或者说大多数企业的大多数时候，都属于渐进型管理的状态。在渐进型管理下，经理人更善于利用先前积累起来的能力让他们的企业有所成就，而这种只专注于利用过去的能力，会使经理人忽视对新能力和战略创新渠道的探索。而转型显而易见，如果要实现及时、甚至及早并成功的转型，必须同时做这两方面的事情。但是，说是一回事，做是另外一回事，因为问题在于，大家都知道，这两个方面都需要具备完全不同的管理风格、组织体系和文化背景。 研究者提出了解决这一困难的多个方法。伯格曼认为，这是领导层和管理团队的职责，他们应该调和意见分歧的双方，评估不同的意见，将相互矛盾的行为结合在一起。有人强调通过发展多样性——不管是在种族、性别、个性，还是工作经历方面，来打破趋同行为和群体思维。和提倡的建设性对抗一样，多样性也不是一件容易面对的事情，这不仅要求经理人对试验、持异见者，甚至是想法古怪的人处之泰然，而且还要能够充分地利用他们。 另一种解决办法是，分别针对探索新思路和利用原有思路与能力组建一个部门。例如，如果企业主要的核心业务是在现有经营战略的基础上发展企业，那么，可以建立一个独立的内部创业部门来探索新的方案，让它远离适用于利用过去思维中以严格控制为特点的管理方式。 如果无法组建独立的企业部门，那么针对具体项目暂时组建的团队也可以起到这个作用。还有人提出，组织可以定期在利用旧思路和探索新思路阶段进行转换。在对硅谷高科技行业的研究过程中，肖纳·布朗和凯西·艾森哈特将这种做法描述为“变革节奏的设定”（time pacing）。例如，在谷歌和3M，甚至是一些制造企业里，公司鼓励员工在工作时间里做好日常工作之余（利用过去的思路）花一些时间研究自己喜爱的某个革新项目（探索新思路）。 （中欧国际商学院叶恩华教授对本文有重要贡献）