创新＝苹果文化＋GE战略＋索尼精神＋3M管理，本文主要内容关键词为：索尼论文,苹果论文,战略论文,精神论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
已故管理学大师彼得·德鲁克对“创新”所下的定义是：创新是赋予资源创造财富的新能力。创新赋予资源新的能力，使资源创造新的财富。
创新使人类生活不断发生戏剧性的变化。在今天的社会中，那些未能创新的企业将陷入严重的危机之中。为了抓住创新创造最富生命力的资源，企业应该作一系列的变化。
苹果式文化是创新的基础
爱德华·泰勒在其代表作《原始文化》中说：“文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。”企业创新的基础在于公司文化，而非制度，制度可能会束缚员工的创新。马赛罗·伊布加说：“如果你行动的基础只是在了解它以后，你就别指望能创新。”
张瑞敏对海尔文化是这样表述的：“如果概括成两个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。”国际营销大师科特勒在其名著《营销管理》中描写道：“在美国加利福尼亚洲南部的海尔工厂的围墙外，到处都是中英文的旗帜和海报，上面写着‘创新是海尔文化的灵魂。’然而，如果海尔领导的思想不能演变成海尔的文化，海尔的基业长青将画上休止符号。”一个企业的文化，就像人的血液，可以激荡整个肌体，就像电流，可以驱动整个机器。
世界上创造不朽传奇的公司，当之无愧的是苹果电脑。从1976年公司成立至今，苹果电脑不断推出令人瞩目的新产品：最早的苹果PC机，Mac兼容机，马金多奇，PowerBookG3，iBook，Mac OS X，Power G4，iPod，LCD iMac，Power Mac G5和iPod＋iTunes。
有个诗人如此描写苹果公司文化所创造的IT史诗：
世界上在IT业，她独一无二，无与伦比。她创造了个人电脑产业，但是如今她却被挤在边缘，仿佛是这个产业的过客；这是一个赤裸裸商业化的领域，金钱是唯一的指挥棒，只有她依然在越来越冷落的象牙塔彷徨留恋。这是一个野蛮人的领地，用冰冷冷的金钱、产品和技术改造一个时代，只有她依然怀抱文化，试图为这个世界注入人文和情怀。
她是高科技公司，但她还是艺术家；她也得为股价和生存而战，但她还是诗人；她经历了无数内忧外患和生死考验，但她依然如生命力不息的战士。传统高科技的竞争规则，世俗成败的观念和标准，都无法衡量她、评价她。她不断受伤、不断自残、不断迷途、不断失落，但是她的生命力总是超越我们凡人的思维。
因为有了她，IT业因此不过于机械，不过于冷酷。她就是苹果，就是乔布斯和沃兹缔造的奇迹，整个IT业的孩童，所有电脑用户的情人，全人类的诗歌。
苹果公司的文化来自于其创始人史蒂芬·乔伯斯和斯坦福·沃兹尼克。反对崇拜偶像的乔布斯和沃兹尼克将他们的个性深刻地融入苹果公司文化，以至于他们两人离开公司后这一文化还长期保留着。他们“做自己的事”和“无视权力”的哲学赋予了苹果公司独特的企业文化，正如苹果公司总部上空飘扬的海盗旗。苹果公司的创新和挑战式文化培育出了无数成功产品，将苹果公司推向了IT业的顶峰。
任何一个想成功的企业都必须充分认识到创新文化的重要性。当企业的内外部条件发生变化时，企业的文化会相应地调整、更新、丰富、发展企业的内容。换言之，谁拥有文化优势、谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。创新文化会直接作用于人的观念意识和思维方式，使企业成为一个学习型组织。
GE式战略考量什么业务值得创新
企业创新的形成必须通过企业与个人的共同努力，但是，企业的创新需要正确的战略规划。英文strategy（战略）一词源自古希腊文，意为“将军的艺术”，而现代人则将它描述为“领导的艺术”。战略一词可以这样理解：为了实现某一目标而设计的重大、长期和决定全局的行动方案。
以“梦想成就未来”为使命的通用电气（GE）把它的业务部门称为战略业务单位（Strategic Business Unit，SBU），通过设立战略业务单位来创新其业务。GE为此创立了著名的投资业务组合评估模型——GE模型。
GE模型简称为“九格图”，它能够帮助公司对战略方案的投资组合进行评估（参见下页图），要求企业管理人员对现有的产品及市场计划中的业务优势和市场吸引力作出3种判断（高、中、低）。这种方法可以帮助管理者甄别公司营销环境的信息和关于战略本身的信息，并将其转化为相关的审核标准。
GE模型对每项业务的评定主要根据两个变量，即市场吸引力和业务优势。这两个变量对评定一项业务具有极妙的意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场上获胜所必需的各种条件，它就可能成功。如若缺少其中的任何一个条件，就很难得到显著效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场上大展宏图，同样，一个孱弱的公司也不可能在一个朝阳市场上大有作为。
市场吸引力部分帮助管理者回答“这个创意是否是个好主意”。为回答这一问题，管理者必须对一些要素做出判断，诸如市场规模、增长率、竞争的性质、该计划的潜在环境和社会影响，以及法律会对它产生什么影响等。
业务优势部分侧重于公司有效寻求产品及市场计划的能力。为了对这一部分做出判断，管理者必须评估公司是否有合适的人选占执行方案；这一方案是否与公司的形象和利润目标相一致；在目前的技术能力、成本和规模条件下，公司是否能抢占足以盈利的市场份额等。
GE模型认为位于图中左上角的机会是最佳增长机会，与之相反，右下角的格子意味着业务无增长，这些格子里的业务可能会继续带来收入，但它们绝对不值得再进行大量投入。中间格子代表边界业务，即它们可能向两个方向发展。GE可能会继续支持这些业务，也许会拒绝新的方案。GE的方法可以避免公司掉入陷阱，以及由于使用过于简单的标准（如投资报酬率或市场份额分析）所带来的失误。GE的战略规划使它的每一个事业部在世界上的各个领域都是数一数二的。
索尼以“土拨鼠精神”激发创新士气
日本索尼公司从昔日的街道作坊发展成为世界电器巨人，综观这家企业的历史就会发现，索尼积极追求公司精神的个性化色彩，在人才管理上也标新立异。索尼将公司精神形象地比喻为“土拨鼠精神”，要求公司要像土拨鼠那样，永远挖掘新技术，开扩新品种，追求个性色彩，把索尼办成“不靠模仿他人而成长的公司”。为此，索尼严正声明“绝不抄袭仿造，要选择他人不易搞成的产品”。正是在这种精神的鼓舞下，索尼不断追踪新技术，开发新产品，领导着电子工业产品的新潮流。
索尼在发展的道路上有过许多不成功的例子。20世纪40年代末期，索尼在消费品市场上的尝试几乎葬送了这家刚刚成立不久的公司。但不如意的事仍属少数，今日索尼扩展的业务范围极其广泛，从日常消费品半导体、电池、录音带和录像机，到专业应用的计算机通信设备，甚至包括工业机器人。
索尼是如何创造奇迹的？索尼创始人、名誉董事长井深大在接受《财富》杂志记者采访时说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”事实上，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。
和井深大一起创建索尼的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”
为了做到这一点，索尼在日本一些大学的工程学院中选拔技术天才，但招收人员时并不挑选那些各门学科中的最优者。索尼需要的是NEYAKA，即那些乐观向上、思维敏捷、兴趣广泛的员工。索尼建立了“自我改进”制度，允许有进取心的工程师不通知其部门主管即可到其他部门寻求自己感兴趣的项目。
2000年以来，日本的许多大型企业都为利润下滑所困扰，索尼也不例外，在部分领域索尼正在被竞争者赶超。但目前索尼所面临的危机更加激发了它的“土拨鼠精神”和“索尼再造工程”，正如索尼总裁在《索尼神话的五次破灭》中所说的那样：“索尼是在每次神话破灭的时候变大变强的。”
像3M公司那样组建创新团队
传统的创新开发过程是非常程式化的：新产品设计、开发，移交至生产部门，随后推向市场。当技术、产品特性和竞争环境可以预测并且演化缓慢时，传统的产品开发过程可以很好地进行。但是，在竞争激烈的商业环境中，渐进的方法是低效率的，它会导致生产出过时的产品。
现在，许多公司把新产品开发的工作指派给新产品开发组。新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责把一项特定的产品投入市场。美国《设计新闻和购买》杂志曾做过一个调查，80％的被调查者说他们的公司通过跨部门的团队管理来开发新技术和新产品。
唐·李斯特具有十几年的新产品合作团队领导经验，他对组建新产品合作团队提出了如下要求：
团队领导有很强的能力和专业技能。
团队成员的能力和专长。
对特定的新产品概念有浓厚的兴趣。
个人收益的潜力。“这对我意味着什么？”是什么因素驱使人们加入这一团队？
团队成员的多样性，包括种族、性别、国籍、经验、专业等方面的多样性。越是具有多样性，团队成员的观点涵盖的范围就越广，团队的创新潜力就越强。
3M公司是世界公认的头号发明公司，每年要推出200多个新产品，如今生产开发的产品高达6万多种。3M公司认为：创新有技术推动的创新，需要拉动的创新，交互式创新，一体化创新和网络化的创新。
3M公司每年拿出销售收入的6.5％作为研究与开发费用，不仅鼓励工程师，而且鼓励每个员工成为“产品冠军”。公司鼓励每个关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现新产品开发的知识、新产品的市场在哪里、新产品盈利的可能性。公司推行“15％法则”，允许员工有15％的工作时间可以“违反纪律”干个人感兴趣的事。而3M公司的目标是：公司销售的产品中必须有30％是4年前不存在的产品。
3M公司认为：成功的创新需要有效的组织安排，如果新构思得到公司的支持，就将成立一个新产品试验组，人员来自于新产品研究和开发部门、制造部门、销售部门、营销部门和法律部门。每一个新产品试验组由“执行冠军”领导，由他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义干扰。
创新需要走在别人的前面
综上所述，创新型企业需要建立苹果公司的文化、GE的战略、索尼的精神和3M公司的管理——文化奠定创新基础，战略规划创新方向，精神激发创新士气，管理决定创新成败。
齐帝克说，在每一天早晨，一只鹿醒了，它知道它必须比跑得最快的老虎跑得还要快，否则，它必死无疑。在每一天早晨，一只老虎醒了，它知道它必须比跑得最慢的鹿要跑得快，否则，它必然饿死。无论你是鹿还是老虎，都无关紧要，因为当太阳升起的时候，你必须跑得更快。创新也一样，也要跑别人的前面，只有这样，创新才有现实意义。