企业职务薪点表及其设计技术，本文主要内容关键词为：职务论文,技术论文,企业论文,薪点表论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业人力资源管理中，职务薪点表具有重要地位，它不仅是薪资分配的依据，而且是工作阶梯的支柱。本文从实际出发，对职务薪点表设计中的一些重要问题进行探讨，并提出可能的解决办法。
一、职务薪点表的设计原理
所谓职务薪点表，是以职务价值为依据确定员工基本工资的二维量表，因工资水平以薪点数表示而得名。一般说来，职务价值与基本工资正相关，价值越大，工资越高；但由于不同企业的不同情况，二者相关的具体方式是不一样的，由此体现出企业人力资源开发与管理的不同特点。
相关方式的差异如下图：
图中，纵轴为工资水平，横轴为职务价值，x、y为两条不同的职务薪点曲线。由图可以看出，虽然工资水平都随着职务价值上升而上升，但上升的趋势不同。在职务价值变动幅度一样的情况下，x线的工资变化幅度要大于y线。而企业薪点表的设计，关键在于合理地确定二者的相关方式，求取职务薪点曲线的斜率。
用数学公式表达上图：
W=f（P）
式中，W是基本工资，P是职务价值，f是函数关系，在图中表现为曲线斜率。职务薪点表设计的任务，是确定基本工资随职务价值变动的方式，即建立二者的函数关系式。
为此必须解决如下问题：
（一）确定职务评价标准
不管是对基本工资还是对职务价值进行比较，都必须建立同质的数量变化区间。二者之中，由于基本工资可以用货币量刻画，因此不成问题，问题在于如何对职务价值进行比较。在实际工作中，职务是千差万别的，如果不在一定程度上舍弃其特殊性，从中概括出普遍性的东西，不同职务之间就不能比较。那么怎么概括？从不同角度、不同程度进行概括，会出现不同的比较结果。一般说来，概括程度较高，包容的职务范围越大，但可比内容就越少，因而比较结果的说服力较弱。反之，就可以比较得具体一些，但范围却要受到限制。如何制定职务价值的比较尺度，是职务薪点表设计的首要环节。
（二）建立职务等级结构
职务价值比较尺度一旦建立，就必须对具体职务进行价值评估，划分职务等级。在实际工作中，职务间价值差异的情况很复杂，有的差异悬殊，有的差异微小。差异悬殊的自然应该归于不同职务等级，差异不大的怎么办？由于企业职务等级不能过多，需要一个合适的等级层次，这就需要进行职务价值整合，把相近价值的职务归为同一等级，滤掉同一等级职务之间的价值差异。在这一整合过程中，不少价值相近的职务会受到人为调整，有的被划入上一等级，使价值高就，有的被划入下一等级，使价值低就。就每个具体职务而言，究竟高就还是低就，是根据实际需要人为选择的。
（三）确定职务工资水平
职务等级确定以后，不同等级应取什么样的基本工资水平？这是职务薪点表设计的关键。一般地说，职务等级与工资水平有两种对应方式。一种是直线式，即设定一个比值，职务价值每变动一个幅度，工资水平也按这一比值调整相应的幅度，不同等级职务采用同一的调整比值。这种对应方式表现在几何图上是一条直线。另一种是曲线式，即不同等级上的职务价值变化，所引起的工资水平变化幅度不同。例如在职务等级低的区间中，同等幅度职务价值变化所引起的工资水平变化，就小于等级高的职务等级区间。例如职务二等与三等的价值区别为50，工资差异是200元；职务12等与13等的价值区别为100，工资差异却是1000元。这种对应方式，在几何图形上表现出来是一条曲线，曲线不同部分的斜率不同，其中一部分线段的斜率大于另一部分线段。两种对应方式中，后一种方式能够更具体地体现企业薪资管理的政策选择，因而应用较广。与此相应，就出现了工资标准的设计问题。当职务工资变化与职务价值变化取同一比例关系时，不同等级的职务工资标准可以在职务价值基础上直接导出；如果不按同一比例变化，则工资标准就需要每个职务等级逐个地具体设计，通过这种设计贯彻企业薪资管理的政策意图。
（四）建立职务薪点体系
不同职务的基本工资可以折算为一定的职务薪点，由此建立起企业的职务薪点体系，并以职务薪点表的形式表现出来。薪点作为一种计量单位，只用来表达不同职务薪资水平的比较关系，不表达各个职务的实际薪酬水平，后者在职务薪点的基础上乘以薪点价得出。由于企业状况是不断变化的，为了使员工薪资与经营管理需要挂钩，可以在不同情况下确定不同的薪点价。由此产生的结果是，虽然员工的实际薪酬水平在变化，但企业的薪酬关系结构不变化，从而保证了薪酬分配的同一性和稳定性。这也正是职务薪点表的意义。
确定职务的评价标准、等级结构、工资水平、薪点关系，是建立职务薪点表的四个基本环节。其基本原理，是在职务价值差异的基础上，引入体现政策倾向的中介变量，建立不同职务之间基本工资的差异格局，从而系统地说明不同职务在企业中的相对地位，体现出一定的企业价值观。由于企业价值观是企业凝聚力赖以形成的重要条件，因而职务薪点表不仅是薪资管理的重要依据，而且能够对员工开发起导向作用，成为企业人力资源管理的重要杠杆。
二、职务薪点表的设计关键
一个合理的职务薪点表，必须处理好如下几个方面的问题：
（一）职务薪点的内外公平性问题
一个职务的价值大小，既有客观性又有相对性。所谓客观性，是说其工作内容和形式是确定的，谁看都一样；所谓相对性，是说同样的工作内容和形式，对于不同的评价者而言，具有不同的意义和重要性，因而不同的主体会做出不同的评价。一般地说，实践中有两类不同的职务评价主体，一是企业，二是市场。企业进行职务评价，强调本企业的特殊性。对体现本企业特殊要求的职务，会给予较高的评价，但这种来自企业特殊要求的职务价值，在市场上不一定能够得到认可。例如一个设备部经理的职务，如果该职务的任职资格要求任职者对本企业设备全面了解，并有较长时间的本企业相关工作经验，那么该职务可能是企业的关键职务，具有较高的价值。但这一职务的上述特点，在该企业之外就难以得到同等重要的评价。反过来也一样，职务价值的企业评估结果低于市场也是可能的。这就出现了职务价值内部评估和外部评估的衔接问题。如果职务的企业评价结果低于市场怎么办？还以设备部经理为例，如果这一职务的企业评价结果是15万元，而市场价格是10万元，那么不向市场靠拢，企业会加大经营成本；一旦向市场靠拢，则可能破坏企业职务薪点体系。这是企业职务薪点统一性与市场竞争灵活性之间的关系问题，体现着职务评价内外公平性的矛盾。
（二）职务薪点的地位与作用问题
职务薪点与员工的基本工资相关，而基本工资的涵义在不同企业是不一样的，通常包括的项目有基础工资、工龄工资、职务工资、技能工资等。这就涉及到了员工的薪资结构问题。总的说来，员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，前者主要体现员工的劳动力价值，在成本工资中支付，表现为基本工资；后者主要体现员工的劳动贡献，与工作业绩挂钩，表现为效益薪酬。而基本工资中又可分为劳动者基本生活费用与劳动技能再生产费用两个方面，前者构成基础工资，参照一个地区最低生活标准确定；后者比较复杂，职务工资、技能工资、工龄工资等等都可划入这一范围。重要的是，当把职务薪点作为薪资分配基础时，实际上是把职务价值当成劳动技能价值的主要衡量标准，但这并不意味着不考虑员工本人特点和工龄的意义。这样一来，基本工资这一块就出现了多样化的处理方式。它包含哪些项目？不同项目的权重如何？彼此之间如何加以关联？都是设计职务薪点时需要考虑的问题。关键在于，如何把握职务评价结果与劳动技能再生产费用之间的同步性？这个问题在操作中体现为，如果基本工资总体水平已定，其中的职务工资占多大比重合适？对此的不同处理方式，无疑会对薪点表的设计产生不同的影响。一个职务工资在基本工资中占有70％比重的企业，与一个职务价值只占30％比重的企业，职务薪点表的数值是不能一样的。
变动薪酬的引入，使问题更为复杂。变动薪酬随工作业绩变化，工作业绩由考核得分表示。但不同职务的同样考核得分，所反映的贡献是不一样的，价值大的职务，在得分相同的情况下，比价值小的职务做出的贡献更大。因此，变动薪酬的支付要考虑职务价值差异。不仅如此，变动薪酬的核心是企业效益分享。如何分享？在企业职务体系中，越是高层次的核心职务，其工作状况对于企业效益的影响越大。按照风险制造者承担风险责任同时享受风险收益的原则，核心职务的变动收入比重应该大于低层次的普通职务。这样一来，即使把职务价值和考核得分综合起来考虑问题仍然不够了，还必须引入一个新的中介变量，即职务责任系数，其结果会使职务薪点与职务价值的偏离更大。在高等级职务中，职务价值有一部分被转化为责任系数，用来放大绩效考核对薪酬变化的调节力度。也就是说，可以有意识地使高等级职务的职务薪点低于其职务价值，以降低这类职务的固定收入水平，加大约束激励强度。如何在职务评价基础上，综合上述两方面考虑，合理确定职务薪点，是职务薪点表设计的又一个难点问题。
（三）职务薪点的测算方式
从上述分析可以看到，虽然职务薪点是以职务价值为依据建立起来的，但不是职务价值的直接体现，而是受到了薪资结构和分配政策的影响。总体说来，薪资结构中职务工资所占的比重越大，职务薪点对职务价值的偏离就越小；分配政策中各职务之间责任系数区别越大，职务薪点对职务价值的偏离就越远。这种偏离不仅是必然的，而且是必要的，以此可以对职务薪点统一性与市场竞争灵活性之间的矛盾进行调解。但是，如果这种调节的空间太大，方式太随意，则会使职务薪点失去意义，难以发挥对薪酬分配和职业开发的引导作用。因此，必须找到影响职务薪点体系的相关变量，把握这些变量的特点与相互关系，才能对职务薪点进行具体测算。为此，有必要以职务价值为参照系，进行薪资结构与责任系数分析，寻找三者各自的变动方式和相互之间的关联方式。其结果，会形成职务价值、薪资结构、责任系数三条曲线，其中任何一条曲线的变动，都会影响另外两条曲线的取值。企业的职务薪点体系，就在这三条曲线的综合作用下建立和运行。由于这三条曲线中，职务价值曲线是对企业工作体系特征的分析和刻画，最为稳定，而薪资结构和责任系数可以根据不同时期的企业需要来确定，较为灵活，因此三者之间的综合作用以职务价值曲线为基础。也就是说，职务薪点本质上仍是职务价值的反映，只不过不是直接反映，而是间接反应。如何把握职务价值、薪资结构、责任系数三者之间的关系，从量化处理的角度进行关系分析，对职务薪点进行测算，是职务薪点表设计的第三个难点问题。
三、职务薪点表的设计技术
上述难点问题的解决，关键在于职务分类、职务评价、职务发展等环节。为此需要专门的分析处理技术。
（一）职务分类技术
所谓职务，一般而言，是指员工在其岗位对企业所承担的职责和任务。但这个定义缺乏具体操作性。关键在于怎么确定职责与任务的具体范围。企业中每一个岗位都有其工作内容和形式的特殊性，如果对这种特殊性进行全面刻画，那么每个岗位都可以当成一个职务；因为即使同样是营业员、财务员、工程师，也具有工作任务、工作环境、工作关系的差异。但在企业管理中，把每个具体岗位当成一个职务来管理，不仅费时费力，而且没有必要。因此职务管理的第一项工作，就是进行岗位比较和职务分类，即把相似岗位归为同一职务，再把相似职务归为同一职系，在职系的基础上归纳出职组和职门，由此形成企业的职务体系，这就必须制定职务分类标准。分类标准怎么定？或者说，怎么界定职务工作内容和形式的相似性？有两种倾向：一是分类标准细一些，“相似性”的要求严一些，其结果是职务类别划分得多一些。反之，则职务类别少一些。究竟职务分类宽严的幅度怎么才合适？这要结合薪点分布的方式来考虑。分类标准越宽，同一职务中包含的岗位就越多，当对它们给予相同薪点时，被人为舍弃掉的价值差异就越大，相应地，企业中职务等级层次就越少。因此，哪些岗位应该归为同一职务，是一个很重要的问题。实际工作中常用的办法是，对职务分类进行权变处理，越是重要的核心岗位，分类标准越细，反之则粗放一些，以此满足企业对不同岗位的不同管理需要，突出职务薪点设计的重点。
（二）职务评价技术
不同职务的价值，取决于其对于企业的不同重要性，并受到任职人员稀缺性的约束。正是这两方面考虑，决定企业的职务评价标准。职务评价技术的关键，在于通过提炼合适的评价要素，构建企业定制的职务评价标准。为此必须处理好两方面问题。一是企业特殊性与市场通用性的关系。每个企业都有自身的管理特点和政策倾向，这必然会影响职务评价标准的设计。把苦、脏、累、险当成职务评价的主要依据，与把“风险创新”当成评价的主要依据，会形成完全不同的职务评价标准，从而产生差别悬殊的职务薪点体系。但是，必须看到，虽然企业有权力按自己的要求进行评价要素的选择，但不能不考虑评价结果与市场的衔接，否则就很难行得通。而市场具有自身的职务评价标准，这种标准不是来自哪个企业的特点，而是来自整个社会的人力资源供求关系。困难在于，这种市场标准虽然客观上起着约束作用，但并不具有直接的表述方式，往往需要企业来分析和推导。也就是说，企业在进行职务评价标准设计时，要考虑企业特点和市场规律两方面的状况，自觉地从内外公平性的结合上来考虑问题。第二个要处理好的是一次评价与多次评价的关系。职务差异表现在职门、职系、职务等不同层次上，而不同层次的差异幅度是不一样，职门之间的差异必然大于职系之间的差异。那么评价标准怎么定？是建立一个统一标准对所有职务进行一次性评价，还是先根据职门之内的评价标准，对属于同一职门的不同职务进行比较评价之后，再根据职门之间的评价标准，对不同职门进行比较和评价，然后综合两次评价的结果，确定具体职务的价值？前一种方法简便，但不容易平衡不同职门之间的差异，因而说服力较弱。相比之下，后一种方法更容易满足企业具体操作的需要。通过有层次的关系处理，有助于解决内部公平与外部公平的衔接问题。
（三）职务发展技术
职务薪点体现职务在企业内的相对价值，对员工发展起导向作用。这种导向怎么实现？有两条具体的途径。一是向其它职务晋升，这可能需要员工改变技能结构，并受到可晋升职务数量的约束。二是在原有的职务上发展，这不需要员工改变技能结构，但必须有同职发展的空间。后一种途径是非常重要的，实际的员工发展往往是两条途径的结合。同职发展的通道，常常通过技能级别的设计来实现。即在同一职务上工作的员工，由于不同的技能水平，可以具有不同的薪资水平。这又有两种不同的处理方式。一是双轨制，即职务工资与技能工资分离，前者随职务定，后者随职员定，员工的实际待遇，是两方面待遇的相加。二是单轨制，即职务工资与技能工资不分离，在同一职务设立不同的薪点档次，按技能标准对员工进行测评，达到不同技能水平的员工具有不同的职务薪点。前一种方式简便易行，但不容易鼓励员工提高本职工作技能；后一种方式把技能测评与职务薪点直接结合起来，更能促进员工在原职务上发展。但采用后一种方法，对不同职务需要设计相应的技能评价标准，因而是一种工作量较大的薪点设计方式。
职务分类的权变方式、职务价值的多层次评定、职务发展的双重通道，有助于解决职务薪点设计中面临的职务价值公平性、薪资结构多样性、责任系数递进性等问题。
总之，职务薪点表作为企业人力资源管理的重要工具，在实践中具有多方面作用。对于职务薪点表的设计和运用必须把握一个原则，即职务薪点只是职务价值的间接体现，二者之间不能进行直接等同，否则难以适应企业的实际需求。而在影响二者关系的中介变量中，薪资结构和责任系数占有关键地位。企业的职务薪点表设计，关键在于处理好职务价值、薪资结构、责任系数三者之间的关系，其中职务分类、职务评价、职务发展等方面问题的技术处理具有重要意义。
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