1.华蓝设计（集团）有限公司 广西南宁 530011；2.广西华蓝工程管理有限公司 广西南宁 530011
摘要：企业转型过程中，影响要素包括战略、体制、模式、技术、人才等诸多要素。本文通过深入分析中国联合公司、上海现代集团两家建筑设计企业的转型历程，归纳总结影响企业转型的四大关键要素：战略规划、机构改革、人才培养、体制创新，为大型建筑设计企业转型提供相应的指导和经验借鉴。
关键词：建筑设计企业；转型；关键要素
1.引论
随着供给侧改革的持续深入推进，建筑行业改革步伐加快，建筑设计行业环境不断发生巨大变化，新的发展模式、营业方式、商业业态等正在形成。在市场化、信息化、国际化、资本化、绿色化等战略背景下，行业企业内部也正处于动态探索和调整中，业务模式、管理模式、技术手段和体制模式等渠道都将是行业企业改革创新的方式方法。在企业转型过程中，战略、体制、模式、技术等都是影响转型成功的要素，哪些才是关键的要素，决定转型的成败，这值得深入研究和探讨。
2.建筑设计企业转型案例解析
2.1中国联合公司
2.1.1公司基本情况
中国联合工程公司（以下简称“中联公司”）是以原机械工业第二设计研究院为核心，联合多家国家甲级勘察设计单位组建的大型科技型工程公司，隶属于中央大型企业集团、世界500强企业——中国机械工业集团有限公司，总部设在杭州。现有员工6000多人，专业技术人员占95％以上，现在职中国工程院院士1人，拥有全国工程勘察设计大师7人、“新世纪百千万人才工程”国家级人选1人、享受国务院政府特殊津贴专家101人、具有高级技术职称的专家1020人（含教授级高工164名）。公司具有各类国家一级注册工程技术人员1335人，有美国项目管理专业协会(PMI)认证项目管理专业人士(PMP)76名。作为国内最早组建的国家大型综合性设计单位之一，中国联合设计了以上海电气、东方电气和哈尔滨电气三大动力基地为代表的一大批国家装备制造业骨干企业，设计和建设了300多座电厂，数以千计的标志性民用建筑。
2.1.2转型升级历程
2000年开始整合，2001年到2005年主要从勘察设计向总承包业务拓展，2006年以后进入以总承包业务为主导的多元集团化发展阶段。
表1中国联合公司转型过程分析简表
2.2上海现代集团
2.2.1集团基本情况
上海现代建筑设计（集团）有限公司系上海市国有资产监督管理委员会出资的国有独资公司，于1998年3月由原华东建筑设计研究院有限公司和上海建筑设计研究院有限公司合并组建成立，开启集团化发展模式。2015年10月成为华东建筑集团股份有限公司的控股股东，顺利上市。公司是一家以建筑设计为主营业务的现代科技型企业，2001年至2012年连续十二年被美国《工程新闻纪录》列入“国际工程设计公司200强”和“全球工程设计公司强150强，并挤身全国工程设计企业前五名。现有各类专业员工7000余人（包括400名外籍员工），其中中国工程院院士2名、全国勘察设计大师8名、上海市企业领军人才8名，教授级高级职称160余人、高级职称1400余人，拥有注册建筑师、注册规划师、注册工程师、注册造价师等各类专业注册从业资格的人员1700余人。集团作品遍及全国各省市及20多个国家和地区，累计完成上万项工程设计及咨询工作，建成大量地标性项目。团拥有1个国家级企业技术中心和5个上海市工程技术研究中心，近6年有1261项工程设计、科研项目和标准设计荣获国家、省（市）级优秀设计和科研进步奖。
2.2.2转型升级过程分析
1979年到1997年是由事业单位改为企业的阶段，实现三大转折，1998到2015年，探索集团化发展阶段，实现发展转型，2016年至今，完成上市，利用资本市场实现企业创新发展。
3.关键要素识别与提取
从上述两个案例来看，大型建筑设计企业转型的最终归宿就是上市，只有完成上市，企业的营业收入和利润才能有量的剧变和质的飞跃，成为具有较大影响力和行业的领头羊，在竞争中立于不败之地。在转型过程中，战略规划、机构改革、人才培养、体制创新是影响转型的关键要素。
3.1战略规划
战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。在上述的案例中，中联公司和上海现代企业都非常注重战略规划，尤其是中联公司，既有规划，还有规划实施评价与调整。中联公司改革之初，就委托机械工业规划院进行了战略研究，进一步确定了将工程总承包作为公司的战略业务，提出五年后公司年营业额达到20亿元的发展目标。在战略实施过程中，公司结合战略委员会的意见根据运作实际和外部环境变化情况，对战略措施进行了适时的调整。对这个整合后的公司而言，战略制定对公司的发展具有举足轻重的左右，为公司发展指明了方向，并相应制定了详细计划，使战略得以很好落实。
表2上海现代集团转型过程分析简表
3.2机构改革
在企业的转型过程中，因为业务转型、技术转型等的需要，机构的改革是必要的。中联公司组建初期，公司邀请上海复斯管理咨询公司进行管理诊断和咨询，对工程公司的组织结构和运行方式进行研究，并据此对公司本部进行了战略转型的组织改造，对公司转型总承包业务和海外业务拓展具有重大的推进作用。组织改造的主要措施是撤消过多的工程分公司，由总部直接管理业务经营部门，分公司下属专业所重组改造成由总部直管的两个工程部。工程部负责开拓和承接能源与环境工程及工业工程总承包业务和设计承包业务，负责相应设计业务的组织知生产，并参与相应总承包业务的组织与生产。
3.3人才培养
工程咨询高度依赖科技创新和人才资源，上海现代集团始终将科技和人才作为推动创新发展的重要支撑。从成立之初，集团前身的华东两院聚集的都是海外学子、国内顶尖设计人才。正是因为对人才的重视，现代设计集团培养了一大批国内具有影响力的设计大咖。加大技术投入，树立科技兴企、人才强企的理念，有效培育核心竞争力。
3.4体制创新
中联公司在整合转型过程中，重点对经营机制和激励考核机制进行完善与创新。一改之前事业单位的计划经济体制，对经营工作实施聘任派驻制，由经营管理部代表公司和总裁对个人授予设计业务和总承包业务的经营权，并派驻原单位（如设计所）从事两类业务的经营工作。被授权的个人代表公司开展业务经营，而非代表所在的部门开展经营。考核指标分成核心业务指标和战略业务开拓指标，分别进行科学考核，促进经营经理对总承包业务的推进。对核心业务及战略业务实行不同的管理和考核分配方式，核心业务按放权让利的原则分别与公司进行收入分成；战略业务实行以项目经理负责制为主线的集中管理，由公司本部直接考核到项目组。同时，为开拓工程总承包业务制定了详细的激励与考核办法。具有针对性的经营机制和激励考核机制释放了企业的活力，总承包业务开拓人员及团队积极性得到极大提高，业务量大幅提升。
4.保障措施
识别了这几个关键要素，企业应该从以下几方面提供应有的保障：一是适应新常态，结合自身实际制定发展战略规划，明确发展目标及方向；二是深化内部改革，打造充满活力、管控有序、高效运转的运营体系，重点是调整组织结构模式，制定配套的运行机制；三是加强人才队伍建设，提升队伍整体素质，夯实企业发展基础，尤其是复合型人才的培养，即具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍。
5.结语
当前形势下，经济增速放缓，固定资产投资紧缩，一线城市房地产行业有萎缩之势，这种影响势必逐渐蔓延到二三线城市，大大影响各地建筑设计企业的生存形势，建筑设计企业的转型迫在眉睫。正确识别转型过程中的关键要素，有助于企业顺利转型，走向新的发展之路。本文的分析主要着眼点在于大型的建筑设计企业，在其转型过程中，战略规划是转型的指导，是转型方向的明确，人才培养是核心与根本，组织机构改革和体制机制创新是顺利转型的双重保障，这四个要素互相影响，相辅相成，缺一不可。案例的选取是大型企业，因此对大型企业的转型具有更明晰的指导价值，中小型企业可以借鉴，结合企业自身条件从这四个关键要素入手分析寻求转型升级之路也未尝不可。因篇幅所限及自身的技术水平，本文对关键要素的分析与研究难免有不足之处，研究结论只代表个人观点，仅供参考。
参考文献
[1]董欢，现代企业战略转型的关键要素分析[J]，中共福建省党校学报，2015年第3期.
[2]邹庆法，也谈大型建筑设计企业的转型与升级[J]，建筑设计管理，2011年第2期.
[3]周越飞，上海现代建筑设计（集团）有限公司拓展“EPC业务模式”的战略研究[D],复旦大学，2011年.
作者简介
周艳时，女，华蓝设计（集团）有限公司，高级规划师。
戴琳，女，广西华蓝工程管理有限公司，教授级高工。
陆小钢，男，华蓝设计（集团）有限公司，规划师。
论文作者:周艳时1,戴琳2,陆小钢1
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第32期
论文发表时间:2019/2/28
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