关键字：国际EPC；施工企业承接国际EPC；要点管理；
引言
国家在《关于促进建筑业持续健康发展的意见》明确支持大型建筑设计、施工企业向工程总承包企业转型。施工企业有丰富的施工经验和采购实力，有能力承接和实施EPC项目并保证项目的投资效益。EPC是一种先进的项目运行管理模式，也是国际通行的工程建设项目实施形式，是集设计 Engineering、采购 Procurement、施工 Construction、调试 Commissioning一体化的总承包项目管理。随着我国“一带一路”战略的深入推广，中国出口EPC总承包项目进入了高速发展阶段，一大批施工型的企业跟上了“一带一路”政策转型发展成了国际EPC项目总承包的企业。
一、国际EPC项目实施阶段操作流程简图
EPC项目的实施执行主要分为四个阶段，每一个阶段又分成为若干个执行环节，各环节相互制约相互配合，项目的管理目标能否能够达成与各个环节的管理成效有直接关系。
国际EPC项目实施阶段操作流程简图
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二、国际EPC项目的实施阶段的主要管理点
2.1 EPC项目的设计管理
EPC项目的设计分为“概念方案阶段、深化设计阶段和详图设计阶段”，贯穿于项目的全过程，要求设计人员全程参与以能够及时快速解决过程中遇到的设计问题。既包括项目传统图纸设计，又包括施工现场的设计，同时还包括参加与设备商的技术研讨。施工型EPC项目承包商在设计环节上管理能力相对薄弱，容易因为设计阶段管理不当导致项目后期不可控因素增多影响项目的进度，所以，做好设计阶段的管理工作至关重要。
（1）建立统一的设计规定，在统一规定下开展各项设计工作；明细各专业设计分包工作界限，并将专业分包的设计管理统一纳入管理体系中。
（2）制定科学的文件管理流程，条件允许的建议使用OA文件管理系统；设置专用对接窗口和管理人员，保证文件的可追溯性和最新版。
（3）建立高效的设计流程管理，专业内的问题小组内解决，专业之间的问题统一窗口管理。
（4）加强设计（院）分包的组织管理，保证充足设计人员，同时要注意成本投入，做到合理分配、调派国内外设计人员的数量。
（5）分析考量设计对工程造价的影响，准确理解合同技术文件的要求，保证不过度设计且达到良好的经济性能。
（6）充分了解业主方的设计咨询团队的管理模式，加强业主的审核环节的逆向管理，明确双方责权保障EPC承包商的设计主动权。
2.2 EPC项目的采购管理
在国际 EPC 工程项目中，采购管理是实现工程项目经济目标的重要保障。EPC项目设备采购价占比达合同总价的55%-65%，采购管理的成效直接影响项目的成本、经济效益指标，是工程成本控制的重要环节，也是工程进度和工程后期运营的重要保障。
⑴ EPC项目的采购策划工作应与设计策划同步开展，同步出台采购技术统一规定，使流程标准化；两者的同步有利于设计的反向提资，保障系统设计的统一性。
⑵确定质量方针和质量目标，制定全过程质量检验计划和检查方法（ITP），拟定工厂测试的流程和不合格品的应对策略。
⑶充分考虑主合同的收款条件，对比汇率的影响确定大型设备采购合同签订地；合理分配海内外材料的支配资金，以减少货币之间转换的汇率损失。
⑷成立项目设备质监团队，保证设备的制造全过程都在管理和监控内执行，及时指出不合格产品或者材料，实时监控生产进度按时交付。
⑸根据已经审核通过的ITP，到工厂见证设备各个过程的试验结果，形成FAT报告存档。不合格或者偏差品及时报告项目部技术部，以寻找最优的解决方案。
⑹综合考虑运输的经济性、时效性、便捷性，进行充分的分析与论证选择合理的运输组合方案。
2.3 EPC项目的施工管理
施工阶段主要是处理好设计、采购和施工的关系。在复杂的关系中构建沟通协调的流程，提高施工管理效率，按主计划推进是施工阶段的重点工作。施工阶段在整个EPC项目中，管理人力投入占比是最大的，约占整个项目的管理投入的50-60%。如何科学的利用这部分人力资源，需要设计人员、采购人员和施工人员密切沟通，这阶段发挥管理层的执行力是项目取得胜利的决定因素。
⑴ 组织建立强有力的施工管理执行队伍，选择技能合格、经验丰富，同时又具备必要的外语水平的管理人才，保证对内对外工作顺畅开展，减少中间翻译环节，提高工作效率。
⑵ 制定施工与设计沟通流程，发挥应用流程管理的优势，特别是图纸发放流程、现场变更审批流程等。组织施工管理人员参与到详细设计、施工图设计（Shop drawing）阶段，熟悉图纸为材料、机具计划做好准备。
⑶策划好施工现场接收设备材料的流程，确保设备的质量、数量和技术参数与采购计划单的要求一致，保证不因设备的问题影响质量、工期和安全。根据施工顺序合理安排设备材料的发运计划，规划好现场接收的货场，保证设备材料的周转路径最短、次数最少。
⑷根据已经完成的图纸编写施工方案，要包含质量管理，安全管理，工期管理等等的具体实施步骤或者方法。组织交底到各阶层的施工人员，确保被交底人施工方案的细则清晰明了，拒绝麻痹施工。
⑸ EPC项目规模大涉及的专业多，专业分包是EPC工程不可缺少的一部分。项目管理人员要加强当地的法规、风俗习惯了解，加强对分包商的考察审核和包商合同执行监管力度。
2.4 EPC项目的调试管理
调试工作是一个重要且复杂的工作，调试工作是EPC 项目的关键环节，会影响整个项目的最终效果、生产的性能指标。因此，调试工作的组织和实施关系到一个项目的成败，同时也是一个项目能否长期稳定安全运行试金石。要把调试工作做好，必须建立一支技术娴熟、经验丰富的团队，严密、谨慎、科学的方案，严格质量把关制度等等。
（1）建立一支有技术有责任的队伍，最优的方法是专业设计工程师在设计后期转岗为调试工程师，因为设计工程师在详细设计过程中对项目合同、规范和设计文件早已知悉。
（2）要尽早选配有经验的管理和技术人员，采取集中培训、技术交流、外出学习等方式提高管理、技术、操作专业技能。
（3）调试方案应预前编制，调试的文件准备工作要与设计团队的详细设计工作有机结合起来。调试组要根据现场施工的实际进展制定出详细的厂家服务计划，并至少提前一个月通知厂家现场调试时间。
（4）试车过程中，调试组要严格按照调试方案和工作程序执行，调试过程要做到完全实现设计功能不得跳过任何环节，全体人员要以高度负责的态度完成调试每一个步骤。
三、国际EPC项目案例分析
笔者以亲身经历的四个国际EPC项目作为研究对象，把EPC项目实施阶段分成为：设计管理、采购管理、施工管理和调试管理四个管理要点。总结分析了某公司在海外实施的4个国际EPC总承包项目的成效，以图表的形式呈现各个要点管理的投入和效果反映。表中反映了同一个EPC项目投入和效果的关系，以及两个不同EPC项目之间的成效对比。
EPC项目的实施阶段管理不当引发的后果主要有：①增补设计，②增补采购，③返工修改，④功能缺失，⑤材料浪费，⑥调试不当的损失， ⑦管理层不当的损失。以上归纳由四个方面原因引起：①②-设计管理不当，②④-采购管理不当，③⑤-施工管理不当，④⑤-调试管理不当。
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四、案例总结
如何分配EPC项目实施阶段的四个要点管理力量的投入比重，将会直接影响项目实施的效果，也就影响了项目的经济管理目标。如果设计和采购管理加大投入，那么调试阶段的效率会得得提高，并减少因两者管理不当产生的不必要工作。施工管理和调试管理加大投入并做好互融式管理，可以更高效的推进项目的进度，减少调试管理不当产生的不必要工作。总的来说，EPC项目实施阶段的设计、采购、施工和调试管理要做到不断地总结，过程中根据实际情况及时改进，才能更好的保证项目的经济成效和后期的运营效果。
结语
随着中国“一带一路”战略不断的深入推进，海外大批具有总承包条件的国际EPC项目正待建设，为我国的施工型总承包企业走出去发展带来前所未有的机遇。本文笔者通过对自身经历的海外EPC项目实施阶段管理进行研究和分析，给出了合理的建议，希望对施工型企业在承接国际EPC工程项目实践中有参考价值。施工型企业在承接国际EPC项目实施过程中要结合不同的国际项目特点，在实施阶段的设计管理，采购管理、施工管理和调试管理不断地总结分析和适时改进，才能高效的推进项目建设，实现项目的经济目标。
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论文作者:徐本钦
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年第6期
论文发表时间:2020/5/9