高参与度工作体系：提升员工投入，本文主要内容关键词为：体系论文,员工论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
■Alison M.Konrad
在如今的商业环境中，员工投入 (engagement)对企业竞争力极为重要。盖洛普公司曾研究了39家公司中7939个业务单位的员工投入情况。研究发现，员工投入有助于改善企业的多种绩效，比如增加顾客满意度、提高利润率和生产率、降低员工流动率等。在员工投入度高于平均水平的业务单位中，大约有2/3的单位其绩效水平也高于均值；而在员工投入度低于平均水平的业务单位中，仅有1/3的单位其绩效水平高于均值。
员工投入包括三个方面：认知、情感和行为。认知方面是指员工对组织、领导者和工作环境的信念；情感方面涉及员工对组织、领导者和工作环境的感受和态度；行为方面则体现在员工自发地为公司额外投入的时间、智力和精力，显然这些行为为组织创造了价值。
管理者如果想让员工投入较高，应该做些什么呢？越来越多的研究发现，建立员工高参与度工作体系(high involvement work)可以有效地提升员工投入。但要想成功，必须同时具备四个要素——权力、信息、知识和奖励。
让员工有权决定实际工作
授予实际工作的员工以权力和责任，会有利于员工高度参与工作。这里的权力指员工有权决定影响自己绩效的重要问题，既包括较低层次的影响，比如为其他人提供意见，也包括对结果负责的最终决定权。
比如，公司应为员工提供交流的渠道，让他们有机会分享改善绩效的心得，并把想法落到实处。Arthur等人研究过美国中西部一家大型制造企业的员工建议制度。为了有效地实行此制度，企业成立了一个工会—管理层评审委员会（该企业有1500个员工加入了工会），负责评定每一项建议。研究发现，通过这个制度，管理者从员工那里获得了大量有价值的建议，此制度开展的头4年，公司就节省了900万美元。
除了建议制度，授权也是一个重要手段。例如，在Johnsonville Sausages公司里，每天品尝自己的香肠产品是一项重要的工作，此前这一直是由管理人员来做的。CEO Ralph Staye推动高度参与度工作体系后，把这项工作授权给了生产员工。因为获得了这一重要的责任，员工们对品尝工作充满了热情，他们积极地讨论如何改善香肠的品质、肉质和口味，结果是产品得到了进一步的完善。
另外，每个组织里都有一些似乎很难解决的问题，管理者可以找出这样的问题，授权员工来解决。
比如，男士晚礼服批发商Jim's Formal Wear公司里，时常发生弄错顾客订单的情况。弄错后，要为顾客更换，这既增加了额外工作，又损害了公司声誉。为了解决这个问题，员工们开发了一种叫做“特别关注板”的跟踪体系。这是一块放在员工活动区的黑板，记录每个失误造成的需替换订单；每个员工还会收到一份打印记录。于是，当订单通过此体系返回的时候，员工们会格外留意，从而大大减少了类似的错误。
同时，在员工的提议下，Jim's Formal Wear的客户服务中心会把收到错误订单的顾客记录整理到一份“补偿单”中。顾客会收到写有“很抱歉，我们将努力做到最好”的道歉信；当再次订购产品时，他们还会收到感谢卡片；在订货发出以后，员工还会打电话询问他们是否一切正常。结果，补偿单上的顾客对Jim's Formal Wear公司更加认可了。
让绩效改善所需信息透明化
如果公司运营情况透明，员工就能为公司做出更多的贡献。正如巴西一家制造公司的CEO Ricardo Semler所说：“没有什么比那些统计数据更重要的了，那些简洁、坦白的定期报告涉及公司的运营情况，要使它们完全透明化。”因此，采取高参与度工作体系时，管理者要建立一个信息系统，为员工提供及时、易于理解的数据（如公司单位产出、成本、收益、利润及客户反应的数量和质量），并与员工自己的工作联系起来。
信息系统的核心是要标明公司的关键机会和主要弱点。关键机会可能是一个新的增长型市场，而主要弱点则可能体现在生产成本高于行业平均水平时的跟踪记录中。
比如，Hexicomb公司把发货量与预计销售量的比值，作为推动其纸品包装业务的一个关键指标。公司把每日的订货量、发货量和预算销售量等数据发给所有员工。员工们都明白，如果工厂完成预算销售额，分公司的利润就会增加，他们的奖金也会随之增加；也认识到自己的工作快慢能影响产出及其他数据，因而会注意节约时间、提高效率。
管理层还应该让员工参与到开发和记录数据的工作中来。加拿大Amoco Canada Oil公司的管理者就向员工清楚地说明了每项成本是多少、在损益表的什么位置，这样，员工就知道自己该如何为所能影响的数据负责了。可以在员工之间开展头脑风暴，讨论如何改善这些数据，设立下月目标或季度目标。
让员工理解这些数据也是非常重要的。一家饭店的老板就为员工提供了一份简化的财务报表，以帮助员工理解他们的工作对饭店成本有何影响。员工每周都会收到一份损益表，表中列出了销售额及与之相关的10项（食品、纸张、劳动力、维修、保洁等）。运用这种方法，甚至连未受过多少教育的员工也能明白通过减少浪费、提高效率，可以改善这些数据。
最后，还应该公开、定期地跟踪、记录这些数据。比如，在每个办公室、车间、仓库里都放一些计分板，显示月度预算和收益额等关键数据，同时通过奖励体系把这些数据同员工自身联系起来。
通过培训为员工提供知识
高参与度组织都重视对培训的投资，因为使得员工具备相应的技术和能力，从而做出好的决定。
比如，在通用汽车公司的Saturn工厂里，新员工要接受350～700小时的初始培训；Saturn还设立了全组织范围内的培训目标，即每年所有员工都要接受至少92小时的培训（从1991年开始，Saturn的员工每年平均要接受148小时的培训）。Kochan等人发现，Saturn如此重视培训的原因在于，其工作程序的设计主要依靠员工知识和技能的运用，“要在美国市场生产出有竞争力的小型车，即要降低成本，又要提高组织效率，只有这样才能差异化……差异化的必由之路就是调动员工的知识、技能和投入，并且设计出有助于提高质量和生产率的工作体系和组织”。
培训的另外一项重要内容是，使员工了解公司的财务状况。了解公司资产负债表的员工，更能认识到自己的工作如何影响到最终效益。
绩效改善后奖励员工
付出努力去提高组织绩效的员工，当然需要得到奖励。这将鼓励他们进一步运用自己的权力、信息和知识，为公司创造价值。如果领导者期望员工变得更加投入，并能分担公司成功的责任，就必须与员工分享成功的收益。
比如，在位于佛罗里达州的Pettit Fine Furniture公司中，一部分净利润被用作了员工奖励基金。在一个特定的利润水平上，员工将得到相应的奖金。另外，公司还根据员工是否完成了目标，设立了第二个奖励比例。
比如，某一年，若公司要采取成长战略，则可以把销售目标添加到利润目标中来，当公司达到了销售目标时，员工的奖金也相应增加。另一年，若公司关注于削减成本，则员工的奖金就取决于每项工作实际消耗时间与计划时间的比例。如果这个比例低于1∶1.5，则奖励基金提高50%，否则就降低50%。这种奖励机制使员工把自己的行为同公司的战略重点联系起来，从而改善了公司的绩效。
事实上，若想成功地实行高参与度工作体系，就要将奖励与权力、信息、知识紧密联系起来。比如，前面提到的美国中西部大型制造企业实行了利润分享计划，由于员工所提出的建议为公司节约了900万美元，所以在4年间，每位员工都获得了4442美元的奖金。这些奖金鼓励他们更努力，这甚至比建议制度本身的效果还要明显——在建议制度之外，员工士气和工作态度等其他方面也得到了许多改进。
再比如，在Johnsonville Sausages公司，每6个月员工就会得到一份“公司绩效分享”奖金——取决于公司的税后利润和个人绩效评定。每个员工（包括其团队领导）都要给自己打分，员工间还相互讨论他们的评分结果。评分有一个协议标准，如果有争议，则由员工组成的仲裁小组来决定。所有最后的得分，被匿名提交给员工利润分享小组，而员工则依绩效被划分为五类——绩效最高者，可获得平均奖金的125%；比平均绩效好一点的员工能得到平均奖金的110%；大约有50%的员工可以获得100%的奖金；低于平均绩效的获得90%的奖金；而个别绩效较差的员工仅能得到75%的奖金，并且还有丢掉工作的危险。
这里要强调，员工奖励应该基于那些员工行为所能影响的事情。如果员工无法控制那些与奖金相联系的成果，他们就不会有动力去协助公司改善财务状况。
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研究发现，努力通过上述四个要素来推动高度参与工作实践的企业，都取得了明显的成效。以通用汽车的Saturn工厂为例，他们采用了“新的组织模式，以团队的形式组织工作，工作规则极为简化，组织底层到高层通力合作做出决定”，结果从1992年开始，在汽车质量、可靠性和满意度的评选中，均领先于美国其他汽车生产线，以及除Lexus和Infiniti以外的所有世界品牌。
不过，在推行这一实践的过程中，也要讲究技巧。管理者要从设立一个小型的、可控的项目开始，并让员工切实理解这个体系。Johnsonville Sausages公司是一个很好的例子。管理层想解决工厂的一个单位周六加班的问题，因为加班费很高，而员工也不愿意在周六加班。管理层于是组织员工进行头脑风暴，讨论加班问题。结果员工发现，加班往往是由自身行为所造成的。比如，迟到，使得工作在一开始就慢了半拍；轮班后未进行打扫，减慢了下个小组的工作；没有定期检修机器，造成机器经常发生故障。员工弄清楚原因后，开始解决这些问题，没过多久，周六就不需要加班了。
更重要的是，应该让员工“自我设计”，在体系转变的开始阶段就参与进来。这样做，除了可以帮助员工积累知识、技能和信息以外，还可以在信念、态度和行为这三个层面来提升其投入。