培育核心能力：中小旅行社生存与发展的关键，本文主要内容关键词为：旅行社论文,核心论文,能力论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今，市场的重点已由资本转向知识，由生产者转向消费者，竞争的加剧促使任何一个想有所作为的企业无不把核心能力看作企业重要的战略资源，培育核心能力已成为当代企业经营战略的新趋势。经过20多年的发展，中国的旅行社业已初具规模，大批中小旅行社的涌现共同推动了中国旅行社市场化、产业化进程的深入发展。但由于中小旅行社在市场经营管理上的先天不足，其发展一直难近人意。加入WTO后，中国旅行社面临着大动荡、大分化、大改组的新时期，培育企业的核心能力，是占行业绝大多数的中小旅行社生存与发展的关键。
1 中小旅行社的发展现状
1.1 中小旅行社的划分标准
对于中小旅行社的划分标准，业内并没有统一的规定。从世界各国在设置各自的中小企业划分标准所选取的指标看，一般选取较直观易得的指标（企业的资本投入数额与所容纳的劳动力数量）作为中小企业这一概念的划分标准，而旅行社的大、中、小并不取决于它的单体规模，而取决于它的网络，即经营网点。比如，目前国内第一大社中国国际旅行社总社共有员工900人，而美国运通旅游集团公司的总部只有40多人[1]。而国旅的营业收入只相当与运通的1%，因而旅行社业不宜以从业人数作为划分标准。而应该以营业收入作为划分标准。美国一般以年营业收入在500万美元以上的为大型旅行社，100万美元以下为小型旅行社。由于中国旅行社与国外相比实力偏弱，因此本文的中小旅行社以平均营业收入为限，低于平均营业收入的为中小旅行社。
1.2 中小旅行社的发展现状分析
(1)中小旅行社数量大，但经济效益低下 根据国家旅游局“关于2000年度全国旅行社业务年检情况通报”提供的资料表明，截止2000年底，全国共有旅行社8993家，2000年中国旅行社的平均营业收入仅为522.57万元，其中国际旅行社平均营业收入为2551.57万元，超过这一行业平均线的国际旅行社只有152家，占总数的12.3%。这表明中国近90%的国际旅行社的年营业收入额在行业平均水平之下，属于中小规模的企业。中国国内旅行社的规模结构与国际旅行社的情况基本相同，只是单体旅行社的规模要比国际旅行社小得多。2000年度全行业国内旅游业务收入平均值为204.73万元，超过平均值的旅行社只有2881家，占总数的37.3%，其余均低于平均值。平均起来，66.3%的中国旅行社属于中小企业规模。2000年，百强国际社和国内社分别占国际、国内旅游业务利润的75.79%和129.85%[2]，相当多的中小旅行社利润低，中小国内旅行社甚至处于全面亏损状态。
(2)中小旅行社内部结构具有“小而全”特点在经营方面，除因国家特许经营权力的分配和地理分布的原因而导致的部分旅行社的市场差异外，不同规模的旅行社之间基本上没有明显的专业分工。加之中小旅行社在产品开发方面的能力有限，因此中小旅行社在竞争中不是通过加强管理，各自有针对性的开发旅游细分市场，而是义务交叉覆盖，局限于削价等低水平的竞争，导致市场经营秩序不稳定，旅行社发展受到很大影响。
(3)成立时间短，运营和管理机制相对落后 中小旅行社的真正大发展始于20世纪90年代中期，随着当时人民生活水平的提高及政府对旅游政策的调整，国内旅游开始兴起，并渐居市场重心[3]。因此一大批不同投资主体，定位于国内旅游市场的中小旅行社异军突起。这些中小旅行社大多是个体、私营合伙或挂靠经营的旅行社，企业内部机制落后，经营管理手段单一，员工综合素质不高，对企业品牌、质量、信誉、形象重视程度不够，企业行为短期化比较普遍，因此在激烈的市场竞争中抵御风险能力差。
在未来5～10年的时间里，中国旅行社将面临着加入世界贸易组织，旅游市场持续增长，旅游市场细分，信息技术的普及以及企业变革和行业重组等一系列全新的变化。在这些变化面前，中小旅行社的生存发展不容乐观。但作为行业中的绝大多数，只有中小旅行社的规模大了，活力足了，产业效率才会改进，市场结构调整才会有坚实的基础。入世后面对来自国内外的竞争压力，中小旅行社如果不寻求出路必将被市场所吞并或淘汰。培育中小旅行社的核心能力就是要构筑中小旅行社的竞争优势和赢得生存空间。
2 中小旅行社核心能力的理论基础
企业能力理论的研究始于1925年，但直到1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础论”等论文，才将企业能力理论的研究推向高潮。企业能力论实际上成为企业战略研究领域的主题。
潘汉尔得和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本[4]。中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为核心能力是一种具有特殊性质的能力，即一种核心专长，并是企业的重要战略资源。海尔集团总裁张瑞敏认为：“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力。”那么什么是旅行社的核心能力呢？具体来说，中小旅行社的企业核心能力是分布于企业组织中的能量，通过核心专长（包括独特的旅游产品、独特的营销手段和独特的服务等）表现出来，而其赢得竞争的核心能力是先进的企业文化和价值观。中小旅行社的企业核心能力是企业的内在资源，是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，持续竞争优势则是企业核心能力在市场上的外在表现。核心能力具有知识性、不易仿制性、动态性等特点。
中小旅行社的核心能力结构由4个层次组成，如图1所示。
图1 中小旅行社的核心能力结构
第一层次，核心价值观位于核心能力的中心，它是核心能力的起源，它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准，对企业的所有活动产生重大影响。如旅行社的员工如何相互尊重，如何面对顾客。旅游企业的价值观决定了其对顾客的态度，对市场需求的灵敏度，有利于形成上下融洽、鼓励创新的企业文化，而核心能力的产生正始于企业创新。
第二层次是组织与管理。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，而管理的作用不仅可以影响员工的情绪而且决定人力资源配置的功效。尤其对以知识和劳动密集型的旅行社而言，组织与管理对旅行社形成竞争力至关重要。
第三层次是服务与知识。首先，旅行社属于服务行业，服务质量是旅行社参与竞争、树立品牌和形象的关键，也是核心能力得以确立的基础。完善服务功能、做好售后服务，才能抓住顾客的心，企业的生存才有保障。其次，旅行社提供的产品具有无形性的特点，其出售的旅游产品实质只是一种整和后的综合信息，旅行社提供的产品是否迎合顾客的需要取决于旅行社的信息识别能力和筛选能力。这就需要旅行社员工具备一定的知识储备，知识越丰富，信息识别力越强，产品创新能力越强。
第四层次是软件和硬件。对于信息技术基础设施薄弱的中小企业来说，对计算机网络和数据库的充分应用尚待时日。但旅行社网络化，电脑化经营是未来旅行社发展的趋势。目前有能力建立单位信息系统的中小旅行社数目极少，但在互联网时代，消费者需求爱好，消费习惯，所在社区，年龄，性别等信息都易于为旅行社掌握，如果将这些数据进行统计、分类、分析后变为有价值的资料，对中小旅行社更好地进行市场定位，采用适宜的促销策略无疑提高了竞争的平台。综上所述，旅行社的核心能力由4个层次所组成，每一部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性。硬件和软件，服务与知识这两部分能力，似乎更接近企业的知识储备库性质，组织与管理及核心价值观更倾向于整理和控制的功能。
3 培育中小旅行社企业核心能力的方法与途径
企业核心能力的培育是一个复杂的系统工程，对于中小旅行社而言，核心能力的培育应抓好以下几方面的工作。
3.1 制定好战略规划
培育企业核心能力属于企业的重大战略范畴。“凡事预则立，不预则废”。制定战略规划，首先应明确旅行社现有的核心能力和市场地位；而后通过分析现有市场，调整、利用现有能力设想新产品、新服务的商机，确立企业的发展目标；然后分解目标，即明确发展哪些核心能力，发展这些核心能力的措施是什么。
3.2 界定本企业的发展空间
中国目前已经加入世界贸易组织，所以旅行社行业的分化重组在所难免，业内的购并活动早在2000年就以国、中、青等三大旅行社为代表逐步展开，随着中外合资旅行社、外国独资旅行社的逐渐建立，众多中小旅行社已看到了自身的生存发展危机，并开始为解决这种危机而作出种种努力。
(1)组建旅游联合体 早在1994年，北京就有5家小规模旅行社发起创建“中华旅游联合体”，到目前已发展到82家，并形成遍布全国各省市的网络。近年来，旅游联合体分别在北京、上海、陕西、山东等地相继出现。如北京的“洲际假日”，烟台的“烟之旅”。中小旅行社组建旅游联合体，对外可以获得批量购买的优势，增强与供货商讨价还价的能力，增加市场覆盖面；对内进行横向联合，优势互补，利益共享，以集体的力量提升竞争力。对众多的中小旅行社来说，走向联合不失为一条出路。虽然这种联合目前还只是松散型的“联号制”合作经营关系，但可以相信，随着旅游联合体实力的增强，今后跨地区的资金联合型旅行社集团会是它的发展方向
(2)进行产品创新，走专业化经营道路 对旅行社来说，产品创新就是以旅游市场需求新趋势为导向，正确运用市场细分化原则，对旅行社现有的旅游产品进行更新或设计开发新的旅游产品，开拓新的经营领域和经营线路。目前，旅行社经营已处于买方市场，市场需求从过去的被动接受旅行社提供的套餐向追求多样的散客游与个性化旅游趋势转变。按一般规律，在成熟的市场状况中，团队观光客源占8%，而散客、自费旅游者是一个巨大的市场。2000年中国的国内旅游人数达到7.44亿人次，而其中由旅行社接待的比例不及6%，构筑并畅通生产者和消费者之间的桥梁，这对广大的旅行社来说既是挑战，也是商机。中小旅行社应树立市场竞争意识，主动出击，认清自我的长处与短处，细分市场，进行市场定位，特别是中型旅行社，可走特色化、专业化经营的道路。走特色化、专业化经营首先要进行市场细分。从狭义上可按服务对象，依据职业、年龄、地区、消费标准、爱好来分，从广义上可分为探亲访友、休闲度假、商务出差、会展旅游，所谓千人千相，旅行社完全可以在细分的市场中寻找到自己的服务对象和生存空间，发挥自己的优势。国内的开元国际旅行社专注于活动类特种旅游，开展了国庆大别山军事对抗演练，减压逍遥团，老人写意生活旅行团，颇受不同游客群体的欢迎。又如美国的中小旅行社或专做滑雪，或专做爬山，或只针对学生和老人，也都生存的很好。
(3)依附大社，成为其销售代理 随着市场的发育和竞争的日益加剧，目前的旅行社水平分工体系将会逐渐打破，各旅行社将依据市场分额的影响以及品牌的影响而分化为批发商和销售商两个“阵营”。对众多的小型旅行社来说，应改变“宁当鸡首，不当凤尾”的农业文明时代的落后思维，正确评估自己的实力，重新寻找自己的发展空间。小型社自己组团获得的利润如果低于代理其他大社的产品就不如充当销售商的角色。这样可省掉在新线路、新产品开发设计上花费的大量人力、物力，使业务操作简单，经营风险降低，收益稳定。此外，小型旅行社还可以拓展以交通工具为主的票务代理业务领域。
3.3 抓好人力资源的开发与管理
旅行社业属于人力和知识密集型的服务产业。人力、人才是旅行社业最大、最重要的资本。一支高素质的人才队伍是旅行社从产品开发到市场开拓，形成企业核心能力的支撑，抓好人力资源的开发与管理，首先要注重人才的培训。中小旅行社员工的数量相对较少，一人身兼数职的情况也屡见不鲜，这就需要加强对员工的培训工作。包括从岗前培训、岗位培训、换岗培训的全天候培训，从导游业务、计调、后勤的全工种培训，从基层理论、基础知识、办公自动化到实物操作的全方位培训。除了专业业务的培训，还应加强预定网络、信息交流技术、销售技巧及其他对客服务培训，了解顾客的深层次需求，以提高服务质量。
其次，防止人才的流失。对大多数中小旅行社而言，往往忽视员工的个人利益和事业发展，再加之企业自身在组织管理上的不足，人才的流失问题十分严重。中小旅行社应发挥自身规模小、员工少、员工之间交往频率较高的优势，应从以下几方面着手留住人才：①建立共同的事业理念。中小旅行社应将自己的长远目标、近期目标传达到每位员工的心里，让员工看到自己工作的社会意义和光明前途，从而激发大家的事业心和使命感。②建立企业内部的沟通机制及渠道。企业经理应随时掌握员工的想法，创建一个既有人情味又原则性很强的近乎家庭式的人际关系氛围，发展精诚合作有着团队精神的企业文化氛围。③建立和完善企业的人员配置机制，合理的激励机制和约束机制。激发员工的工作热情，使能者多得，人尽其才，提高员工对企业的向心力和凝聚力，为企业核心能力的形成奠定坚实的人才基础。
3.4 开展网络化、电脑化经营
网络化、电脑化，尤其是旅游电子商务的出现，有人担心游客可以不通过旅行社中介而直接与旅游供应商联络，旅行社将无存在的价值，特别是中小旅行社对单项旅游产品的代理将失去市场。其实不然，依据现代文明的发展，人们将需要更多的温馨的面对面的服务，游客在纷然杂陈的信息中，需要旅行社来指点迷津。中小旅行社应积极利用互联网来拓展自己的发展空间和竞争力。其一，旅行社要尽快实现电脑化业务操作，改变传统的作坊式的工作模式，建立自己内部业务处理和信息系统。其二，改变传统的营销观念，适时发展电子商务，可通过细化旅游市场，通过客户关系管理来大规模提供定制化产品从而在市场上占得先机。其三，对于无力独自开展网络化经营的小旅行社，可以成为大社的网络成员。