啤酒物流的新鲜度，本文主要内容关键词为：啤酒论文,新鲜论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“我手中的这杯啤酒到底是几成鲜的？”现在的消费者对啤酒“鲜”的重视程度犹如对葡萄酒“陈”一样，在10年前，几乎没有人会这样问。
按现有的销售网络，啤酒生产出来先在生产商的仓库里存放一段时间，再在经销商、零售商那里放一段时间。经过这样一番循环，啤酒生产出来要一两个月才能流通到消费者手中。
这样就形成一个矛盾：一方面消费者呼唤新鲜啤酒，另一方面生产商为产品在品质最佳时不能到消费者手中而惋惜，也为啤酒库存占用大量包装材料提高了生产成本而苦恼。
因此，有的生产商提出了“新鲜度战略”的概念：用建一个厂的钱去建设一个销售网络，让消费者喝到当月酒、当周酒。还有的生产商收回市场上库存3个月以上的酒，将其作次酒处理，以保证啤酒的新鲜度。
虽然这些措施都取得了很好的效果，但也不是所有生产商都能够承受的。如果我们加强物流管理，合理利用多方面资源，建立一个顺畅的营销网络，在不增加生产商经济负担的同时，同样可以让消费者喝到当月酒、当周酒，甚至是当日酒，促进销售，从而获得良好的经济效益。
现有运输流程的后果
现有的总经销商提酒时总是尽可能地提满一车，还瓶时也尽可能等凑足一车再还，并尽可能使还瓶和提酒同次完成，以降低运输费用，这样虽然运输费用节省了，但却存在如下问题：
1.啤酒的仓储时间过长。总经销商要么不提酒，要提量就很大，客户行为的不确定性，使得生产商为保证客户能随时提酒，必须准备一个较大的安全库存，库存大必然会造成仓储时间长，经销商一次提酒过多继续形成较大库存、较长仓储时间。对于那些销售情况不佳的啤酒，经过这样一圈循环，到消费者手中时，时间已经过去两三个月了。
2.影响品质。按我国目前的技术水平，啤酒老化最长不超过1个月，风味的稳定性1-2个月，即使是同一批次的酒灌装后1星期内饮用和灌装后两个月后饮用，其风味差距是相当大的。另外，如果总经销商的仓储条件差，雨淋、日晒、潮湿对啤酒的内在品质和外包装的影响就更大了。
图1：典型的啤酒配送销售渠道
3.对总经销商要求高。大库存要求经销商有较大的库房、较雄厚的经济基础，这样就限制了对总经销商的选择，不利于发挥各方面的积极性做好啤酒销售工作。
4.影响总经销商销酒积极性。总经销商在销酒的同时还经销其他品牌的饮料，啤酒库存大，占用仓库，占用资金，势必会影响其他项目的经营，影响销酒积极性。
5.增大摊销费用。啤酒库存包装物流通得慢，包装物被占用，生产商必须进更多的包装材料，就会增大摊销费用，造成生产成本提高。
6.增大损耗。
7.不利于安排生产。
8.涉及到的应收账款数目大，形成坏账造成的损失大。
为什么会有这样的后果产生？我们可以从现有的营销网络中找到答案。
现有的啤酒销售网络
这是目前啤酒市场主导模式，生产商单方向地与总经销商发生业务关系，再由总经销商层层往渠道的深层次渗透，无疑要导致产品的滞留。总经销商一次提货量大是一个原因，要将瓶子凑齐似乎更加浪费了时间，然后啤酒又在总经销商仓库里逗留，时间自然又要延长。
但不可否认这种占主导地位的啤酒销售模式也有优点，就是可以帮助企业很快打开市场，但是一个企业度过了产品的上市阶段，有没有一种新的营销模式和新的物流管理模式可以解决上述问题？
运用物流管理构建啤酒营销网络
我们可以看出图(2)、(3)、(4)的方法其实就是“杀大户”，在这个网络中增加(2)这样一条销售渠道，是使生产商在销售上两条腿走路。这种批发商的实力不足，经营的品类不多，他们依赖生产商的支持，也会积极地去开拓市场，在整个营销网络中(2)占的比例越大，生产商拥有的主动权越高，就越能够从宏观上进行调控管理。
目前社会上积聚了大量闲散资金和物力，很多人愿意加盟连锁，愿意依托企业，在企业指导下进行经营。因此大量建立这样的销售渠道是可行的，而且减少了一个流通环节，对加速产品流通很有帮助。
当然，我们必须清醒地认识到：在已经建成的销售网络中，(1)销售渠道将是长期存在的，并且在很长的一段时间占据主导地位。建立渠道(2)必须谨慎小心，循序渐进，逐步蚕食渠道(1)，以避免出现新的网络还未建成，而旧的网络被打破，其他品牌乘虚而入的被动局面。但在新开发的区域则应以直接建立渠道(2)为主，虽然会困难一些，但这符合生产商的长期利益。
新模式下的运输流程
在原有的营销网络中，假设某一区域有4个批发商，每个月提1车酒并同时还瓶，其运输方式如图(3)，而在新的网络中，则每周由1辆车从生产商处出发循环送酒，同时回收旧瓶，如图(4)。
图2：新的营销网络
由于每周都有新的货源补充，批发商只需保持1周的安全库存即可，而不必一次进太多的货，这样批发商每周销的都是当周酒。同样，批发商也可以在自己的经营区域内建立一个小型别致的运输网络，如以人力车、三轮摩托车配送到各零售网点。这样就形成了一个在一定区域内以多家联合、低库存、高频率送货为特征的营销网络，可以解决原有运输方式中的弊端。
这种运输方式类似于广东早茶中的送餐车，早茶用餐时间短，而且集中，客人的需求又多，对酒楼提出的服务要求是相当高的，如果仍按中晚餐的服务方式，一个服务员负责一张或几张台，其服务的忙乱和怠慢是可以想象的。
但酒楼将产品分成几类，一人负责一类，每流动一圈，整个餐厅内具有同样需求的顾客都会得到满足，事实上是提供了一种高效率的服务。此外，在批发零售商和消费者之间采用人力车、三轮摩托送货，可利用我国丰富的劳动力资源，而且这些人的收入是和啤酒的销量直接挂钩的，他们对啤酒的销售更热心，无形之中增加了一批啤酒推销员，而且不会因某处路远销量大而放弃掉，形成销售网络中的盲点。
实际上，花大把的钱去做铺天盖地的广告，倒不如实实在在地让你的产品飘满大街小巷。如果这些递送员穿上统一订制的服装，使用装饰过的代表企业特征的运输工具穿梭于大街小巷时也是一种广告。递送员一般腿脚麻利、不畏辛苦，但是很不愿意做记账、算账等繁锁的事情。因此，建议生产商印制一些类似早茶结账的卡片，使付货数、回瓶数、应收账款通过递送员盖章确认即可一目了然，以提高工作效率，保持工作热情。
专人负责一片区域每日送货。牛奶、报纸都已做到，甚至一日两次。桶装纯净水更是随叫随到，难道一瓶啤酒的利润还比不上一张报纸、一袋牛奶吗？啤酒没做到，不是费用问题，而是怕麻烦，不肯做。
图3
图4
另外，各批发商还可将每日的出酒情况、库存及订购数量通过E--mail传递到生产商处。生产商将数据统计后根据实际情况组织生产，并安排好第二天的送货路线、送货量，使运输路线合理、配载合理，并预先确定好批发商的应付款，由司机在付货的同时收款或取得相应单据。这样货、款、单证的流动一次完成，批发商不必每次提酒都要到生产商处办理一次手续，以减轻其负担。
新的运输模式下承运方的选择
啤酒的运输一般是由经销商负责，有的生产商会将自己的车辆根据经销商的分销能力分配给经销商，供其调配使用，参与啤酒运输。现在将几个批发商组织起来进行公共运输、联合运输，再由经销商负责运输显然是行不通的。
若由生产商自己组建车队虽然便于协调和组织管理，但这样会增加生产商的固定资产投资，不利于企业的发展，也难以使运输资源得到充分发挥，而且让生产商去管理一个庞大的车队也是相当吃力的。
因此应当由生产商负责运输管理，将运输费用摊销到每一支啤酒中，将生产商的运力和经销商的运力组织起来，本着谁获利谁出钱的原则，出车参与运输的经销商可获得运费补贴，这样运力过剩的批发商可以使过剩的运力得到充分发挥，从而获得经济效益，而运力不足的批发商则可以获得运力补充。由于联合运输规模经济和距离经济得到充分发挥，降低了啤酒运费，因而并不会造成啤酒价格的显著上扬。
如果生产商和批发商的运力联合起来仍然满足不了运输的需求，则可向运输公司寻求第三方物流服务。第三方物流服务随时随地都可以成为特殊情况下资源的补充，让批发商参与运输的目的不仅仅是为了获得廉价的运输，更重要的是使经销商获得运费补贴，使批发商感觉到通过与生产商合作除了可以获得销售利润外，还可以获得其他的利益，从而加强批发商的合作意识，提高忠诚度，使整个营销网络更加巩固和顺畅。
啤酒的新鲜度和销量是良性互动的，啤酒越新鲜，品质也相对越高，消费者越乐于接受，销量也就越大。而销量越大越有利于安排生产和运输，生产和运输安排紧密，啤酒流通到消费者手中时的新鲜度越高。而且销量大了，摊销的费用少了，生产的成本也就低了，最终厂家、商家、消费者三方都有利。
新啤酒营销网络中的补充环节
构建啤酒营销网络的目的是促进啤酒销售，并最终使啤酒成为一种溢价商品。但在某些条件已经具备的环节，可以试行先让消费者喝到最新鲜的啤酒，如营销网络中的(3)和(4)渠道。(3)渠道是将超市、酒楼作为生产商的直销网点，由生产商直接配送，确保经销的啤酒是出厂72小时内的，出厂72小时后即由生产商回收，或由超市作为特价商品平价出售。(4)渠道是指消费者通过互联网直接向生产商订货，生产商通过当地的批发商、递送员直接将最新鲜的啤酒送到消费者手中。
这两条销售渠道强调的是新鲜和时限服务，其价格自然不菲，但有些前卫的人会津津乐道喝到了最新鲜的啤酒，而不会去计较价格的因素。既然有这样的需求我们就应当满足，而且在网上直销啤酒，其轰动效应、宣传效应将远远超过啤酒价值本身。
顺便说一句，以上所阐述的新的物流方式，对于处于整个网络中仍然占主流的(1)中的总经销商来说也是一个启示，你可不可以也采用这样的物流方式加快你的货物流通，增加生意的机会呢？这其实不是很困难的事情，或许只要增加几个员工，增加一些成本，但这里的投入随着生意的扩大，你赚的肯定更多！
新模式下的管理和服务
随着经济的发展，竞争的日益激烈，各啤酒厂的技术、设备水平都有较大的发展，单纯依靠先进设备生产出高质量的啤酒，从而在竞争中获得优势的可能性已经不复存在了，向管理要效益，向服务要客户将是各啤酒生产商长期竞争的焦点。
管理是一门艺术，但它更是一门科学。对于经销商的管理，过于迁就和管理过严都是不正确的，经销商和生产商是互利互惠的合作关系，在管理观念上应由控制转变为支持，即由我怎么样才能管得了你，转变为我如何才能支持你，使你把工作做得更好。下面以销售管理中较流行的SPADCO模式介绍支持型管理的概念：销售经理将某种产品的销售过程分解为以下几个环节。
通过对销售员销售情况进行统计分析，大致可以得出一个比例关系。比如说拜访15个客户，有10个客户会成为重点潜在客户，销售员采取营销行动，会有3个客户有购买倾向，会来验证、测试产品，展示产品后会有1个客户签定购买合同，即：
15S→10P→3D→10rder
对于业绩不佳的销售员，销售经理通过分析他在销售环节中的比例，即可找出问题的根源。比如P这一环节比例特别高，不能进入D环节，则是说明销售员的推销技巧有问题，可以安排其同优秀销售员一起去推销，使其可以从优秀推销员那里学到推销技巧，或者对其进行销售培训。
如果D环节比例特别高，却不能签定单，说明销售员需要公司或销售经理的支持，那么当销售员进入到D环节时，销售经理可以出面协助其拿下这个定单，有了销售经理的支持和技术指导，每一个销售员工作起来都会信心百倍，业绩自然不俗，这种支持型管理模式要比那种单纯的分配指标，如果完不成就是一句冷冰冰的“为什么别人能卖出去而你却卖不掉”要有效得多。
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，在对经销商的管理中还必须加强利益诱导，让经销商出车参与啤酒运输获得运费补贴，就是一种利益诱导。在运力不足时，适当提高运费补贴，就会有更多的车辆投入到啤酒运输中去，以满足啤酒运输的需求。
还有一种情况顺便提一下：在大型超市中我们经常会看到啤酒堆得像小山一样，而啤酒在超市中的销量是有限的，这样就造成了啤酒在超市中的积压。影响啤酒的流通是和我们的利益相悖的，但超大型市场这样夸张地陈列商品，是为了显示商品的丰富，从而达到刺激消费的目的，这是商场的经营策略，我们必须尊重。因此建议用空啤酒箱塞上填充物做底，仅在表面一两层摆上真正的啤酒，同时加强送货管理，保证啤酒不断档，供应超市的啤酒瓶还应当干净整洁，因为超市既是生产商展示产品形象的舞台，又是消费者进行外观品评的主要场所，在这里多花些人力物力来加强管理是值得的。
服务是提升产品附加值的有效途径，很多人都认为服务与生产型企业无关，但是越来越多的制造企业开始关注服务，并利用服务促进营销。IBM在产品制造设计上毫无优势可言，但他在计算机界的地位却是无人能撼得动的，因为IBM就意味着服务。施乐公司在人员培训上积累了丰富的经验，它通过为其他公司提供培训服务而使得许多大公司成为了它的忠实客户。啤酒早已过了“皇帝女儿不愁嫁”的年代，我们的服务意识也不应当仅仅停留在为客户着想这个层次上，还应结合自身的实际特点，开发出有特色的服务，牢牢地抓住客户的心。因为，客户的忠诚是企业最宝贵的财富。
故事：溢价的布鲁克林新鲜啤酒
布鲁克林酿酒厂(Brooklyn Brewery)在美国分销布鲁克拉格（酿造后再贮藏熟成的啤酒——译者注）和布郎淡色啤酒，并且经营了3年。虽然在美国它还没有确立起一种国家名牌，但在日本市场却已为其建了一个每年200万美元的市场。
Taiyo资源有限公司是Taiyon石油公司的国际附属企业。在这个公司KEJJI Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。
Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒空运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他一家酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1989年11月装运了第一箱布鲁克林拉格到日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司(Emery World-wide-Japan)被选为布鲁克林酿酒厂惟一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在J.E.K.国际机场的终点交付啤酒，并在飞往东京的商务航班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续，这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海运啤酒的平均订货周期为40天。啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运的啤酒价格5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
布鲁克林拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。
将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，用小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃瓶破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也较低，这将进一步将降低装运成本。在不久的未来，布鲁克林酿酒厂将把这种啤酒出口到其他国家。