中国企业战略：现状、问题及建议——2010年中国企业经营者成长与发展专题调查报告，本文主要内容关键词为：国企论文,调查报告论文,中国论文,年中论文,企业战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，中国经济正处于转型发展的新时期：一方面，中国的市场化、工业化、城镇化和全球化正方兴未艾；另一方面，中国粗放的经济增长方式亟待改变，经济结构调整和优化迫在眉睫。在这一历史进程中，企业是推动经济转型的主体，企业家的战略思考和企业战略选择对中国企业把握发展机遇、应对转型挑战具有重要意义。为了解中国企业在企业战略方面的现状与问题，把握企业经营者的战略决策能力及对企业战略的认识、评价及建议，分析转型经济下中国企业战略的影响因素，中国企业家调查系统(CESS)组织实施了“2009年中国企业经营者问卷跟踪调查”①。
与前16次年度跟踪调查一样，本次调查以企业法人代表为主的企业经营者群体为调查对象，参考我国经济结构，按行业进行分层随机抽样。调查采用邮寄问卷的方式进行，于2009年8月10日发放问卷16000份，截至10月15日共回收问卷5113份，其中有效问卷5016份，有效回收率为31.4％。通过部分未填写问卷与填写问卷企业的对比分析，未发现存在系统偏差，调查样本基本情况见表1。为使调查分析更为全面和深入，本报告还采用了中国企业家调查系统以往的调查结果。
本次调查的企业经营者平均年龄为50.9岁，其中55岁及以上占36.7％，44岁及以下占22.1％，45～54岁占41.2％。文化程度为大专及以上的占79.3％，其中具有本科及以上学历的占42.5％。所学专业为管理类的占49.6％，为经济类的占32.7％。职务为企业董事长或总经理、厂长、党委书记的占94.3％，其他职务的占5.7％(见表2)。
调查发现，企业经营者普遍重视战略管理，对所承担的战略决策责任有一定的认识，同时企业经营者大都认为制定战略难，执行战略更难。
调查显示，中国企业战略决策责任的主体为董事长/总经理和董事会；相对来说，国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策；目前中国企业的战略决策模式多为“命令式”和“愿景式”，员工参与程度不太高；企业经营者认为，提升企业战略决策能力，关键在于优化高管团队构成、改善经营者战略思维、完善组织机构与管理体制，对国有及国有控股企业来说，优化产权与公司治理也是改进企业战略决策的重要途径。
在竞争战略方面，企业面临低成本还是差异化的选择。调查表明，中国企业普遍采用了成本领先战略，以低成本、宽产品线、低价格为主要竞争手段。不少企业注重高性价比策略，强调中低端产品的差异化，高端产品差异化或创新型的差异化战略尚未形成。值得注意的是，中国企业大都采用了低价格竞争手段，但调查表明，低价格竞争并不一定提升企业绩效。
在总体发展战略上，企业面临专业化还是多元化的选择。调查发现，目前企业总体发展战略呈现内资多元化、外资专业化的特征。企业进入新业务领域的主要动因包括市场吸引力、业务相关性和克服外部环境的不完善，以内部发展和合作并购为主要手段。调查发现，主导业务型企业和相关多元化企业绩效相对较好。
快速变化、充满不确定性的外部环境，使企业的战略制定和战略执行面临较大的挑战。调查表明，为了应对这种挑战，大多数企业经营者强调创新，普遍重视前瞻性、主动性和快速行动，其中，民营企业表现出更强的创新导向。在技术创新方面，企业经营者普遍重视集成开发、二次开发与独特技术开发，低成本研发较为广泛；在制度创新方面，企业经营者重视产权优化，强调制度化和流程规范。调查发现，技术创新和制度创新更能促进企业绩效的提升。
调查发现，目前企业战略有待于从3个方面不断完善和提升：第一，在竞争日趋激烈的环境下，不少企业需要从基于廉价生产要素的低成本战略向基于产品与技术创新的差异化战略转型。第二，中国企业的国际化，总体上仍处于以低成本生产要素为基础、出口为主要方式的初级阶段，并表现出人才短缺、产品不够高端、缺乏品牌与销售渠道等问题。第三，目前企业在战略决策模式上，偏重“命令式”、“愿景式”，战略规划的有效性及员工参与程度较低。
企业经营者呼吁：在中国经济转型发展的关键时期，政府要进一步加快行政体制改革，加速推进社会主义市场经济体制建设，为企业家应对转型挑战、把握发展机遇、确立和调整企业发展战略创造有利条件和良好环境；全社会要大力弘扬企业家精神，鼓励、支持企业界以制度创新、管理创新促进中国企业全面进步和可持续发展；企业自身应大力推进差异化战略发展，提高企业的战略决策能力、自主研发能力、融资能力，加快实现战略转型；在企业国际化进程中，要尽快实现产品的升级换代，重视品牌价值的提升，逐步走向产业链的中高端，同时培养更多的国际化人才，大力拓展国际市场。企业经营者认识到，要提高自身综合素养和自我认知能力，提升战略思维能力，重视企业的团队建设，优化企业战略决策模式，从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代。
一、对企业战略与战略决策的认识及评价
(一)企业经营者重视企业战略，认为战略执行远比战略制定困难
企业战略是关于企业长期目标、经营范围、竞争方式及关键措施的一整套决策或行为模式，是企业生存和发展的关键。本次调查从竞争战略、总体发展战略和转型期企业的制度创新与技术创新等方面了解了中国企业战略的现状及存在的问题。
关于企业经营者对有关企业战略理论的熟悉程度，调查结果显示，7.3％的企业经营者选择了“很熟悉”，40.2％的选择了“较熟悉”，45.6％的选择了“一般”，仅有5.8％的选择了“很不熟悉”和1.1％的选择了“较不熟悉”。
关于企业的书面发展战略规划情况，调查显示，七成以上的企业制定了1年以上的书面战略规划，其中制定3年以上战略规划的企业超过三成；没有书面规划或仅有1年以内计划的企业占27.9％。从不同规模看，大型企业选择“5～10年规划”和“10年以上规划”的比重明显高于中小企业；从不同经济类型看，国有企业选择“5～10年规划”和“10年以上规划”的比重相对较高(见表3)。
本次调查还了解了企业经营者对企业战略有关说法的认同程度。调查显示，企业经营者对“执行战略远比制定战略要难得多”这一说法的认同程度最高，以下依次是“外部环境变化难以预测，企业很难制定战略规划”、“企业战略是企业一把手才需要考虑的事情”和“制定企业战略规划是大企业的事”(见表4)。调查表明，多数企业经营者认为战略规划不仅仅是大企业和一把手的事情，也不能因为企业外部环境变化快而忽视战略规划。同时，企业经营者也普遍认为战略执行难度较大。
总体来看，企业经营者对企业战略的重要性有基本认识，对企业战略理论也相对了解，但是仅有不到1/3的企业制订了3年以上的书面战略规划。同时，企业经营者普遍认为战略执行比战略制定要难得多，这表明制定有效的战略和提高战略执行能力是中国企业经营者目前面临的重大挑战。
(二)国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策
制定战略是企业经营者的重要工作。关于企业经营者直接负责的主要工作，调查结果显示，84.7％的企业经营者选择了“战略制定”，排在第一位，明显高于其他选项。其他选择比重依次是“财务管理”(47.8％)、“营销管理”(46.3％)、“企业文化建设”(41.2％)、“人力资源管理”(39.9％)、“公共关系”(38％)、“研究与开发”(29.6％)、“生产制造”(15.2％)、“信息化建设、其他”(1.5％)。
关于企业经营者的工作时间分配情况，调查结果显示，企业经营者用于“企业内部管理”的时间最多(48.0％)，其次是“企业外部营销、采购、投资等活动”(29.5％)，排在第三位的是“与政府部门及其工作人员打交道”(15.4％)，最后是“其他”(7.1％)。与2007年、2008年相比，企业经营者的工作时间分配情况没有显著差异。
关于企业战略的最终决策者，调查显示，从总体上看，董事长/总经理、董事会是承担最终战略决策责任的两大主体，由董事长/总经理个人承担最终战略决策责任的企业和由董事会承担最终战略决策责任的企业各占一半。其中，超过六成的国有企业由上级主管机构和经理班子最终决策，超过半数的民营企业由董事长/总经理最终决策。调查表明，国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策(见表5)。
(三)优化高管团队构成和改善经营者战略思维是提升企业战略决策能力的关键
关于提升企业战略决策能力的方法，调查结果显示，按照企业经营者选择比重高低排在前三位的依次是：“优化高管团队的构成”、“改善企业家战略思维”、“完善组织机构与管理体制”，其他选择比重较高的还有：“鼓励员工参与决策”、“转变企业家个人价值观”、“塑造创新文化”和“优化战略决策过程”(见表6)。
从不同规模看，大型企业选择“优化战略决策过程”、“塑造创新文化”和“优化产权与公司治理”的比重高于中小企业，而选择“转变企业家个人价值观”和“鼓励员工参与决策”的比重则低于中小企业；从不同经济类型看，国有及国有控股公司选择“改善总经理的选聘和激励方式”和“优化产权与公司治理”的比重明显高于民营企业，而选择“改善企业家战略思维”和“转变企业家个人价值观”的比重要低于民营企业(见表6)。
调查表明，总体来看，企业经营者认为提升企业战略决策能力的主要途径依次为：“优化高管团队的构成”、“改善企业家战略思维”、“完善组织机构与管理体制”、“鼓励员工参与”、“转变企业家个人价值观”等，其中前两者尤其重要。值得注意的是，对国有及国有控股公司来说，“优化产权与公司治理”的选择比重仅低于“优化高管团队构成”、“改善企业家战略思维”，排在第三位，这表明对国有及国有控股公司而言，产权优化及体制改革仍然是企业战略发展面临的主要挑战之一。
(四)战略决策模式多为“命令式”和“愿景式”，员工参与程度不高
本次调查从“命令式”、“愿景式”、“正式战略规划”和“员工参与式”②4个方面了解企业战略决策的模式。调查结果显示，企业经营者对企业战略决策中的“命令式”、“愿景式”、“正式战略规划”3个方面评价较高，“员工参与式”得分相对较低，这表明目前中国企业更多地利用前3种方式进行决策，而且特别偏重“命令式”和“愿景式”。其中，“命令式”得分最高，表明命令式决策是目前中国企业战略决策的主要形式。从不同规模看，大型企业在“愿景式”和“正式战略规划”两方面得分较高，而中小企业在“命令式”方面得分较高(见表7)。调查表明，企业经营者较普遍地采取速度和反应更快的“命令式”或“愿景式”决策，这在某种程度上反映出中国企业经营环境的动态性和复杂性以及强调权威等传统文化因素对企业战略决策模式的影响。此外，“员工参与式”得分相对较低，表明中国企业的战略决策中员工的参与性不高。
本次调查从成长性、盈利性、总体质量、社会表现4方面评估企业绩效，同时对决策模式与企业绩效的相关性进行了分析。具体来看，企业成长性包括销售增长率、市场占有率，企业盈利性包括销售利润率、利润水平、投资收益率，企业总体质量包括行业中竞争地位、客户满意度、员工队伍稳定性，社会表现包括社会形象、环境保护、政府关系③。
调查结果显示，总体来看，“愿景式”、“正式战略规划”及“员工参与式”与企业绩效的4个方面都呈现显著的正相关关系，而“命令式”仅与企业总体质量和社会表现呈现显著正相关关系，与企业的成长性和盈利性没有显著的相关关系(见表8)。这表明，总体而言，“命令式”的决策模式在中国企业发展中扮演着“成也王侯，败也王侯”的角色；要提高企业的绩效，一方面要提高企业经营者的战略思维和决策能力，另一方面必须重视“愿景式”、“正式战略规划”和“员工参与式”等决策方式，提升企业决策模式的合理性。
二、竞争战略：低成本VS差异化
在竞争战略方面，企业面临低成本还是差异化的选择。本次调查从产品差异化、营销强度、生产效率(低成本)、低价格、宽产品线和政府关系利用6个方面了解了企业竞争战略及其与企业绩效的相关性(见表9)。
(一)多数企业以低成本、宽产品线④为主要竞争手段
本次调查从“生产能力利用”、“强调运营效率”和“低成本获取原材料和零部件”等方面了解了企业经营者对生产效率(低成本)的自我评价，均得到3.7以上的评价值。调查结果显示，总体来看，企业经营者对于生产效率(低成本)的认同程度较高，评价值为3.89，明显高于中值3，排在企业竞争战略6项指标的第一位(见表9)。分组来看，大型企业和中型企业的评价值高于小型企业；不同经济类型的企业之间没有显著差异，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。调查表明，总体上看，通过提高生产效率来降低成本是中国企业目前的主要竞争手段，其中，大企业比中小企业、制造业比非制造业企业更多地使用这一竞争手段。
本次调查从“提供多样的产品类型”(评价值为3.78)、“提供多种规格的产品”(评价值为3.90)考察了企业产品线的宽度。调查结果显示，企业经营者对于宽产品线的认同程度也较高，评价值为3.84，明显高于中值3，在企业竞争战略的6项指标中得分仅次于生产效率(低成本)，排在第二位，说明宽产品线是企业竞争的另外一个主要手段(见表9)。
分组来看，调查结果显示，中型企业对宽产品线的评价值高于小型企业；国有企业的评价值低于其他经济类型的企业，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。调查表明，总体来看，企业较普遍地采取了宽产品线这一竞争手段，其中，中型企业、制造业企业更多地采用这一手段，而国有企业则相对较少。调查结果表明，企业经营者对生产效率(低成本)和宽产品线的评价值最高，意味着从总体上看中国企业普遍采用了成本领先的竞争战略模式。
(二)注重中低端产品差异化及低价格竞争，未形成以创新为核心的差异化战略
本次调查从“提供独特的产品或服务”(评价值为3.91)、“顾客定位清晰准确”(评价值为4.15)、“制造高端市场的产品”(评价值为3.41)、“为特定顾客群制造产品”(评价值为3.60)等方面了解了企业经营者对产品差异化的自我评价。
调查结果显示，企业经营者对于产品差异化的认同程度较高，为3.76，明显高于中值3，排在企业竞争战略6项指标的第三位。调查表明，产品差异化也是企业常用的竞争手段(见表9)。
分组来看，调查结果显示，不同规模企业之间没有显著差异；外商及港澳台投资企业的评价值高于其他类型企业，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。值得注意的是，在产品差异化的4项指标中，第三项(制造高端市场的产品)和第四项(为特定顾客群制造产品)的评价值明显低于前两项，这表明目前企业的产品差异化更多地是中低端产品的差异化，而并非高端产品差异化。
从具体分项的评价值来看，不同规模的企业在各分项上的评价值没有显著差异；外商及港澳台投资企业在“制造高端市场的产品”和“为特定顾客群制造产品”这两项上的评价值高于其他类型企业；制造业企业在“制造高端市场的产品”和“为特定顾客群制造产品”这两项上的评价值高于非制造业企业。调查表明，相对来看，外商及港澳台投资企业、制造业企业更多地利用高端产品差异化战略。
调查结果显示，总体来看，企业经营者对于低价格手段的认同程度较高，评价值为3.22，高于中值3，在企业竞争战略的6项指标中排在第四位，这说明低价格也是企业比较注重的竞争手段之一(见表9)。分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业企业之间没有显著差异。
值得注意的是，企业经营者对制造高端市场产品的评价是在产品差异化的4项指标中得分最低的，结合企业经营者对低价格竞争手段的相对认可，我们可以发现不少企业强调的是中低端市场的产品差异化和低价格竞争，注重采取高性价比战略，尚未形成高端产品差异化或创新型的差异化战略。
本次调查从“在广告宣传方面投入很多”(评价值为2.48)、“进行大量的营销活动”(评价值为2.97)等方面了解了企业经营者对营销强度的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于营销强度的评价值为2.72，略低于中值3。分组来看，大型企业的评价值高于中小企业；外商及港澳台投资企业的评价值低于其他类型企业，非制造业企业的评价值要高于制造业企业。
(三)大型企业与国有企业在竞争中更容易得到政府支持
本次调查从“利用政府关系获得准入或税收优惠”(评价值为2.75)、“利用政府关系获得土地或资金信贷支持”(评价值为2.69)、“利用政府关系获得产品订单或服务合同”(评价值为2.22)等方面了解了企业经营者对政府关系利用的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于政府关系利用的评价值为2.54，明显低于中值3。分组来看，企业规模越大，评价值越高；国有企业的评价值高于私营企业，外商及港澳台投资企业的评价值低于其他经济类型的企业，非制造业企业的评价值要高于制造业企业。
调查表明，总体来看，三成左右的企业利用政府关系获得税收、土地或资金优惠，说明利用政府关系也是企业竞争的一种辅助手段，相对而言，大型企业、国有企业、非制造业企业更多地利用这一手段。
(四)差异化、低成本与企业绩效正相关，低价格竞争并不一定提升企业绩效
关于企业绩效与企业竞争战略的相关性，调查结果显示，总体来看，产品差异化、营销强度、生产效率(低成本)和宽产品线与企业绩效的各个方面都呈现显著的正相关关系，政府关系利用与企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，但是，低价格手段仅与企业的社会表现呈现显著的正相关关系，而与成长性、盈利性和总体质量无相关关系。
分组来看，调查显示，低价格与大型企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，而与中小企业的企业绩效没有相关关系；政府关系利用与国有企业和制造业企业的企业总体质量呈现显著的负相关关系(见表10)。
调查表明，对中小型企业来说，低价格竞争与企业的盈利性、成长性和总体质量并无正相关关系，低价格竞争并不一定提升企业绩效，因此企业需要慎用低价格竞争手段。
三、总体发展战略：专业化VS多元化
(一)单一产品企业占主体，并呈现内资多元化、外资专业化特征
关于企业的主营业务销售收入占总销售收入的比重，调查结果显示，选择“95％以上”(单一产品企业或专业化企业)的占71.3％，选择“70％～95％”(主导业务型企业)的占20.7％，选择“70％以下，其他业务与主业在市场/技术上相关”(相关多元化企业)的占5.4％，选择“70％以下，其他业务与主业在市场/技术上无关”(无关多元化企业)的占2.6％。从不同规模看，规模越大，单一产品企业比重越低；从不同经济类型看，外商及港澳台投资企业中单一产品企业的比重明显高于其他经济类型；从不同行业看，制造业企业中单一产品企业的比重高于非制造业企业(见表11)。
调查显示，总体上看，生产单一产品的企业从数量上看是企业的主体；主导业务型企业和多元化企业两者之和接近30％。这一分布与美国第二次世界大战后的状况大致相当，其中，1949年美国单一产品企业和主导业务型企业总和约为70％，无关多元化企业约占3.4％，到1969年，前两类企业总占比为35％，无关多元化企业占比达到19.4％⑤。
值得注意的是，调查发现，国有企业中，单一产品企业、主导业务型企业及多元化企业的比重约为6∶3∶1，私营企业约为7∶2∶1，外商和港澳台投资企业约为8∶1.5∶0.5，说明国有企业的多元化程度相对较高，私营企业多元化程度居中，而外商和港澳台企业更集中于单一产品或专业化。调查表明，目前我国企业在一定程度上呈现出内资企业多元化、外资企业专业化的现象。
(二)市场吸引力是企业进入新领域的主要因素，新领域大多与原有业务相关
对于非单一业务企业，本次调查还进一步了解了这些企业的经营者对进入新领域考虑因素的自我评价。
关于市场吸引力因素，调查发现，企业进入新经营领域时，市场前景和盈利空间是一个主要考虑因素。调查结果显示，对于企业进入新经营领域“产品具有较大的市场需求前景和盈利空间”这一说法，71.9％的企业经营者表示“非常同意”或“比较同意”，20.5％认为“一般”，7.6％表示“比较不同意”或“非常不同意”，总体评价值为3.97，明显高于中值3。分组来看，中型企业的评价值高于小型企业，而不同经济类型和不同行业之间没有显著差异。
关于业务相关性因素，调查发现，企业进入新领域时，与原有业务的相关性是企业决策的第二个重要因素。调查结果显示，企业经营者对于新进入领域相关性的评价值为3.56，高于中值3，分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业企业之间没有显著差异。
值得注意的是，企业经营者在选择进入新领域时第一考虑因素是市场吸引力，其次是业务相关性，这表明目前中国企业尚未形成以长期竞争能力为基础的多元化战略。
(三)企业外部环境的不完善是企业进入新领域的动因之一
关于企业进入新领域时涉及的市场不完备因素，本次调查从“为了更好地控制上游产品或服务的质量”(评价值为3.46)、“为了减少与上下游的交易费用”(评价值为3.30)、“为了克服资本、人才、土地、能源等市场缺陷对本企业经营的影响”(评价值为3.44)、“为了更好地利用政府关系或优惠政策”(评价值为3.26)等方面了解了企业经营者的自我评价。调查结果显示，企业经营者对于进入新领域时克服市场不完备因素的评价值为3.36，高于中值3。分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业之间没有显著差异。
调查表明，克服市场和制度不完善是企业进入新领域的动因之一，特别是由于缺乏规范的市场环境和资本、人才市场不完备，企业进行纵向一体化或内部集团化，以节约市场交易费用、控制产品质量或提高生产要素的配置效率。这表明，我国企业经营的市场环境还有待进一步完善和规范，以促进企业依靠专业化和规模经济做大做强，持续发展。
(四)内部发展与合作并购是企业进入新领域的主要手段
关于企业进入新领域时采取的手段，本次调查从“采取了内部发展的手段”(评价值为3.51)、“采取了合作合资手段”(评价值为3.37)、“采取了并购的手段”(评价值为2.86)、“采取了风险投资的手段”(评价值为2.85)、“能迅速对过时产业进行撤资或出售”(评价值为3.22)等方面了解了企业经营者的自我评价。调查结果显示，企业在进入新经营领域时，比较普遍地运用了内部发展手段。对于企业进入新经营领域“采取了内部发展的手段”这一说法，54.3％的企业经营者表示“非常同意”或“比较同意”，30.3％认为“一般”，15.4％表示“比较不同意”或“非常不同意”，总体评价值为3.51，高于中值3。分组来看，不同规模、不同经济类型和不同行业之间没有显著差异。
调查还发现，企业在战略调整时，资本运作手段也是其采用的一种方式。调查结果显示，总体来看，企业经营者对于进入新领域时采取资本运作手段(合作、并购等)的评价值为3.05，略高于中值3。分组来看，不同规模和不同经济类型的企业之间没有显著差异，非制造业企业的评价值则要高于制造业企业。此外，企业经营者对合作合资的评价值为3.37，明显高于对并购和风险投资的评价值。同时，调查表明，非制造业企业比制造业企业更多地运用资本运作手段。
调查显示，从总体上看，企业在进入新领域时，利用内部发展手段的程度超过资本运作手段；同时，在资本运作手段运用中更多地利用合资合作手段而非并购和风险投资手段。调查表明，我国的市场环境和制度环境还有待进一步规范和完善，才能形成较发达的资本市场和各种完善的中介服务组织，从而高效率地利用并购、风险投资等手段来实现生产要素在全社会的优化配置。
(五)主导业务型企业和相关多元化企业绩效相对较好
本次调查还对企业类型⑥与企业绩效的关系进行了分析。结果显示，主导业务型企业和相关多元化企业在成长性、盈利性、总体质量方面相对较好，无关多元化企业在成长性、企业总体质量和社会表现方面相对较差。这表明，从成长性、盈利性、总体质量等指标综合看，主导业务型企业和相关多元化企业更有优势(见表12)。
四、转型期中国企业的制度创新与技术创新
本次调查从产权优化、自主技术研发、创新导向、制度化与执行力等方面调查了转型期中国企业的制度创新与技术创新的状况。
(一)普遍重视前瞻性、主动性和快速行动，民营企业创新导向较强
本次调查从“面对不确定性时倾向于采取积极行动来抓住机会”(评价值为3.74)、“为了实现经营目标更倾向于采取大胆而迅速的行动”(评价值为3.59)、“高度重视研发活动，追求技术或服务领先与创新”(评价值为3.99)、“非常重视前瞻性，追求在竞争中抢先行动”(评价值为4.07)等方面了解了企业经营者对创新导向的自我评价。
调查结果显示，企业经营者对于创新导向的认同程度较高，评价值为3.84，明显高于中值3。调查表明，从总体上看，中国企业经营环境的变化快，企业经营者要高度重视前瞻性、领先性、主动性和快速行动，在快速变化的环境中把握机会。
分组来看，调查结果显示，中型企业的创新导向评价值高于小型企业；国有企业和外商及港澳台投资企业的评价值低于其他经济类型企业，制造业企业的评价值高于非制造业企业。
从不同规模看，小型企业在“面对不确定性时倾向于采取积极行动来抓住机会”、“为了实现经营目标更倾向于采取大胆而迅速的行动”和“非常重视前瞻性，追求在竞争中抢先行动”这3个分项上的评价值低于大型企业和中型企业(见表13)。
从不同经济类型看，国有企业和外商及港澳台投资企业在“为了实现经营目标更倾向于采取大胆而迅速的行动”这一分项上的评价值低于其他经济类型企业，国有企业在“高度重视研发活动，追求技术或服务领先与创新”这一分项上的评价值低于其他经济类型企业(见表13)。
从不同行业看，制造业企业在“高度重视研发活动，追求技术或服务领先与创新”和“非常重视前瞻性，追求在竞争中抢先行动”这两个分项上的评价值高于非制造业企业(见表13)。
调查表明，民营企业在战略前瞻性、采取大胆及快速行动、重视研发等方面优于国有企业和外资及港澳台投资企业；中型企业的创新导向比小企业要强。
(二)普遍进行产权结构调整和优化
关于产权优化，调查结果显示，对“在过去5年内进行过一次以上的产权调整”这一说法表示“非常同意”或“比较同意”的企业经营者占47.3％。针对这些企业经营者，本次调查还了解了他们对“产权结构调整中给高管层越来越多的股权激励”、“产权主体越来越多元化”、“产权调整中员工及其他利益相关者的利益得到考虑”的评价(见表14)。
调查结果显示，企业经营者对于产权优化的认同程度较高，评价值为3.36，其中，对于“产权调整中员工及其他利益相关者的利益得到考虑”，约半数的企业经营者表示“非常同意”或“比较同意”。同时，企业经营者对产权优化的3项内容的评分在3.1～3.7之间，表明产权调整和优化是中国企业战略发展的一个重要方面(见表14)。
分组来看，调查结果显示，国有企业对于产权优化的评价值低于其他经济类型企业；不同规模和行业的企业没有显著差异。
从具体分项的评价值来看，调查结果显示，大型企业在“产权结构调整中给高管层越来越多的股权激励”这一分项上的评价低于中小企业；国有企业各分项的评价都低于其他经济类型的企业，股份有限公司和有限责任公司及私有企业在产权优化方面评价较高。调查表明，中小企业对给高管股权激励更为重视；国有企业在产权优化方面与其他类型企业存在差异；股份有限公司和有限责任公司在产权调整及优化方面有一定制度优势(见表15)。
(三)集成开发、二次开发与独特技术开发并重，低成本研发受到重视
本次调查从“强调低成本地获取行业共性技术”(评价值为3.51)、“重视购买先进技术并加以二次开发”(评价值为3.73)、“重视根据顾客需要对成熟技术进行集成开发”(评价值为3.90)、“强调独特新技术的研发”(评价值为3.87)等方面了解了企业经营者对自主技术研发的评价。调查结果显示，企业经营者对于自主技术研发的认同程度较高，评价值为3.74，高于中值3。从总体上看企业经营者对集成开发、二次开发与独特技术开发的重视程度相近。此外，对于“在技术开发中，强调低成本地获得行业共性技术”这一说法也有超过一半的企业经营者表示认同，表明从总体上看，企业技术研发的“低成本导向”是一种常见现象，“低成本研发”受到普遍重视。
调查表明，除了重视“开发独特新技术”外，其他几种研发方法评分较高，一方面说明企业在“弱小后发”背景下强调低成本地快速进行技术研发，以便较快获取市场效益从而滚动发展，另一方面，也表明中国企业在总体上需要重视对核心技术的研发，进而提高长期竞争力。
分组来看，调查结果显示，不同规模的企业之间没有显著差异，国有企业和外商及港澳台投资企业的评价值低于其他经济类型企业，制造业企业的评价值要高于非制造业企业。
从具体分项的评价值来看，中小企业在“重视根据顾客需要对成熟技术进行集成开发”这一分项上的评价值高于大型企业；国有企业和外商及港澳台投资企业各分项的评价值均低于其他经济类型企业，制造业企业各分项的评价值都要高于非制造业企业(见表16)。
调查表明，私营企业、股份公司和有限责任公司在自主技术研发上要比国有企业和外商及港澳台投资企业更加主动，制造业企业比非制造业企业更注重自主技术研发。因此，要从整体上提高企业的技术水平，必须重视和大力推进民营企业的快速发展，不断提升制造业的自主技术水平，从而带动整个国家的技术能力的发展。
(四)企业经营者普遍重视制度化与执行力，民营企业更注重执行
广义的制度创新包括管理中的制度创新，而制度化与执行力是管理制度创新的重要组成部分。本次调查从“在管理中强调制度化和流程规范”(评价值为4.27)、“决定做的事总能够得到很好的执行”(评价值为3.70)等方面了解了企业经营者对制度化与执行力的评价。调查结果显示，企业经营者对于制度化和执行力的认同程度较高，评价值为3.98，明显高于中值3，表明企业经营者在经营中普遍重视制度化和执行力。
从具体分项的评价值来看，调查结果显示，小型企业各分项的评价值都低于大型企业和中型企业，国有企业在“决定做的事总能够得到很好的执行”这一分项上的评价值低于其他经济类型企业，制造业企业对“在管理中强调制度化和流程规范”这一分项的评价值高于非制造业企业(见表17)。调查表明，相对而言，大中型企业和制造业企业更重视制度化，民营企业更注重执行力。
(五)制度创新和技术创新显著提升企业绩效
关于企业绩效与中国企业战略特殊因素的相关性，调查结果显示，产权优化、自主研发、制度化与执行力、创新导向4个因素与企业的成长性、盈利性、总体质量和社会表现4个方面都呈现显著的正相关关系。其中，创新导向、制度化与执行力、自主研发与企业成长性、盈利性的正相关关系更为显著。调查表明，制度创新和技术创新显著提升企业绩效(见表18)。
五、后危机时代的企业发展战略
爆发于2008年的国际金融危机给中国企业的发展带来了很大影响。随着国际金融危机的扩散蔓延，世界经济深度衰退，我国经济受到严重冲击，出口大幅下降，不少企业经营困难，经济增速陡然下滑。2009年以来，中国政府实行了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，全面实施并不断完善应对国际金融危机的一揽子计划，有效地扩大了内需，很快扭转了经济增速下滑趋势。在这样的背景下，为了解“后危机时代”中国企业的发展战略，中国企业家调查系统针对本次调查的近千名企业经营者进行了深度调查，回收有效问卷500余份。深度调查内容包括：“后金融危机时期”企业采取的措施、未来3～5年企业面临的机遇与威胁、企业的优劣势、企业绿色战略与社会责任意识、企业持续发展与创新等。
(一)重视企业创新与拓展内需，从低成本、低价格竞争走向差异化竞争
关于企业应对全球金融危机所采取的主要措施，调查结果显示，选择“开发新产品和新业务”的企业经营者占66.4％，排在第一位。其他选择比重较高的还有“提升技术水平，开发高端产品”(50.0％)、“开发中国国内市场”(48.4％)、“收缩非核心业务，确保有足够的资金和资源”(32.0％)，其余的还有“向政府申请支持或优惠政策”(18.8％)、“向银行申请更多贷款或授信额度”(16.0％)、“开发世界新兴市场”(14.2％)和“其他”(4.6％)。调查表明，开发新产品和新业务、产品升级换代、开发国内市场是企业应对全球金融危机的3项主要措施。
关于企业未来3～5年所面临的外部机遇，调查结果显示，选择“国内市场需求的增长”的企业经营者明显高于其他选项。此外，选择“国际市场需求重新复苏”和“新行业/新产品的出现”的比重也较高(见表19)。
关于企业未来3～5年所面临的最大外部威胁，调查结果显示，选择“国内原材料和劳动力成本提升”的企业经营者排在第一位，明显高于其他选项。其他选择比重较高的还有“行业政策变化与政府干预加剧”、“顾客需求变化”、“发展中国家企业的低成本竞争”(见表20)。
关于企业所具有的优势，调查显示，选择比重最高的两项是“生产能力”和“营销能力”；关于企业所具有的劣势，调查显示，选择比重最高的两项是“研发能力”和“资本及融资能力”(见表21)。
调查表明，从生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国际、国内两个市场的产品与技术的差异化竞争，是中国企业在“后危机”时期全球化竞争格局下的基本战略走向，而提高企业的自主研发能力和资本融资能力是实现这一战略转型的重要基础。
(二)从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代，提升企业战略决策水平
关于企业经营者最容易出现的问题，调查结果显示，排在前两位的分别是“决策失误”(72％)和“用人不当”(62.4％)，其他依次是“独断专行”(20.1％)、“经济问题”(14.7％)、“弄虚作假”(9％)、“生活腐败”(7.4％)、“政治问题”(2.2％)和“其他”(0.5％)。
关于企业战略决策中面临的主要困难，调查结果显示，选择“难以准确预测行业和竞争趋势”的企业经营者占72.8％，排在第一位。其他选择比重较高的依次是“不知如何提高决策客观性”(33.5％)、“不知如何处理与政府部门关系”(25.6％)、“不知如何选择决策模型/工具”(14.2％)、“不知如何减少高管之间摩擦与矛盾”(11.2％)，其余的还有“不知如何通过会议集思广益”(10.2％)、“不知如何应对大股东的干预”(8.5％)、“不知如何获得公司内部真实信息”(7.7％)和“不知如何利用咨询或参谋班子”(7.7％)。
调查表明，提升中国企业的战略决策能力，必须重视提升企业经营者的战略思维能力，尤其是对动态复杂环境的把握和洞察力，对行业与竞争趋势的判断力；提高企业经营者的用人能力，优化高管团队构成；提高企业经营者的人文素养和自我认知能力，优化战略决策模式，避免“独断专行”和“自我中心”，重视企业的团队建设，从企业领导人“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代。
(三)以内部治理和管理创新为基础，推动企业可持续成长
关于“为了长期持续发展，企业应强调的方面”，调查结果显示，按企业经营者选择比重高低排序，排在前三位的依次是“产品创新”、“管理理念创新”和“市场创新”，其他依次是：“内部治理创新”、“核心价值观和文化创新”、“商业模式创新”、“工艺创新”(见表22)。
从不同规模看，大型企业选择“商业模式创新”、“管理理念创新”、“核心价值观和文化创新”的比重相对较高，中型企业选择“市场创新”和“内部治理创新”的比重较高，小型企业选择“产品创新”和“工艺创新”的比重相对较高；从不同经济类型来看，国有企业选择“工艺创新”、“商业模式创新”和“管理理念创新”的比重相对较高，民营企业选择“市场创新”、“产品创新”、“核心价值观和文化创新”的比重相对较高(见表22)。
调查显示，总体来看，企业可持续发展首先需要关注产品创新和市场创新，而其基础是管理理念创新和内部治理创新；此外，工艺创新、商业模式创新和企业文化创新也是企业经营者需要关注的因素，事实上，这些方面的创新涉及企业长期发展等问题，是企业可持续发展必须关注的重要环节。调查表明，以内部治理和管理理念创新来推动产品创新、市场创新以及工艺和商业模式等创新，应该是中国企业迈向可持续发展的基本道路。
(四)重视环境保护和企业社会责任，把握绿色发展新商机
调查结果显示，企业经营者已经认识到社会责任战略和绿色战略的重要性，对“本企业非常重视企业社会责任”和“在追求获利的同时，本企业很注重对环境的影响”表示“非常同意”或“比较同意”的企业经营者占八成左右。同时，政府环境规制仍然是企业实施绿色战略的主要驱动因素，其次是同行和其他公司的影响，调查结果显示，企业经营者对“在政府法规约束下，我们对环境保护非常重视”、“同行企业对环境保护的重视使我们要仿效它们”和“与我们有业务关系的其他公司的环境行为，让我们对环境保护更加重视”的评价值在3.33～4.23之间(见表23)。
调查发现，降低成本仍然是企业的首要目标，追求绿色商机是第二位的目标。关于企业绿色战略的目标，调查结果显示，企业经营者对“本企业有意识地通过各种方式降低资源消耗及减少污染来节约成本”的评价值为4.37，对“有意识地追求绿色商机(开展与环保相关的新业务)”的评价值为4.14，都明显高于中值3(见表23)。
调查表明，从中国的制度环境的演变趋势和长远发展看，重视绿色战略和企业社会责任，应该成为中国企业可持续发展战略的重要组成部分，企业不仅需要遵从政府法规或追求降低成本，而且要有意识地追求绿色发展新商机，从而在未来竞争中取得先机。
(五)改善国际竞争地位，提升全球竞争能力
本次深度调查的样本中，超过四成的企业、近半数的制造业企业已进入国际市场。其中，进入发达国家的企业中，占领市场是其第一驱动力，提升管理经验与能力是第二驱动因素；进入发展中国家的企业中，占领市场也是第一驱动力，其次是规避贸易壁垒(见表24)。
关于企业国际化中面临的主要困难，调查显示，排在前三位的依次是“缺乏合格的国际化人才”(64.5％)、“企业缺乏高端的产品”(40.4％)和“缺乏合适的销售渠道和品牌知名度”(37.3％)，其他依次是“不了解国外法律和市场”(28.9％)、“国际市场的贸易壁垒及准入限制”(19.3％)、“国外政治环境不稳定”(14.5％)、“难以实现国内外业务的整合或协调”(12％)、“国内管理模式难以复制到国外”(8.4％)和“难以突破并购审批等行政限制”(1.8％)。
关于企业进入海外市场的主要方式，调查结果显示，排在第一位的是“出口”，选择比重高达91.6％，其他依次是“战略联盟”(14.4％)、“承包工程”(9.6％)、“直接投资”(6.6％)、“海外特许权”(1.2％)和“市场收购或兼并”(0.6％)。调查表明，企业在国际化方式上，目前采用最多的仍然是出口，其他依次是战略联盟、承包工程和直接投资，但是后三者比例仍然较小，说明从总体上看我国企业的国际化仍处于初级发展阶段。
关于企业进入海外市场的顺序，调查结果显示，企业经营者选择比重最高的是“先发达国家市场，后发展中国家市场”(46.4％)，其次是“先发展中国家市场，后发达国家市场”(32.7％)，其余的是“按地理位置远近”(6.5％)和“按照文化的接近程度”(3.9％)。
调查结果显示，78.1％的企业经营者认为“低成本生产要素优势”是企业进入海外市场所依赖的主要优势，其次是“技术优势”(47.3％)，其他还有“管理优势”(18.3％)和“政策与政府关系”(8.3％)。调查表明，目前中国企业进入海外市场依赖的主要是低成本生产要素优势以及部分技术优势。
调查表明，从总体上看，中国企业的国际化仍处于初级阶段，在国际分工中主要处于生产加工环节或低附加值状态，在未来的企业国际化发展中，需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，才能在全球化竞争中长久生存。在目前，培养更多的国际化人才和拓展国际市场是中国企业国际化的当务之急。
六、结论及建议
结合本次专题调查所揭示的中国企业战略的现状与问题，特提出如下的建议。
第一，大力推进差异化战略发展，重视开发国内和国际两个市场。中国企业需要从以生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国内、国际两个市场的产品与技术创新型的差异化竞争，这是我国企业在全球化背景下的“后危机时代”的基本战略走向，而提高企业的战略决策能力、自主研发能力、融资能力是实现这一战略转型的重要基础。在总体发展战略层面，也需要注重主导型业务和相关多元化发展，确保企业集约化、高效益的成长。
第二，改善企业国际化竞争方式，提升全球竞争能力。从总体上看，中国企业的国际化程度逐渐提高，但是在国际分工中仍主要处于生产加工环节和低附加值状态，需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，才能在全球化竞争中持续发展。目前，培养更多的国际化人才和拓展国际市场是中国企业国际化的当务之急。
第三，提升企业家战略思维能力、优化高管团队构成，从个人英雄时代走向企业群英时代，提高企业战略决策水平和执行能力。企业家需要提高对环境、战略模型及工具的理解和认识，提升个人在动态复杂环境下的战略思维能力和洞察力；同时提高用人能力，优化高管团队构成，重视团队建设；更重要的是，企业家要转变观念，提高人文素养和自我认知能力，加强利益协调和沟通，减少高管之间摩擦与矛盾，并且通过集思广益提高决策的客观性和有效性，使得企业的战略决策模式摆脱单纯依靠领导人“命令式”或“独断专行”，走向领导人洞察、正式战略规划和基层创新动议有效结合的良性轨道。
第四，大力弘扬企业家精神，以制度创新、管理创新推动企业全面可持续发展。中国企业的可持续发展，必须关注产品创新、市场创新、工艺创新、商业模式创新和绿色创新，而其基础则是管理理念创新、内部治理创新和核心价值观创新。因此，在中国转型发展时期，制度和管理创新重于产品和市场创新。在中国转型发展的大时代背景下，弘扬以创新为核心的企业家精神，以制度创新和管理创新促进中国企业的可持续发展。特别是对于国有及国有控股企业来说，产权优化、治理制度改革和领导人的观念创新尤为重要。
改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成就。经过30多年的变迁，改革开放已经进入新的历史阶段，中国经济也正处于转型发展的关键时期。在这个阶段，企业家队伍的健康成长和企业的持续发展对于实现中国经济平稳较快发展具有重要意义。因此，应当进一步完善企业外部环境，加快政府行政体制改革，建设服务型政府，坚持市场取向的改革，加速推进社会主义市场经济体制建设，为企业发展和企业家成长提供良好环境和制度保障；完善法律法规和制度体系，切实保护企业和企业家的合法权益；努力营造有利于企业家成长和企业发展的良好社会舆论和文化氛围，为企业家应对转型挑战、把握发展机遇、确立和调整企业发展战略创造有利条件和良好环境。
顾问：张玉台 谢伏瞻 邵宁 马建堂
袁宝华 全哲洙 王梦奎 陈清泰
魏礼群 李德水 鲁志强 孙晓郁
李克穆 刘世锦 侯云春 卢中原
蒋省三 辜胜阻 任泽民 陈晋
许善达 丁俊发 熊志军
调查主持：李兰 张泰 李燕斌 李晓超
李建明 陈永杰
调查指导：王佩亨 陈全生 年勇 毕雪融
王子先 余明勤 杨元伟 陈淮
余平 金磊夫 谢庚 李强
张维迎 樊纲
报告撰写：武亚军 李兰 彭泗清 潘建成
韩岫岚 郝大海
数据处理：桂晓鸿 王云峰 董博 王铮
王建平 张武军 王剑 刘华臣
参与讨论：张文魁 李晓西 张斌 王明政
杨正位 于武 林蔚然 王春玲
王小鲁 阎金明 王以华 陈春花
吕源 张玉利 吴维库 丁栋虹
王建民 刘平青 郑明身 王云峰
董博 李庚生 陈代华 陈继达
张平 严望佳 王汉军 刘建平
罗德勇 李景顺 徐冉忠 王强
张和平 杜旭东 谢俊明 钟东虎
孙少立 孔庆一 张华 巴振东
李文顺 张建伟 周志江 刘志林
魏海金
注释：
①以上6部门为中国企业家调查系统发起成立单位。本次调查是由中国企业家调查系统组织的第17次全国性企业经营者年度跟踪调查，得到了国务院发展研究中心人力资源研究培训中心、国务院研究室工交贸易研究司、国务院国有资产监督管理委员会企业分配局、国家统计局国民经济综合统计司、中国企业联合会研究部、全国工商联研究室(以上6部门为中国企业家调查系统发起成立单位)、国家发展和改革委员会国民经济综合司、人力资源和社会保障部人力资源市场司、人力资源和社会保障部法规司、住房和城乡建设部政策研究中心、商务部政策研究室、国家税务总局政策法规司、国家安全生产监督管理总局宣传教育中心、中国证券监督管理委员会市场监管部、中国物流与采购联合会等有关部门的支持和指导。
②命令式维度包括“主要是由董事长/总经理及其直接下属制定战略”、“董事长/总经理确定公司的愿景”、“董事长/总经理基于商业情境的分析制定及实施战略”等方面；愿景式维度包括“高管层经常用新目标和远大抱负激励员工”、“董事长/总经理有公司的长远‘梦想’，并积极与员工沟通”、“董事长/总经理能以身作责，身体力行”、“战略是在管理者、职能部门和执行者的行动和互动中形成的”、“经营规划是持续进行的，并且几乎涉及每个人”等方面；正式战略规划维度包括“每年采用书面的战略规划来指导运营活动”、“战略规划按照正式程序在特定时期内进行”、“有书面的企业宗旨并且与员工沟通”、“通过分析经营环境和竞争者，形成公司战略规划”等方面；员工参与式维度包括“大部分员工能够参与影响他们工作的决策”、“大部分员工愿意承担风险”、“员工的创新尝试受到鼓励，以发现创新性的方法和产品”、“员工理解自己的工作与公司发展的联系”等方面。
③本次调查针对企业绩效的各项指标，采用5分制进行测量。“1”分代表“非常差”，“5”分代表“非常好”，分值越高，代表企业经营者对该项指标的评价越好。下同。
④宽产品线意味着企业在特定产业内的市场范围较为广泛。
⑤这是根据战略学者Rumelt教授研究的数据，其研究发现第二次世界大战后到70年代美国企业有多元化发展的趋势。这个趋势部分地是由于美国反垄断法的限制和20世纪60年代的兼并浪潮所导致。
⑥本次调查根据企业主营业务销售收入占销售总收入的比重情况，把企业分为4种类型：专业化(企业主营业务销售收入占总销售收入的95％以上)、主导业务型(企业主营业务销售收入占总销售收入的70％～95％)、相关多元化(企业主营业务销售收入占总销售收入的70％以下，其他业务与主业在市场/技术上相关)和无关多元化(企业主营业务销售收入占总销售收入的70％以下，其他业务与主业在市场/技术上无关)。
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