WTO背景下中国媒介产业的机遇与挑战——广电媒介经营的改革与创新，本文主要内容关键词为：媒介论文,中国论文,广电论文,机遇论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G206.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-5420(2002)01-0017-04
对于广电媒介而言，2001年可以说是一个充满变数之年。开年遭遇到了国家税务总局颁布的“2%限额”问题，引发了主流媒体广告经营收入滑坡，报业、电视纷纷告急。中国广告协会电视委员会的调查数字显示：计划单列城市36个电视台2001年1月～8月的广告收入，增长的有17个台，10个台持平，9个台出现负增长；24个省会电视台中，45.8%处于持平和负增长状态。另据慧聪国际资讯媒体研究中心的统计数字：在其监测的1038种纸质媒体中，按刊例报价和版面统计，2001年1月～6月平面媒体广告经营总额为152.99亿元，平均增长9.63%，比去年同期下降了20多个百分点。春夏之交，随着北京高新科技国际周的开场，有关资本与媒介接轨的问题再次成为热点；而网站的衰落，使传统媒介尤其是广电媒介受到资本的追捧；在加入WTO前后，媒介市场的开放问题自然成为议论的焦点；有线网络的股权交易、海外电视频道的对等落地等动向，不断地刺激着人们的幻觉。面对种种变局，广电媒介内部也发生了一系列的组织重构，从“网台分营”、“直播分离”到最近的“集团化经营”。广电媒介的变革是如此广泛而且深刻，需要我们从全新的角度来分析和把握广电媒介的经营变化。笔者认为，广电媒介经营的种种变化其实是一个互动体系的表征，在头绪纷乱的现象背后，其实隐含着某些内在的动因，而这些动因所产生的压力和冲撞，经常引发媒介内部的反应与变化，两者间的冲突与平衡决定了广电媒介经营的发展方向。就广电媒介而言，在我国加入WTO的深刻背景下，什么是影响深刻且引发种种反应的压力和挑战？在压力和挑战之下，广电媒介应采取何种对策？这些压力与对策之间的博弈又是在什么样的平台上展开的？这正是本文所要议论的焦点。
一、广电媒介面临的压力与挑战
广电媒介的经营发展，从当初的事业单位企业管理到企业化、产业化进而发展到现在的集团化，其中所面临的压力与挑战也经历了一个从简单到复杂、从单一到多元的过程。在早期，市场处在供不应求的状况下，广电媒介经营所面临的压力和挑战微乎其微。进入20世纪90年代中期以后，随着媒介的广告资源从供不应求转向供过于求，市场发生了巨大的变化，围绕着广告经营，经营者开始感受到来自于同行的竞争压力。进入新世纪，经营环境更加复杂，广电媒介遭遇到来自三个方面的巨大压力与挑战。
首先，来自于市场的国际化的压力与挑战。在经营环境日趋严峻的背景下，媒介的暴利和垄断一直是舆论关注的问题。广电媒介虽然以意识形态宣传为由保留以往的特殊性，但是，随着我国加入WTO，外部力量的进入和渗透，国际游戏规则的制定与遵循，必然牵扯到一个所谓的内外市场开放的问题，广电媒介的官商局面越来越难以维持。其次，压力和挑战来自于技术发展的数字化。广电系统必然从模拟技术走向数字技术，而数字技术的发展，使所有传统媒体都被重新定义。原来的设备基础、管理架构以及媒介理念都发生了根本性的变化。第三，在国际化和数字化的双重压力作用之下，产生了源于内部的压力和挑战，这就是所谓制度创新的压力和挑战。20年来形成的经营体制出现了严重的老化疲劳，对外缺少经营规模和经营合力，对内缺少弹性和激励机制，无论是经营观念还是经营体制都远远落后于整个社会经济发展，一旦市场开放，允许竞争对手进入，前途是十分令人担忧的，因此，产生了强烈的制度创新需求。媒介的压力与挑战如图1所示。
图1 媒介的压力与挑战
在上述三种压力之中，冠以“国际化”名分的市场开放、市场准入压力源于产业变动和产业升级的需求。这种需求在“社会信息化”的带动之下会越来越强烈，在引发媒介的“数字化”变革的同时，也推动了媒介内部涉及组织管理、资源配置等一系列的制度变革。
二、化解压力与挑战的三大举措
面对上述的种种压力和挑战，广电媒介应采取什么样的对策呢？我们不妨从经营的思路、经营的布局和经营的资源三个方面进行分析。
首先，关于广电的经营思路。广电的经营思路其实源于中央高层不久前小范围发布的有关媒介经营发展的一个整体思路。换言之，了解了这个整体思路，也就把握了广电媒介的发展脉络。
第一，该经营思路再次界定了媒介的属性为“特殊的行业”。这个界定可以说是旧话重提，告诫经营者媒介不是一般产业，属于特殊行业，回避了一些带有争议的话题。第二，这个经营思路出台的背景，表明管理者已经有一种共识，即加入WTO之后国内外媒介经营的市场迟早要面对开放的变局。虽然有关WTO的文件没有言及开放媒介市场，但是，伴随加入WTO的进程，媒介的“特殊性”也将发生种种变化，不可能一成不变，逐步开放只是一个时间问题。第三，面对这样的变局，媒介要做的事情就是产业要优化升级和规模效益增长。第四，为了达到这个目的，媒介对外是集团化的经营，对内是企业化的运作；同时还要运用两种手段，即媒介融合和资本运营。对于广电媒介的这个经营思路，笔者把它归纳成一句话，就是越过媒介产业化的特殊的媒介产业政策。这个经营思路出台的背景正如前文所说，与当前的市场压力和未来的市场开放背景有关。
那么，在这样的经营思路之下，广电媒介是如何布局呢？首先是舍弃无锡经验。无锡集团是广电部最早的集团化经营试点，然而，国办[1999]82号文件关于停止四级办台的精神出来之后，对于无锡集团的提法就大大减少了，取而代之的是推出“六大集团”的试验，这就是所谓的北京广电集团，上海的文广集团，湖南、广东、四川和浙江的广电集团。最后，产生了中央级的广电集团。上述集团经过三年的整合，要达到所谓的“四个统一”：宣传的统一部署，资本的统一运作，产业的统一开发，人才的统一调配。
广电媒介已经进入一个所谓的“集团化经营”时代，在这个背景之下，以有线电视网为代表的网络、以节目为代表的内容以及频道附带的广告成为集团化经营的三大核心资源。据说，2001年年初，湖南电广的管理高层在海南三亚进行了封闭式研讨，最后得出了所谓“广告、节目和网络”的“六字真言”。不管这是真实还是传言，但是，无论是地方集团还是中央集团，成立伊始所要进行的统合对象就是广告经营、网络经营和节目经营。
基于上述分析，我认为，广电集团化经营的发展轨迹是：广电媒介的双轨整合，也就是市场和行政的两种力量的整合将向单轨过渡，市场淡出而向行政倾斜。主导整合的操控权已经由台向局回归，进入一个“强局弱台”的局面。局操控诸台合并，将“平王削藩”进行到底。所谓“平王”，就是打击“台独”，所谓“削藩”就是整合乡网、县网，以“集团化”为杠杆，控制网络经营，设备投资、事业规划乃至广告经营，多元经营，进军资本市场。
三、展开经营竞争的三大领域
广告、节目和网络既是现在的核心资源，也是未来竞争的平台。可以说，未来集团竞争的胜负通常是围绕这三者进行的。
1.广告竞争。不管集团成立与否，广告竞争已经趋向白热化。多次的广电媒介经营调查表明，各台的广告收入占全部收入的90%左右。经营单位越大，对于广告的依赖越重。对于广告资源的保护和争夺，已经成为集团经营的一种生存方式。然而，值得提醒的是，把广告视为取之不尽且支撑集团整体运营的资源的看法是不合适的。第一，目前广告产业整体发展放缓，是属于一种结构性的调整。20年来，广告业每年以30%～40%的速度发展，其实是属于恢复性的，当它发展到一定的阶段，会逐步转向正常，整体规模很大，发展速度趋于缓和，所以业内经常用一句话概括，就是从低起点，高速度变成了高起点、低速度。第二，广告发展与环境的制约关系非常密切。国内环境、国外环境稍有风吹草动都会影响广告投资。广告市场的冷淡或热烈，其实是企业对未来市场信心的一个折射。第三，影响广告业发展的还有一个重要因素，即政策因素。例如，国务院“三定”方案之后，原来属于国家工商总局的广告行业发展管理职能划分给了经贸委，但是，三年过去了，经贸委至今没有一个专门的部门去研究、制定一些有助于广告业发展的政策，国家工商总局原来的广告司变成一个广告监督司，只能是监督立法、执法，不能进行事业的规划和运营上的管理，所以，广告行业管理出现了一个真空状态。
就广电媒介而言，有一个事实应当正视，进入2000年上半年，电视广告首次出现了负增长(-10%)，年终统计电视广告的增长率为8%，在四大媒体中排行最后，与广告行业的14%增长率相比，低了6个百分点。在日趋严峻的经营环境下，中央与地方、内地与海外的广告资源竞争将会愈演愈烈，而广电媒介的广告经营方式可能会向“媒介集中推广”发展。如图2所示。
图2 媒介集中购买与媒介集中推广
2.节目竞争。广电的经营者几乎都注意到了这个问题：随着频道的增加，各台的节目缺口越来越大；2003年实现的数字电视平台，可以承载的节目频道初步达到80个，进一步扩展可以增至300个，到这个时候，节目缺口会进一步加大。“内容为王”的真实含义是谁掌握了规模化的适应收视市场的节目生产能力，谁就具备频道的发言权。节目问题其实业内年年议论，包括政府也亲自操刀，然而，还是收效甚微，这到底是什么原因呢？首先要指出的是，当收视行为日趋个人化、市场化的时候，依然使用计划经济的方式考虑和生产电视节目，其结果只能是“南辕北辙”；其次，运用惯常的工商管理方式进行规模化生产可以得到节目产量，但是，得不到节目收视率。对于广电媒介经营者来说，当务之急是在建造自己的节目库的同时，依据“高投入、高风险、高产出”的风险投资规律，建立以风险投资为杠杆的节目生产基地。
在北京东部，围绕2008年的奥运会，规模化的节目生产基础的构想已经初步形成。未来的所谓“朝阳金三角”的建构，包含了频道资源、人力资源和资本资源，而刺激节目生产的机制就是风险投资。如图3所示。
图3 虚拟的“2008朝阳金三角”
3.网络竞争。谁也不会怀疑有线电视网络的巨大价值，拥有将近1亿的全球最大规模的用户群、沉淀了近2000亿元资产的广电有线网络，始终是广电媒介经营的最大的一张王牌。然而，目前的有线网络还处在一个“圈钱”阶段，从股权出让到网络上市，基本上是以网络的发展概念换取社会资金。当网络积攒了大量资金之后怎么办？它应该如何经营？对于这个课题，经营者到目前为止并没有一个令人满意的答案。在有线网络经营方面，议论很多，但做得很少。从网络“圈钱”转向网络经营，首先改变的是原来的收费制度，换言之，从原来的12块钱一个月的月费，要逐渐过渡到50块钱一个月，120块钱一个月，这时候才能够维持网络运营。随着收费的提升，必然产生一个重要的问题，网络经营者靠什么样的内容吸引观众呢？国办[1999]82号文件所规定的“网台分营”，完成了事业与产业的剥离，然而，发展到今天，有线网络再次介入节目内容的生产领域是在所难免的。所谓网络的资本运营三部曲，第一部就是进行事业和产业的剥离，这个剥离被称之为“网台分营”。分营的目的在于上市融资，吸引社会资本。当手中掌握大量资本的时候，如何扩大事业，让手中资本增值又成为一个重要课题。很多广电经营者还是用以前向国家贷款的意识来看待股市获取的资本，一味想着“圈钱”而没有资金回报的概念，这样做肯定是要犯大错的。到目前为止，节目市场的缺口越来越大，而节目市场非常需要大资本的整合。所以，拥有大量资本的网络不妨尽快成立风险投资机构，介入内容的生产，以尽快形成节目生产基地，为今后的多频道、互动电视频道做准备。
结语：决定集团化整合生死的三大课题
广电媒介的三个举措与三大核心资源的开拓顺利与否其实与以下三个关键问题有关。一个关键问题就是制度创新。我们的集团化是行政人事的重新洗牌还是真的制度的创新？
第二个关键问题是，资本能不能融通，说到底就是手中有没有钱。对于广电媒介来说，广告只是吃饭的钱。广电系统资金并不充裕，节目提升需要资金，事业扩大需要资金，技术发展也需要资金，如果没有建立新的融资渠道，不能进行资本运营，所谓集团化经营只是一句空话，只是一种徒有其名的行政架构。
第三个关键问题是能不能顺利进行模拟技术向数字技术的转移。这种转移不只是一个提升效率的问题，更重要的是找到一个新的商业模式，参与国际竞争，摆脱以往那种90%的收入依赖广告的畸形的生存方式。
［收稿日期］ 2002-01-06