我国连锁商业的市场竞争战略，本文主要内容关键词为：市场竞争论文,战略论文,我国论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F717
[文献标识码]A
[文章编号]1004-5465(2001)04-106-05
我国连锁经营经历10年的发展，正进入一个“升级”、“练内功”的崭新阶段。在这10年的连锁商业发展探索中，我们了解并掌握了一种适合商业发展的资本运营方式，找到了小规模、分散化零售业与现代化大工业的接口，理解了组织创新对零售业发展的意义及价值。但真正要发挥连锁经营的优势，并以连锁为切入点深化我国流通体制改革，搞好搞活国有商业，推动流通业的发展，这些还远远不够。连锁商业的未来发展，必须把连锁组织创新所蕴含的巨大潜能融入到它的运转机制中，创造出巨大的经济效益。并以此为契机，推动经济体制改革的深化，发展社会生产力。再则，我国零售业改革开放20多年来获得了巨大的成就。我国流通领域已初步形成了多种所有制并存、多种业态共生、多种经营方式、经营态势并举的新格局，市场竞争日趋激烈。我国的连锁商业正是在这样一种日趋激烈、纷繁复杂的市场竞争环境中悄然兴起，并得以迅速发展的。随着我国商业经济增长方式的转变和对外开放的进一步扩大，激烈竞争的市场环境将成为一种常态，连锁商业必须经历严酷市场竞争的洗礼，才能真正走向成熟和壮大，这对于我国连锁商业的成长意味着挑战和机遇并存。为此，连锁店的经营应向更深化挖掘。本文拟从连锁店市场营销策略入手对连锁店练好经营内功，增强市场竞争力做些探讨。
一、连锁商业市场领导者竞争策略
所谓连锁商业市场领导者是指在特定的目标市场中占有最大的市场份额，并在商品价格调整、商品组合变更、店堂装璜、商品陈列、促销力度等方面均领导和影响着其它企业的大型连锁企业集团或股份公司。作为连锁商业的市场领导者，它往往成为同业竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发起挑战，或者模仿它，或者避免与其发生竞争冲突。目前，我国连锁业的市场竞争具有很强的区域性特征，以处于同一商圈的、具有共同目标市场的连锁企业之间的竞争为主，同时也存在争夺商圈边缘购买力的连锁企业之间的直接竞争，一般而言，与富于朝气的新的竞争对手相比，居于领导地位的连锁企业会陷于保守和沉闷，开拓性不强。因此，处于领导地位的连锁企业要想继续保持领先优势，必须在三个方面采取行动：
1.扩大市场需求
连锁商业的市场竞争主要是争夺特定商圈范围内的有限商品购买力，瓜分市场。连锁商业市场领导者要想扩大市场需求，增加市场容量，可采取以下几种市场拓展策略：
(1)商圈扩大策略。这主要应从以下几方面着手：一是改善城市交通状况。城市交通运输状况是影响客源流向的重要因素。在力所能及的范围内，要尽可能地改善自己的交通位置。例如，可通过架设人行天桥、开挖地下通道、开通新的公交线路、设立专线运营车、选择新的停车站牌地点等方式来实现；二是创立经营特色。目前，我国连锁商业中普遍存在着经营无特色、千店一面的问题，难以吸引更多的消费者。因此，连锁企业在发展过程中必须要注意创立自己的经营特色。一则要有一个明晰准确的市场定位，确定自己的基本发展空间；二则通过目标市场细分，依据目标顾客的要求，确立自己的经营风格；三则通过CI设计，提升、塑造良好的企业形象，使其鲜明而富有个性；四则美化店内购物环境。美化并不是指店堂内豪华的装修和设计，店内环境的美化标准对于不同业态连锁企业是不同的。连锁百货店、专业店富有个性的装璜、装饰，满足了顾客的休憩和消闲需要，同时又符合其业态特点及市场定位；而超市、折扣商店、仓储店，追求干净、整洁和有序，一排排货架及码放整齐的商品，对于购物者来说是一道独特的风景线；五则是增加服务娱乐功能。从世界商业发展的潮流来看，消费者单纯的购物行为已逐步转向融购物、娱乐、消闲于一体的复合行为。目前，我国城市消费需求还处于较低水平，但在一些大中城市，复合型的购买行为正在悄然兴起，连锁商业的市场领导者应注意这一动向，努力扩大市场需求。
(2)市场深挖策略。一是必须注意边缘商圈市场的开发和争夺。这是由于在一定的市场范围内有多个商圈存在，对特定商圈范围内的连锁企业而言，边缘商圈的顾客往往处于商圈的重叠交合部，是两个或多个商圈市场容量大小的重要影响因素；二是尽可能地拓宽商品经营的范围，提供“一次购齐”的购物环境，增加进店顾客的购买数量。
(3)新市场开拓策略。连锁商业的市场领导者应借助其市场扩展能力强的特点，开拓新市场，扩大市场需求。我国连锁业发展刚刚起步，其销售额仅占到社会商品零售额的1.2%，依托其自身优势，尚有很大的市场空间，包括城市市场、农村市场、发达地区市场、落后地区市场。此外，海外市场也是我国连锁业必将进入的市场，连锁商业市场领导者更应首当其冲。
2.保市场份额
居于领导地位的连锁企业在努力扩大整个市场规模的同时，必须继续保护自己的现有业务，以防止受到同业竞争对手的攻击。在市场竞争中，对于居于领导地位的连锁企业来说，应打好防御战，具体有六种防御策略可供使用：
(1)阵地防御。这是一种静态被动防御，是一种不思进取、缺乏主动性的防御措施，旨在保住现有的市场份额，维持现有的经营状况，而其结果往往是被动挨打。作为单店而言，空间防御受店址影响只能是静态的阵地防御。而连锁企业的复制功能赋予的空间扩展力使其摆脱了这种防御状态，以动态的积极防御为主，从而大大提高了连锁商业市场领导者的防御能力。
(2)侧翼防御。连锁商业市场领导者不仅应守卫自己的主要市场空间，还要建立一些侧翼防御阵地以保护其空虚的前沿，并还可以充当反击的前沿基地。连锁企业的侧翼是指商品组合中的次要商品线或商品线中次要商品品种或品牌，从空间上看是指连锁企业主要商圈外市场占有率低的商圈。连锁商业市场领导者的侧翼防御可采取这样一些手段：强化侧翼商品营销力度，在弱势商圈内增加投入，开设新店，巩固市场。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它狠狠地报复了提供低价格的折扣商店，所采用的策略就是在城镇外开辟新店址，销售更多的进口商品。
(3)以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对方未行动之前抢先攻击，将其消弱。为此，连锁商业市场领导者可以主动发起营销攻势，或在对方主要商圈内选址建店，争夺市场，也可以运用心理战术，由市场领导者发出“市场信号”，以警告竞争者放弃进攻，即所谓“攻心为上”，“不战而屈人之兵”。当然，作为实力雄厚的市场领导者是有能力抵抗常规进攻的，有的甚至宁愿将对手拖入一场旷日持久的消耗战中。
(4)反击防御。当连锁商业市场领导者受到攻击，市场份额损失过快时，必须迎头痛击。面对竞争对手的削价竞争、闪电式促销、商品组合调整、新市场开发，连锁商业市场领导者不能总是居于被动地位。领导者可采取这样一些策略：针锋相对，以其人之道，还制其人之身；“围魏救赵”进入对方主要市场，以迫使其撤回部分力量守卫本土。但是，如果防御者可以在战略上与对方周旋，则市场领导者可先稍作后退，等进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人。这样，一是“以静制动，以逸待劳”；二是可做充分准备，寻隙而进，抓住对手的薄弱环节；三是对手进攻充分展开而难以实施有效的应变策略，反击易于得手。
(5)机动防御。防御要求连锁商业市场领导者不仅要固守其现存市场，还要将市场向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的阵地。这种策略即为市场扩展和多角化经营。这样可使得连锁企业在策略上回旋的余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么发动报复进攻。市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的商战原则——目标原则（集中力量打击对手的薄弱环节）和集中原则（追求明确限定而可行的目标）。日本八佰伴正是在这方面给人以启示。
(6)退却防御。这是一种收缩防御策略，对于人、财、物力过于分散，战线过长的连锁商业市场领导者来说，在无法继续固守弱势区域市场或次要商品线时，有计划地收缩是一种最好的策略。此外，在市场不景气的经济萧条时期，这种策略也是有效的。这种有计划的收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的市场领域，将资源重新配置以增援较强的市场领域。
3.增加市场份额
这是连锁商业市场领导者的市场渗透策略。在市场容量一定的条件下，连锁商业市场领导者充分利用综合优势，挖掘现有市场，提高市场占有率。对于我国连锁商业领导者而言，增加市场份额有着巨大的市场空间，一则由于连锁的跨区域经营尚未完全展开；二则由于各区域市场内部连锁商业的发展还很不充分。因此，增加市场份额是我国连锁商业市场领导者参与竞争、强化竞争能力的重要策略。我国连锁商业市场领导者可通过了解顾客、改善服务、商品线延伸、广告宣传、销售促进等手段，增加自己的市场份额。
二、连锁商业市场挑战者竞争策略
在同一目标市场中，市场份额排列第二、第三或者更靠后的连锁企业称为连锁商业市场挑战者。这类连锁企业在市场上具有较高的知名度，控制着相当的市场份额。连锁商业市场挑战者往往是连锁业中的后起之秀，它们在店堂设计及内部装璜上更为新潮和现代化，基础设施更为先进，公司管理层更富有朝气和进取心。连锁商业市场挑战者对市场领导者形成极大威胁，是连锁商业市场领导者最危险的竞争对手。在连锁业中，除了各商家多年精心培育的商誉等无形资产及内部管理运行机制以外，一切都是易于模仿的，加之经济的发展和科技的进步，为连锁业提供了更为先进完备的物质设施。这对新的连锁企业更为有利，而城市格局及居民分布情况的变化，往往给老的连锁企业带来沉重打击。因此，与生产企业不同，在连锁业中市场挑战者上升为市场领导者的机遇要大的多，各连锁企业市场地位交替更叠也更为纷繁复杂。具体来说，连锁商业市场挑战者的竞争策略主要有：
1.攻击目标的确定和攻击对象的选择
对于大多数市场挑战者而言，其主要策略目标是扩大市场份额，在此目标下，无论是要击败对手还是削弱其市场份额，都首先必须选择进攻对手。连锁商业市场挑战者有三种可选择的进攻对象：
(1)连锁商业市场领导者。这一策略风险较大，但潜在收益也很大，因此，连锁商业市场挑战者须做好充分的攻击准备，通过对市场领导者的经营活动进行全面监控、分析，寻找其薄弱环节的致命弱点，并选择适当的时机进行有效的攻击，可望获取较大的收益。
(2)规模相同但经营不佳的连锁企业。选择这种对象为攻击目标其目的在于夺取对方市场份额或挤垮对方，主要是对其进行兼并和收购，增强自己的经营实力。在这一过程中一是要注意攻击中的侧翼保护，即对其主要市场和主要商品线的保护，谨防第三方乘虚而入，从中渔利；二是要注意自己是否有足够的实力进行兼并或收购。
(3)当地规模不大、经营不善、资金缺乏的连锁企业。这一选择的目标在于实施跨地区经营，占领桥头堡，稳固自己的市场阵地。其收益在于通过击败当地弱小的连锁企业，一方面营造自己的市场空间；另一方面，可以有选择地吸收其成员店，将本连锁企业的经营更好地融入到当地市场之中，消除可能出现的排外心理。许多国外连锁企业在跨国经营中普遍采用这一策略。例如，太阳星(Sun star)公司是日本的一家日用消费品连锁企业，它购并了芝加哥的一家牙具公司，从而迅速进入当地市场。
2.进攻策略的选择
在确定了竞争对手和攻击目标后，应遵循“数量优势原则”，选择攻击策略。
(1)正面进攻。当连锁商业市场挑战者进入对手主要市场或在其主要商品线上扩大经营、强化营销时，即可称为正面进攻。这时，它是攻击对手的强势部分而不是其不足之处，这一攻击的胜负，取决于连锁商业市场挑战者自身的实力和耐力。它必须在经营管理、融资能力、广告宣传及价格等方面强于对手，否则难以成功。此外，要充分考虑对手所处的地形位置及防卫状况，若其处于有利的经营地理位置上，或有严密的防守准备，则从军事原则上看，进攻者战斗火力至少应保持在3:1的优势比例上。从连锁企业经营的具体过程来看，在向对手进行挑战时，必须全面分析和衡量双方的实力对比，并对对方的经营地理位置及防卫状况的优劣进行全面的研究，在确保具有绝对实力优势的前提下方可进行正面攻击。除了这种全面的正面进攻，攻击者还可以运用与对手展开价格拉锯战这种正面进攻的变通策略。具体做法是连锁商业市场挑战者可在货色搭配、店堂环境、服务水平等方面与市场领导者保持一致，专门在价格上低于对方。如果连锁商业市场领导者没有相应的削价来进行报复，那么此举便可奏效。
(2)侧翼进攻。防守者的侧翼和后方，往往是力量较为薄弱的地带，现代进攻战的主要原则是集中力量打击对方的薄弱环节，这种侧翼进攻是一种极佳的市场竞争策略，尤其适用于综合经营实力比对手弱的连锁商业市场挑战者。在策略上可以通过两个方面向对方的侧翼发动攻击，一是地理方面。即指连锁商业市场挑战者向竞争对手在全国乃至全球经营薄弱、市场占有率低的地区发起进攻。例如，八佰伴公司避开在日本与实力雄厚的“三越”和“西武”等商店直接交锋，而是在海外市场上利用它们的弱点，到1994年，该公司已拥有遍布于10个国家的380家商场；二是细分市场方面。即连锁商业市场挑战者通过进攻竞争对手较弱的商品线，或通过混合连锁方式，挖掘尚未被连锁商业市场领导者占据的细分市场，来进行集中性攻击。
(3)包围进攻。单纯的侧翼进攻是将力量集中于对手所忽略的市场需求上，而包围进攻则是运用“闪电战术”以期夺取对手的一大块市场份额。市场细分出现的市场机会为这一进攻策略的实施奠定了基础。对我国连锁商业而言，市场细分有着很大的潜力，市场机会是大量存在的。而我们的市场挖掘还相当有限，通过差异化细分必定会给连锁企业的发展创造新的机遇。
(4)迂回进攻。这是一种非直接的攻击策略，这种策略是避开与强劲对手正面交锋，而通过进攻较为容易得手的其它市场，来增强连锁企业的综合实力。主要有两方面的途径：一是连锁商业市场挑战者通过多角化经营向其它行业扩展，以避开连锁商业市场领导者；二是开辟新的地区市场来展开多元化经营。
三、连锁商业市场追随者、补缺者的竞争策略
1.连锁商业市场追随者的竞争策略
连锁商业市场追随者是市场竞争力较弱的被动市场环境适应者。这一方面限于自己的资本实力较弱，自身的内部管理水平较低，市口较差；另一方面企业知名度低，尚未形成良好的企业形象，这类连锁企业在同一目标市场中所占的市场份额较小。按照阿瑟·D·理特咨询公司关于市场任何一个公司在其所在行业的目标市场中所处竞争地位的划分，市场追随者处于守得住的竞争地位和极弱的竞争地位两种情况。守得住的竞争地位：这类连锁企业自身经营得当，可以维持营业，但经营实力上的限制及较低的知名度和美誉度，改善自身市场地位的机会较少，在我国连锁业中，这类连锁企业为数不少；极弱的竞争地位：这类连锁企业的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行创新，否则将被迫退出市场。
但这并不是说连锁商业市场追随者就束手无策了，市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客。每个连锁商业追随者都应力争给目标市场带来些新的利益，如在地点、服务、价格方面提供优惠措施。市场追随者尽管经营实力强，但也具有经营灵活、机构简单、转向方便、贴近消费等优势，从而为连锁商业市场追随者开展灵活多样的经营，积蓄实力，积极把握新的市场机会，改善自己的市场地位创造了条件。此外，连锁商业市场追随者往往也是市场挑战者进攻的主要目标。因此，市场追随者必须能够保持较低的经营成本、良好的商业信誉与服务质量。连锁把零售商业的静态市场环境适应转化为动态市场开拓，这无疑给市场追随者提供了发展的空间。一旦有新的市场开辟，追随者要尽快进入，占据一席之地。
2.连锁商业市场补缺者的竞争策略
选择市场补缺本身就是连锁企业的一种经营策略。如果连锁企业不想在较大市场上做追随者，则可以争取在较小的市场上或者在其它更适合的补缺市场上成为领导者。如果较小的连锁企业不想与大的连锁企业发生矛盾，那么，通常要将目标定在大的连锁企业不屑一顾的小目标市场上。连锁商业市场补缺者是对同一目标市场的进一步细分，进而以更小的市场空间作为自己的存身之地，以图在深度上进行挖掘，做出专业特色。连锁百货店与连锁专业店在很大程度上存在这种关系，为什么市场补缺者可以取得良好的效益呢？根本原因就在于它充分了解目标顾客，因而能够比其它连锁企业更好、更完善地满足消费者的需求。并且连锁商业市场补缺者可以依据其所提供的价值，获取更多的利润额。总之，市场补缺者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的是“高总量收益”。理想的补缺市场具有以下特征：(1)该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；(2)该市场具备发展潜力；(3)强大的竞争者对该市场不屑一顾；(4)连锁企业具备进入这一市场所必需的经营能力，并能向这个市场提供优质服务；(5)连锁企业已在该市场顾客中建立了良好的信誉，能够以此抵抗强大的竞争者入侵。市场补缺的关键因素在于专业化，这里包括顾客规模专业化、地理市场专业化、商品或商品线专业化、商品特征专业化、服务专业化等等。作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。这种市场补缺策略的主要风险是这类补缺市场会逐渐枯竭或遭受攻击，因此，连锁企业应该意识到补缺市场不是一劳永逸的市场，必须不断地进行拾遗补缺，以开辟“多头补缺市场”，增加连锁企业的生存和发展机会。
综上所述，在激烈竞争的市场环境中，连锁企业为了求得生存和发展，必须借助于市场竞争策略，扬长避短，发挥优势，通过精心策划、设计、安排，充分、有效地利用自己的人、财、物及形象资源，客观地审视自己，对自己的市场地位做出全面、准确的分析和判断，才是正确实施和运用这一策略的根本保证。为此，我国的连锁企业应做好市场信息及企业内部信息的收集、分析、整理和加工，准确地判断市场形成，客观地分析竞争对手，最终找出自己的市场位置，并以此为基础，制定出切实可行的市场竞争策略。
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