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２００５年１０月３０日，在北京召开的中外官产学管理论坛上，记者对海尔集团ＣＥ０张瑞敏进行了采访，请他就海尔的国际化进程谈一谈自己的体会。
要“自以为非”，不要“自以为是”
记者：随着海尔国际化发展的步伐越来越快，现在已在国外建有３０多个生产基地，形成了自己的全球化销售网络，海尔在中国市场的成功经验在海尔的国际化发展中发挥了什么作用，海尔遇到了哪些压力？
张瑞敏：我们自己的感觉，这个企业越来越不会做了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。２００５年以来，我每个月都要去一些国家，我去这些国家发现，原来我们的成功主要是在国内，可以说，把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，美国有一个人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说这个损失就是经济发展倒退，很多企业倒闭。这个美国人认为，其实最大的一个教训，就是要学会什么叫谦虚。我觉得他的说法有一定的道理。过去我们发展的思路主要局限于国内，局限在我们熟悉的环境中，到了不熟悉的环境中，反而就不会走了。所以我想我们现在需要的应该是“自以为非”而不是自以为是，如果是自以为是，就不能很好地审视自己，很好地去创新。
在１９９１年的时候，国内空调销售的数量还很少，那时我们开始上空调。到了１９９７年，空调迎来了爆炸性增长，我们的空调差不多从这一年以后连续３年，每年的盈利都在１０亿元以上。现在这是不可能的事了。现在不要说空调，整个家电行业的利润像刀片一样薄，不可能再有这么大的利润。所以说，我们应该非常清醒地认识到，国内企业是做了很大的努力，但是企业的发展，在很大程度上，还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。所以说，现在再用以前的方法营销、管理今天的市场，根本不可能取得成功。
在全球化的条件下，国外品牌都到中国来了，它们的情况是，差不多把全球分割完了，而中国是最后一块潜在的、最大的市场，再来占领中国市场。而我们既要保住国内市场，还要到国际市场上去，所以这个基点是不一样的。这就相当于盖一个十层楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，而我们这一层还没有完全盖好，还要盖另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。
技术创新与差异化营销是两大重点
记者：海尔在国际化营销中遇到了哪些问题？海尔在国际市场上如何与国际巨头竞争？
张瑞敏：要原始创新、基础创新。在这些方面，对中国企业而言，是非常大的难题。到国外去，标准问题随时会制约着企业。我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大家电公司马上就起诉你，说我们的冰柜不符合美国标准。美国有一个规定，如果有人对某一产品提出异议，商场必须停止销售，这样销售就会受到直接影响。所以我们对于这一问题比较重视。
在技术创新方面，我们申请的专利是比较多的，主要是发明专利，这几年越来越多，占的比例越来越大。我们的洗衣机创造了一个新的洗衣模式，包括现在不用洗衣粉的洗衣机，都非常受欢迎。数字电视解码芯片，前几年我们就已经研制出来了，现在已经大规模批量生产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在开发的第三代技术，已成为国家信息产业部的技术标准，新产品开发的速度也比较快。这些就是我们的技术创新。
对于中国企业来讲，我们和那些国际大公司比较起来，如果我们现在就达到它们的水平，根本不可能。所以我觉得竞争主要体现在差异化，不和它们在同一个道路上竞争，如果在同一个道路上竞争，我们不可能竞争得过它们。
我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，产品供应巴基斯坦以及南亚地区。在这个地方，我们的洗衣机就完全是根据市场需求来做的，很多国际上很好的洗衣机在这个地方销售并不好，但是我们的洗衣机销售就很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦平均一家有１２口人，而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子，这些袍子放到洗衣机里，洗衣机就会转不动，我们就把洗衣机的双动力加大，让它可以洗１２公斤的衣服。
我们在意大利有一个工厂，这个工厂生产冰箱。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的。于是我们的冰箱就解决了一个问题，可以让人们在度假期间冷冻、冷藏食品而不会出现任何问题，而且耗电量小，客户非常满意。
如今在北欧非常受欢迎的空调是双向换风空调。原来的空调，大家都知道使用时间长了会得空调病，这是因为空调底部有负离子，空调在运转过程中负离子越来越少，这就使得人体舒适的同时，空气质量却越来越差，如果跟室外的风交换的话，打开窗户进来了新鲜空气，热空气也进来了。双向换风空调是把室内的空气输送到室外去，把室外的新鲜空气输送到室内来，这其间经过了一个预冷的过程。在北欧这种空调非常受欢迎。这就是根据北欧人的需求，不光是北欧人，德国人也特别重视空气质量推出的空调。所以说在海外，抓住这一类机遇，通过差异化，我觉得这就是双赢的概念。
企业文化的融合是最大难题
记者：海尔的企业文化是如何与国外的海尔分支机构进行融合的？
张瑞敏：要从国内单一性的企业文化转化成能融合多元性企业文化的发展模式，这个我觉得是最难的。其实前些日子关于海尔收购美国企业的问题，媒体炒得很厉害。我觉得并购是企业在国际化发展过程中很重要的一项内容，但前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，就可以并购；如果你的企业文化非常弱势，这个并购成功的机率就很小。日本和韩国企业在这方面有很多失败的案例。所以我们更多地希望能达到一种可以融合多种文化的企业文化。
我们过去自己做的时候，企业文化还是比较成功的。我们主要体现了两点：公平的文化，创新的文化。公平，我觉得是很重要的。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望得到的东西就是两个字：公平。如果在一个公平的环境中，我会很努力去做，每个人可能都渴望公平。我做了管理者之后，我就极力打造、推进公平的企业文化。在员工升迁的时候，主要是靠竞争。我们上个月搞了一次，有８个客户经理的位置，一共有４６个人来竞争。客户经理负责的是区域市场的销售工作。我们对８个岗位提出目标，谁认为自己可以完成这个目标，甚至是超额完成这一目标，谁就是客户经理，任职期间收入与绩效完全挂钩。如果最后完不成，那他可能还要下来。
这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去就不灵了。我们的人到了海外，特别是到欧美，很难被接受。我２００５年以来跑了将近２０个国家。我们到欧洲，从一开始就实行了本土化，聘用的那是当地的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，他们在那些大公司里觉得自己发展的空间不太大，但都是非常有能力的人。过来之后，我们给他们提的目标，就是短期内赶超竞争对手。可他们会说，那些公司都是经过几十年甚至上百年才达到了现在的水平，海尔要在很短的时间内赶超它们，不可能。所以，我们的观念很难被他们接受。我们需要做很多工作，共同研究，通过一种什么方式进行创新，来达到我们的目的。
政治思想工作对老外也管用
记者：海尔的内部竞争机制和国际化营销人才的使用，在海尔的国外分支机构中遇到了哪些问题？又是如何解决的？
张瑞敏：海尔内部的这种竞争机制，特别是在欧洲，收入跟业绩挂钩是违法的，根本不可以做。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，定了年薪２０万欧元，你就要支付他２０万欧元。如果到了年底没有达到目标，你要辞退他，辞退他要支付最少９个月、最多２２个月的工资。中国企业聘用员工，可以签订合同，双方约定员工离开企业时不得到同行业竞争对手那儿去。在欧洲，这样的合同你可以签，但是如果你签了这一条，对方离开你的企业时没有去竞争对手那里，你就要支付他赔偿金。
用什么办法来解决呢？欧洲人直接眼我说：“我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好地生活，更舒服。”像意大利，我２００５年去的时候，当地人告诉我他们一年收入的三分之一都是在休假时花掉的。我们怎么解决这个问题呢？我们采取了一个措施，搞了一个Ｔ模式，每个人都要跟市场业绩挂在一起。挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦，怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题，先提出一个Ｔ模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣你的钱，但是中国有一个非常优良的传统，做思想政治工作，每天早上一上班就把他叫过来，跟他谈话：你为什么做不好？明天还没做好，再进行谈话。我们测了一下，一般情况下，他一个星期准保不行。
这就会产生两种转化，或者是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，而是不想好好干。我跟你谈话，开着办公室的门，让所有的人都看见了，我跟你谈话，这不是搞政治运动，但是意思差不多，他就会好好干。当然也会朝另一个方向转化，他又做不好，又受不了，他就会自己辞职。他自己辞职我一分钱都不要付，辞退和辞职差别是很大的。但是我们主要的目的还是要使他向好的方面转化。