企业文化是领导意志和言行的真实写照，本文主要内容关键词为：企业文化论文,言行论文,写照论文,意志论文,真实论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果企业领导努力去塑造某种特定的企业文化，他就必须下功夫去把这种特定的思想、行为和方法等形成文字、图片、培训教材等媒介，然后通过沟通、培训、引导等方式把它们传播到所有员工中去。
不过即使是企业领导的努力失败了，或者企业领导根本就不知道企业文化为何物，企业还是会自然形成一种企业文化或企业风气。
说得准确一点，企业文化应该是企业所有人员思想、行为、行动的加权（ｗｅｉｇｈｔｅｄ）总和。越是岗位重要的领导，加权就要越重，即越是占据了重要岗位的领导就必须肩负更重大的责任来塑造和维持企业良好的风气或文化。
中国传统的主流管理模式，权力是归属领导人的，而责任则是下级的专利。这是非常错误的观念。其实权力并非一个基本的概念，基本的概念是任务和责任。具体的操作必须计划出具体的任务来贯彻既定的目标。要准时完成具体的任务，就必须做资源分配或职能分配，给人员赋予具体的责任。权力则是责任的衍生物；只有权力而没有责任的领导肯定将败坏风气（文化）。
案例一：无意中形成的企业文化
１９世纪初，亨利·杜邦管理杜邦公司（Ｄｕ Ｐｏｎｔ）。亨利的要求是：企业主要决策和许多细微的决定都要由其亲自制定；所有的支票当然更是必须由他本人签署；企业利润的分配肯定也是由亨利凭个人的喜恶所决定。
亨利·杜邦经常出差，去监督分布在全国各地的销售网络，包括数百家经销商。在所有的会议上，亨利不仅主持会议，而且会议总由他一人发问，下级只需汇报和回答。销售付款条件、催收账款、降低成本、及时交货等日常的操作，也都是亨利亲力亲为的领域。
这时杜邦自然形成的企业文化是权威式文化：员工们的想法是，凡事都让亨利去思考吧！员工所要做和所能做的，就是等候执行他的指令。亨利的作风对员工积极性的负面影响之大，非常明显。
不过由于当时的杜邦公司并非现时美国最大的化工企业，而只是年销售额２０００万美元的中小企业，而且经营的产品基本上就是单一的火药，在产品质量上又明显超越对手，所以在亨利充沛的精力之下，企业的业绩还是挺好的。
然而，亨利退休后，他的继承人尤金·杜邦承继了伯父的管理风格，凡事不论大小，事必躬亲，亲力亲为。结果是，在１９０２年尤金去世时，企业不但业绩差，而且企业里头形成了错综复杂的政治关系。杜邦公司因为这种复杂的企业文化而业绩不振。这时的杜邦，公司内已经失去凝聚力，危机重重，所以杜邦家族准备把企业廉价出售。
案例二：主动建设的现代集团式文化
１９１０年，皮尔·杜邦管理杜邦公司。１９１８年，杜邦公司拥有１０位执行委员、６位部门主管和９４位助理；高层管理人员的平均年龄只有４０岁。６个部门包括销售、采购、制造、运输和建设投资等职能；职能部门上头是总办事处，对职能部门的操作进行监控。杜邦公司还首创建立了长期规划、短期预测、资源分配和预算编制等管理方法。
各个职能部门必须向执行委员会提交月度和年度工作报告，报告产品销售、开销、利润、操作、投资和发展趋势等；年度报告还要提呈５～１０年长期计划。
杜邦公司的执行委员会每周召开一次会议，听取下级汇报，检讨业务报告和公司政策；同时也商讨下级的建议。各个单位所申请的投资，首先要经过专家的审核，之后各个主管只能批准在职权规定数额以内的项目。
这时，杜邦公司的企业文化已经从原来的权威文化改进成为专业化、标准化、权力下放、职责分明的现代集团式的企业文化。于是各个职能部门就有比较大的发挥空间。简单地说，这时候杜邦公司的企业文化是让各个职能部门有比较大的发挥空间，操作效率于是明显提高。
在全面改制后，１９１８年，杜邦公司的销售额提升到３亿美元；公司生产的５种火药，占全国市场的７０％左右；第一次世界大战中，盟军所采用的火药中，４０％是由杜邦公司所提供的。
这是一个成功的例子。杜邦公司企业领导因为思想的改变促成了企业体制和企业文化的改变，这正是杜邦公司成功的关键环节。
案例三：有意识而形不成的文化
中国最普遍存在的一种企业文化现象是：要建立以人为本、专业化的企业文化，结果却形成了权威、官僚、复杂的企业文化。
民营企业家石先生礼贤下士，聘请了不少教授、专家做顾问。耳濡目染，石先生学会了以人为本、专业化操作的概念，于是经常向企业干部和员工强调这些概念，所以他想当然地认为他的企业文化就是以人为本的专业化操作。
石先生的生意总是无法赢利，于是他只好拖欠供应商的账款；接着就是纠缠不清的争论，使得没有人再搞得清楚，到底是石先生蓄意拖欠供应商的账款还是供应商产品质量不过关拖累了石先生的企业。
因为企业亏损，所以石先生自然就节省员工的开销；为了节省员工的开销，石先生干脆只聘请临时工。由于员工离心力大而且待遇不好，所以企业员工的流动性就非常高，于是研究如何控制员工就成为了石先生的专业。
企业经营不利，石先生的判断是因为经理水平不行，于是他每两三个季度就更换经理。经理和干部却认为企业经营不善的症结是石先生目标混乱，朝令夕改，使其无法发挥专长。在员工们看来，石先生把企业当作王国，他像皇帝一样，任意主宰员工的生杀大权。员工们认为石先生口口声声讲专业化，但是他自己的行为却一点也不专业。更糟糕的是，石先生根本就分辨不出人才和奴才的差别，他最喜欢重用夸夸其淡、逢迎拍马的人，所以自然就蜀中无大将了。
石先生的行为与挂在口头的以人为本的专业化操作显然是背道而驰的，所以他的企业文化也是跟他的行为一样，与以人为本的专业化操作的企业文化背道而驰。恶劣的后果不只如此，因为石先生的行为反差，他给企业塑造了一个非常鲜明的企业文化：言行不一致的虚伪文化。
点评：文化是做出来的
人有惯性，一般人的惯性就是往安全的地方去。本来人往安全处去并不是坏事，这能够保证一个群体的稳定性；人往高处爬也应该是积极向上的激情。水和人一样也有惯性，水的惯性是往低处流，这也不是坏事，因为这样才能完成水的一个自然循环。
从惯性的角度出发思考，企业文化就像是城市的排水系统。水往低处流，所以城市的排水系统如果完善，那么不管下什么暴雨，水都会按照设计的排水系统排放。但是如果排水系统在建设或者维护时出了岔子，那么暴雨一来，水还是会按照惯性往下流，但是因为排放太慢，于是排水系统就会失灵，积蓄雨水，严重时便会决堤。
企业文化如果没建设好，大部分员工往安全处钻的思想就会变成明哲保身；小部分员工往上爬的意识则会变成吹捧挤压，搞企业政治了；于是企业就形成一部分人搞政治，大部分人明哲保身的企业文化。这个时候，推委责任或相互指责的文化就会出现。
文化是做出来的，不是说出来的。它是员工思想和行为的总和，而不是领导主观愿望和言论的总和。只有建立或创造出实实在在、平平淡淡的文化，让有能力的人得到发挥的空间，企业才能提高、社会才会进步。