离职员工关系管理“四步走”，本文主要内容关键词为：员工论文,关系论文,四步走论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第一步：信息管理阶段
信息管理是进行离职员工关系管理的前提和基础。其主要任务是对离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。具体环节如下：
设立离职员工关系管理主管 这是企业进行离职员工关系管理的重要依托。要实行真正意义上的离职员工关系管理，企业必须设立专门的离职员工关系管理主管，专项负责离职人员的管理：包括建立和动态维护离职员工关系管理数据库、负责跟踪离职员工的职业生涯调整情况、一旦发现有用之才便及时招回等各项工作。
搜集离职员工信息 离职员工的信息除了平时积累以外，还要通过离职面谈进行搜集。在离职面谈中，要注意：
1.找准面谈参与者。这不仅有利于企业获取有效信息，还可协调离职员工与企业的关系。面谈参与者可根据离职者的能力素质、对企业贡献大小及职位高低等合理确定。若由离职者的直线上级参与，效果更佳。
2.确定需要了解的信息。一般来说，离职面谈需要了解的信息包括：员工离职的真实原因及导致离职的主要事件；离职者对公司当前管理方式的评价；对企业的工作环境及内部人际关系的看法；对所在部门甚至企业层面的意见和改进的建议；离职后本岗位后续工作开展的建议及离职后个人职业生涯规划等。最为重要的是：留下其永久性联系方式，为以后的工作开展提供条件。
3.注意沟通方法和沟通技巧。首先，要注意应用“定制化沟通”。即根据离职员工的特点和个性进行“量身订作”的“一对一”沟通，以便最大限度地获取有效信息。其次，要注意面谈的态度和语气。态度坦诚，语气婉转，更易获得有效信息。最后，要给离职员工一定的发牢骚的空间。由于离职员工的心态多半是对公司有所不满，此刻给他们一个发泄的机会，企业会受益匪浅。
要给离职员工一定的发牢骚的空间。由于离职员工的心态多半是对公司有所不满，此刻给他们一个发泄的机会，企业会受益匪浅。
整理离职员工信息 离职面谈后，一方面，汇总整理面谈内容，建立离职员工面谈记录卡CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)。 另一方面，建立离职员工数据库，这是重要的离职员工关系管理的工具和方法。该数据库不止是单纯建立“校友录”那么简单，至少要包括姓名、离职人员的等级、通讯地址、电话传真、离职去向以及新职位，另外还要包括离职员工的职业生涯的变化信息，甚至是结婚生子之类的细节。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。
分析离职员工信息 该环节便于进一步确定离职员工的利用价值和利用可能。通常按照离职原因的不同可将离职员工分为两类：一是被动离职者（因不具有潜在价值而被公司淘汰的员工）。二是主动离职者（公司意图挽留，但因其自身需求无法得到满足而离职的员工）。此处所说的分析离职原因主要是指对第二类员工进行深入分析。这需要：1.根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致离职的关键因素，建立员工离职关键要素分析模型，并针对这些关键因素提出改善建议，以防类似事件再度发生。2.分析离职员工的需求特征，建立个人喜好图表，为“定制化”管理策略提供依据。
动态调整离职员工信息 该环节需要企业尤其是管理主管对离职员工进行实时监控和跟踪调查，以动态调整数据库的相关信息，完成数据库的数据更新。
第二步：价值衡量阶段
根据“二八法则”，不同的离职员千对企业的价值不同，所以企业需将有限的投入放到吏有价值的离职员工身上，而这要通过价值衡量对离职员工加以区别。价值衡量的结果是将离职人员划分为不同的等级，构建离职员工“金字塔”模型。我们可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法——“ABC管理法”来划分离职员工等级。具体步骤如下：
确定分等依据和标准 离职员工的价值不一，所以企业必须根据其价值大小进行细分，作出识别，进行重点突破。识别依据和标准一般包括：离职员工的能力素质、对企业的贡献大小、职位高低以及离职去向等指标。具体指标的选取可视企业具体情况而定。
图：离职员工“金字塔”模型
给出等级定义 按照上述分类依据和标准，将离职员工定为A、B、C三个等级并给出各等级定义。等级定义要清楚地描述出不同等级离职员工的特征差异及其重要程度的差别。一般定义等级的做法是从确定最高或最低等级开始的。
划分等级，建立“金字塔”模型事实上，该步骤就是企业对离职员工进行“对号入座”的过程。但这需要企业结合离职原因对离职员工进行综合细分和排序，然后编制一个完整的细分计划。 一般说来，除非细分标准或离职员工的特征发生变化，企业通常不愿再用被动离职的员工，所以该类员工一般被划入C类。而主动离职的员工企业可根据上述标准并结合实际情况，将其划归相应的等级，构建离职员工“金字塔”模型。
进行动态的层级管理和调整 对离职员工进行了分类并建立了数据库以后，并不意味着一劳永逸。还要注意对离职人员进行实时监控和重新评估，密切关注其在“金字塔”中的升降，以便对其进行动态管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状，包括现任职务、技能、对企业的贡献，甚至在所在单位的感受等。
第三步：分级管理阶段
分级管理是离职员工关系管理的关键步骤。该阶段的主要任务是：对不同级别的离职员工制定不同的管理策略。比如：
对A类员工：企业应重点投入，可制定一些“个性化”的管理策略。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等的密切联系，或者企业可根据自身情况设计一些别具特色的联络感情的方式。
对B类员工：企业可适当减少联系频次和感情投资。像隆力奇集团在每年年终时，为其离职员工精心设计一张由总裁亲自审阅并签名的贺卡用以联络感情。
对C类员工：企业尽可能在其心目中保持一种正面形象，避免出现“负面”口碑，该过程在离职面谈中进行即可。在离职面谈过程中，面谈者应做好以下几点：首先，传达出公司重视员工的讯息。无论对公司内部还是外部来讲，这都是对公司的正面信息，有利于进一步吸引人才。其次，向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。再次，表明企业的态度：“人在温暖在”、“人走茶不凉”。
第四步：成效评估阶段
成效评估是离职员工关系管理不可缺少的环节，起着承上启下的作用。
这一阶段可以设定几个评价指标，如员工离职后为企业创造的价值以及离职员工的参与情况。后者虽然不能对离职员工关系管理的效果进行直接描述，但却是一种操作简单又快捷的评价手段。另外，还可以通过对每年一次的离职员工调查的结果，重新评估增值的离职员工与企业的关系质量，来看企业离职员工关系管理工作的成效。
离职员工关系管理流程循环图
这四个阶段构成了企业离职员工关系管理的闭环流程。它们紧密衔接，环环相扣，循环进行。
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