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不管是给员工集体加薪还是个别物质奖励都无法增强员工的积极性，只能增加企业的负担。改进工作过程可能是对员工最好的激励方式
全球代工巨头富士康被认为是在全球实践质量管理大师戴明理论的典范企业。这家公司依靠着全球领先的精益管理模式和中国大陆廉价的劳动力资源，在代工这片已经血红的“红海”中杀出了一片新天地。但近日，这家公司出现了世所罕见的连环跳楼事件，12名员工先后坠楼轻生引发了舆论的强烈关注，媒体先后爆出富士康基层员工的工资仅为900元，甚至低于深圳的基本社会保障水平，人们认为“血汗工厂”是招致惨剧的核心原因。被动的富士康先是宣布对基层员工加薪30％，后又把加薪比例追加到66％以缓解外界的压力。有人把此解读为，这是戴明理论的重大失败，而富士康则正在摆脱戴明的影响。因为在戴明和追随者富士康之前一直坚持的一个重要而独特的观点就是，不管是个别的金钱奖励还是全员加薪都无助于激励基层员工提高绩效。
作为举世闻名的质量管理大师，戴明在日本二战后崛起的过程中和美国上个世纪80年代质量革命中发挥的作用举足轻重。不管是现在已经在全球市场上叱咤风云的日本巨头丰田、索尼、松下、本田，还是老当益壮的美国老牌巨头GE、福特、GM、宝洁等无不受益于他理论的恩泽。戴明的“十四项管理要点”、“渊博知识体系”等管理理念在制造业中被奉为圭臬，同时它的理念也是现在流行的六西格玛精益管理等的基础。针对这次富士康的跳楼和加薪事件，表面上看是对戴明理论的冲击，但从戴明的思想逻辑上我们却可以清楚地看到，其实是富士康对于戴明理论的一个误读。
矫枉过正的激励
在戴明的“十四项管理要点”中，很明确地提出了“不再以价格为单一考量”这样的理念。在他的这项针对合作伙伴的态度中，也可以鲜明地看到他对于员工、以及成本的态度。在他看来，作为公司，一个最好的选择就是和员工建立起重视互信的长期关系，凭借他们熟练的工作技能和基于长期实践的创新能力，企业才可以进一步削减成本、改善品质。和素质比较差的员工签订合同，固然可以节俭、降低成本，但他产出的产品品质也往往很难保证，也往往留不住员工，甚至还会形成劣币驱逐良币的现象，把好的员工赶跑。包括罢工和要求加薪在内的“费用追加”也是一个需要防范的陷阱。如果刚开始给予员工过于低的薪资标准，在生产途中，员工很容易要挟厂商，到那时候想另作安排已经太晚了，只会造成更大幅度的成本暴增。从这个逻辑上讲，富士康之前所暴露的过于低的薪资水平其实与戴明管理理论是有冲突的。戴明希望的是在合理的薪资水平下，甚至为了留住员工和合作伙伴可以给予高薪，以保持生产的优化和产品的品质。“基于人性”的管理之道，一直都是戴明理论的核心所在。但很多企业在执行过程中，却往往忽略了戴明的教诲，特别是制造企业面对越来越大的竞争压力，转而从员工的薪酬里挤出利润，这都是非常要不得的。
尽管戴明对于员工的薪资上秉持的是人性化的管理，但他却不主张通过对优秀员工加薪、金钱奖励和对表现不好的员工打骂、斥责、甚至罚款等措施来激励员工在工作中发挥更积极作用。戴明用了大量的实验、实例和理论来说明这一论断，其中包括著名的红珠实验：不管管理者和主管(由他和几名志愿者扮演)如何威逼、利诱和打骂、斥责工人(由另几名志愿者扮演)，人们都无法做到零误差——用一个特定的勺子从20％红珠与80％白珠的特定量的混合物中只取出一定量的红珠，且不含白珠。因为整个生产程序不管是操作流程还是操作工具都是由管理者完全制定的，工人们被严格的排除在外。通过红珠实验对于员工的作用可以得出一些很有价值的结论：
所有的变异(误差)——包含员工之间生产红珠数量的差异，以及每位员工每日生产红珠数量的变异——都完全来自过程本身。没有任何证据显示，哪一位此其他人更聪明。
员工的生产(白珠)，显示为统计受控状态，也就是稳定状态。员工们已经全力以赴，在现有情况下，不可能有更好的表现。
我们从中学到，为什么考核制度或员工评鉴中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排序，是错误的并且打击士气的做法。因为员工的表现完全与努力与否无关，所谓排序，实际上是取决于过程在人员身上的作用。
我们学到，以绩效决定给付是完全没有意义的。员工的绩效这样低落，以致失去工作，完全是受到工作过程的支配。
主管给员工加薪或处罚，当作是对他们表现的奖励与惩罚。实际上，他奖励与惩罚的是过程的表现，而不是员工的表现。
这个实验展示了笨拙的管理。由于程序僵化，员工完全没有机会提供改善的建议。难怪工厂会倒闭，员工会失业。
每个人在工作上都有责任去尝试改善系统，以提高自己与他人的绩效。红珠实验的员工是过程的牺牲品。在主管的规定之下，他们无从改善绩效(例如，以白珠替换红珠，或者以第二勺替换第一勺，都被严格禁止)。
即使事先已经知道红珠在实验中所占比率(20％)，对于预测生产中红珠占多少比率，并没有任何帮助。因为员工并不是随即抽出珠子，而是用一种机械式抽样。机械式抽样不能告诉我们所抽中的那批样本的内涵。不过，一批又一批抽出的红珠数，就会构成一个随机过程，也就只有共同原因“机会原因”的变异。
管理人认为，过去表现最好的三位员工，在将来也会有最好的表现，这项假设并没有任何理论依据。三位员工赢得竞赛已是过去式，并不能够保证在未来的相对表现。管理是预测，而不是从事竞赛。
综上，在戴明的逻辑体系里，奖励和惩罚对有积极工作态度的员工基本是没有意义的。不管是给员工集体加薪还是个别物质奖励都只能增加企业的负担，而最好的解决办法在红珠实验里也已经体现的非常清晰——那就是改进工作过程。
质量持续改进模型
戴明的逻辑里，现行的奖励制度将对人的一生都产生消极的影响。这些制度会持续压榨他的内在动机、自重与尊严，让他产生恐惧、自卫和外在动机。现实一点说，戴明的意思可能意味着如果待遇、薪资在可接受的程度下，如果现有的奖励制度进一步强化，对人的破坏力会更大，富士康的跳楼事件不但不会终止，甚至还会加剧。戴明的解决办法是转型。他认为必须要脱离目前的状态，而不是只对现行管理方式修修补补。
制造企业面对越来越大的竞争压力，转而从员工的薪酬里挤出利润，这都是非常要不得的
转型的核心问题当然还是流程问题。戴明的建议是采用PDSA循环用于学习以及改进产品或过程。PDSA循环也被称为“戴明环”。
阶段一：计划(Plan)。某人有个改进产品或过程的构想，这是第“零”阶段。步骤一，及规划如何测试、比较，或实验。这是整个循环的基础。仓促的开始，会导致效率低落、费用偏高甚至完全失败。大家往往急于结束或跳过这个步骤，迫不及待地开始有所行动，积极忙碌(假装匆忙)地进入第二步骤。
计划阶段开始时，可能要在数个建议案中作选择。我们应该选择哪一个来做实验？结果可能会如何？比较一下各项选择的可能结果。在各个建议案中，如果以取得新知识或利润而言，哪一个会比较有收获？问题可能在于如何达成一个可行的目标。
阶段二：执行(Do)。依据步骤一所决定的构想，进行测验、比较、实验，最好是小规模即可。
阶段三：研究(Study)。研究执行结果是否与预期相符？如果不是，问题何在？也许我们在开始时就错误了，这时应该从头开始。
阶段四：行动(Act)。进行变革，或是放弃，又或许在不同的环境条件、不同的人员、不同的规划之下，再重复这个循环。值得注意的是，在这其中，无论进行改变和放弃，都需要预测。
流程理顺只是一方面，还有对管理者的要求，因为所有的流程中配套规则的制定往往还是掌握在管理者手中。在戴明看来有为的管理者应该这样：不要评估员工，将员工排等级，或者将他们分类(由杰出、卓越一直排到不理想)。我们的目标应该是帮助员工将系统达到最佳化，让人受益。
在戴明看来，转型之后的管理者的新角色应该包含以下14个方面：
1、管理者充分了解系统有什么意义，也传达给员工知道，说明系统的目标并要教导员工如何共同实现这些目标。
2、帮助员工将自己视为整个系统的一部分，与前一阶段以及后一阶段分工合作，以促使所有阶段尽最大努力，达到整个系统的目标。
3、人事管理者要深知人人都各有不同。他并非将人员排等级，反而是承认人与人之间的差异性，并且设法把每个人都安排在能够发挥的位置上。
4、管理者必须永不停止的学习，也鼓励员工进修。并鼓励有意愿的员工继续到大学学习。
5、管理者是教练与顾问，而不是法官。
6、管理者了解稳定的系统，也了解人与人之间的互动以及他们工作的环境。要知道，在稳定的状态下，告知员工他所犯的错误，只会徒增困惑。
7、管理者有三种力量来源：一、职位上的权势。二、知识。三、人格、说服力以及机智。他应该培养第二项和第三项能力，而不依赖第一项能力。但他有责任利用第一项能力来改变流程。
8、管理者会研究结果，以求改进自己身为管理者的绩效。
9、管理者会找出是否有人落在系统之外，需要什么特殊的帮助。只要有个别员工的生产或失误的数据，经过简单的计算就可以做到这一点。
10、管理者让员工产生信赖感，并营造出一个鼓励自由与创新的环境。
11、管理者并不期望完美。
12、管理者倾听并学习，同时不对发言者作评判。
13、管理者与员工每年至少有一次非正式而从容的谈话，这并不是要评分，而是倾听员工的心声。目的是要进一步了解他的员工。
14、管理者了解合作的优点，以及人与人之间或团体之间因竞争产生的损失。
当然，戴明是质量管理领域的专家，其理论在品质管理等领域有着重大的指导意义。戴明管理体系中竭力体现“三全性”——全员、全面、全过程，其实强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一道工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。也正是这样，我们也更要清楚地看到其适用范围——生产型企业。在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛(在逻辑学中称之为外延大)，其内容就越少(在逻辑学中称之为内涵小)。我们也可以很清楚地判断出，其实对于知识型密集型企业，这样的管理模式和激励模式显然就不一定适用了。但正是由于它专门针对生产型企业，所以才更切合生产的实际以及具有良好的可操作性，这也是为什么戴明被日本、美国和印度等国家的制造业巨头们奉若神明的原因吧。