耗资人均150万打造金领：强生医疗的“强人”培训计划，本文主要内容关键词为：金领论文,强人论文,培训计划论文,强生论文,医疗论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
顾磊敏，这位刚刚提升为强生（中国）医疗器材有限公司骨科部门(Depuy)总经理的职业经理人，谈起他的职业发展之路，并没有一马平川、跃上高楼的快意和神色。
但其经历在周围的人看来，已经相当辉煌，可谓平步青云。强生，作为2003年度中国地区十大最佳雇主（《哈佛商业评论》和翰威特公司联合评选），其公司人力资源管理自有独到之处，而强生医疗的经理人群体也是强手如云，顾磊敏从心血管产品部市场经理到该部总监，用了3年时间；而从心血管产品部门总监到骨科(Depuy)总经理则跨越了2年时间。2002年，他被董事会确认为总经理人选并送往美国进行培训，并于近期履新。
曾经意外失业
顾磊敏职业生涯的开始阶段和很多外企员工一样，并无太多特别之处。1987年，他从上海医科大学本科毕业后进入二医大学习，1990年，研究生毕业时，为了出国，他一度选择了中科院的生理研究所作为“跳板”。
由于种种原因，顾没有出成国。1991年，顾磊敏加入了财富500强企业巴斯夫，成为一名销售代表，开始了在外企淘金的白领生涯。一年以后，顾又加入另一家公司跨国企业ICI，并由医药销售代表做到高级销售代表。而1993年到1997年在500强企业施贵宝的子公司ZIMMER，顾磊敏用4年时间由销售主管成功升任区域市场经理，登上职业生涯的另一个高地。ZIMMER的一段经历是顾磊敏引以自豪的一段经历，他所在华东区域连续4年在全国4大区域中占据销售考核指标第一的位置。
然而ZIMMER的意外倒闭使顾磊敏陷入意外失业。在朋友推荐下，他来到强生医疗应聘并由心血管部门的市场经理开始了他在强生的“折桂”之路。
顾磊敏觉得自己的“幸运”之处，在于他登上了由李炳容副总裁领航的强生医疗快艇。李炳容喜欢招聘“精力充沛，不那么容易认输”的员工，善于用美好愿景和享受“成长的快乐”以激发员工斗志来促进公司成长。
李炳容刚到公司的时候就在周年销售大会上，将他梦幻般的构想传达给员工。他关了灯，请大家闭上眼睛，想象一下，“现在是2006年1月1日。我们宣布我们做到10亿的生意，我们是在台北举行我们的周年销售大会，我们已经成为强生医疗在亚太地区最受敬仰公司。”他告诉员工：2005年强生医疗将会发展成为6家独立的子公司，有6个总经理。这让员工看到了希望。“如果你现在希望5年以后做全国的销售总监这个位置，就努力工作，5年达到这个目标，自己控制自己的前途命运。”
李还善于用各种激励来调动员工的动力。公司销售人员的基本工资和销售提成基本是50∶50的百分比例。同时，公司设立两个销售指标：基本指标和更高一点的指标，对于达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地去旅游。除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。
此外在5%的年度加薪之外，优秀的员工还获得总部的额外加薪幅度奖励。
在李炳容愿景和现实的双重激励下，强生医疗这个从1994年进入中国的公司摆脱了开始两年的窘境，步入发展的快车道，而顾磊敏等职业经理人也在高销售提成的激励下，拼命抢单，初步砌起强生的销售门槛。
目标锁定5年成总经理
在顾自己看来，他的成功得益于强生医疗所倡导的人力资源体系。
一个完善的人力资源体系会使经理人感到，职业命运既充满不可逆料的种种可能，但又有一点“一切尽在掌握”的意味。
在强生，公司每年都要对员工做职业发展计划。强生医疗的人力资源总监戴良丰介绍说，员工每年要填写一张表格，内容有长期计划、3-5年的目标和今年的目标等主要栏目。
如一个员工希望若干年后成为总经理，公司则会逐步针对该员工安排销售、财务和管理技巧等培训课程。
对于管理人员，公司还实行“Mentoring（导师）”制度，每个管理人员拥有一位导师。这位导师一般是“交叉”的，回避本部门或本公司的上司，如一位中国的部门经理的导师可能是在澳大利亚。导师对于辅导员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。
如果员工被上司推荐并得到管理层认可为具有“高潜力”，则还可以参加“Realizing Your Potential”（实现潜力）计划，参加各种开发潜能的培训和其他职业培训。高潜力员工通常在公司无论怎样调动都会尽量被公司用各种办法留下来。
顾磊敏来到强生之后，就将自己的目标锁定为在5年内成为总经理，并按照公司的计划发展自己。
在顾任内，销售业绩每年都有百分之五六十以上的增长。在做心血管产品部门市场经理期间，他积极推动组织框架调整，重组销售体系。将一些地区的独家代理人引入竞争，以激活代理的经销热情，纠正部分代理商只想挣钱，不愿意培育市场的偏差。经过这些努力，这个部门的销售业绩3年内由1600万元达到1.3亿元。
就任心血管产品部门总监以后，顾努力推动对医生的专业技术教育。通过培训医生使用技术培育了市场，提高了公司产品的认可度。
为实现职位的调度攀升，顾磊敏被公司选送参加了Transitional Leadership培训。他经常参加他的上司李炳容副总裁的会议，从李那里学习关于如何做总经理的管理理念、业务和技能培训。而为期一年的IPD计划（一种海外培训计划）则成为他成功跃上新管理平台的跳板。
150万的海外培训
一年前，担任心血管产品部门总监的顾磊敏幸运地参与了海外培训计划，并在今年计划完成后回到中国就任骨科总经理一职。
顾在美国最大的感受则来自两个我们非常熟悉的两个故事：中国人讲究发扬美德，孔融让梨是典型；而美国则是谁分苹果谁最后吃，所以分苹果的人会极力保证每一块苹果大小均等。这两个故事实际反映的是两种不同的文化和思维方式，相对来说，美国社会比较注重制度公平和制约。
心血管产品总监的主要基地迈阿密是顾磊敏IDP计划的第一站，主要是学习怎样进行新产品的推广。
波士顿则是顾培训的第二个重要基地。在波士顿，顾磊敏学习的主要是供应链和市场、分销等环节。考察美国的分销体系怎样运转，怎样把货分销到代理商，再观察美国的代理商怎样进行调度。美国的经销体系比较完善，而“现在的美国经营分销体系，就是中国将来的模式”的思路，要求必须借用美国比较正规的系统运用到对中国的销售管理上。
在两个重要基地学习期间，顾磊敏还被安排穿插去总部新泽西进行培训。文化熏陶、背景训练是其中重要部分。顾举例说，中国人开会不大发言，因为中国人朋友之间很多交流，私下里什么都谈，到开会就不用讲了。而且中国人讲话也许一句话就能让对方听懂。而在美国人们之间互相不了解对方情况。“我要给你做一个计划，我一定要把背景，把所有的来龙去脉都讲得很清楚。”在美国这种文化和背景的沟通的培训非常重要。这种训练通常是2-3天，并常到培训者家里现场进行。另外还有在市场、6西格玛、财务等方面的培训等针对如何做总经理的培训。当然，包括对没有美国本土生活经验的计划参加者的英语培训也在计划中。
据李炳容副总裁透露，这种培训计划的费用是人均150万元人民币，都是由中国公司承担。
强生集团海外培训计划两种模式
针对管理人员的海外职业发展计划有很多种。其中IDP（International DevelopmentProgram，全球发展计划）和IRDP（International Recruitment Development Program，全球招募计划）是两种主要形式。IDP面向在强生医疗美国本土之外招聘的，并已经为强生服务了一段时间、具备培养前途的员工。他们将被派往美国总部培训一年，并视培训业绩对其有针对性地进行晋升。IRDP则是针对各个国家的子公司（如中国公司、法国公司等）在美国院校招聘的MBA，直接把他们先放在美国各部门进修一年再回国服务。