从敬畏到人：解决员工流失困境的组织伦理体系新视角--以山东家庭餐饮连锁公司为例_山东老家论文

由敬畏到人心：组织伦理系统破解员工离职困局的新视角——以山东老家饮食连锁公司为例，本文主要内容关键词为：人心论文,困局论文,山东论文,为例论文,敬畏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      近年来，员工流失率攀高不下已成为我国许多劳动密集型企业(例如，餐饮、纺织、百货等)共同面对的瓶颈难题。频繁的员工离职不仅会造成群体内知识、技能和能力在数量和质量等维度上的全面损失(Nyberg and Ployhart，2013；张正堂、赵曙明，2007)，还容易导致企业管理文化断裂(周小虎、马莉，2008)，甚至促发组织内其他员工的不安定情绪和消极怠工行为(Heavey，Holwerda and Hausknecht，2013)。因此，如何有效地应对员工离职，降低员工流失率，成为了当前组织管理学者和企业专家共同关注的热点话题。

      回顾以往研究文献，我们发现学者们主要聚焦论证了薪酬福利、工作负荷等人力资源实践要素对员工离职的直接影响(Heavey，Holwerda and Hausknecht，2013)。例如，叶仁荪、王玉芹和林泽炎(2005)基于对499名国有企业员工的问卷调研，提出工作薪酬是影响员工离职的主要原因之一；而谢玉华、王瑞、Davies和张新燕(2012)则通过比较中澳企业员工的差异离职前因，发现除薪酬之外，工作本身所包含的内容不具吸引力、缺乏价值也是导致员工最终选择离职的重要原因。基于这些理论经验与实证证据，在过去10年的企业人力资源管理实践中，人们着重强调了组织薪酬策略和工作设计在有效保留员工过程中的积极作用。而值得我们注意的是，随着“80后”、“90后”逐步替代“60后”、“70后”，成为我国企业组织，尤其是劳动密集型企业员工队伍的主力军，员工管理视角与策略也必须做出相应变革(吴小云、杨国庆，2012)。概括来说，受我国独生子女政策、社会持续稳定发展等时代特征影响，“80后”、“90后”员工更为强调其与直接上司间的互动质量及其自我效能感知，而对于例如工作报酬、企业文化、总裁风格等传统视角下界定的员工离职决定性因素的敏感性则呈现出显著降低的趋势(宋超、陈建成，2011)。相较老一代员工群体而言，“80后”、“90后”员工，无论来自城市还是农村，都拥有相对优越的家庭支持、稳定的社会环境；这些因素使得他们不需过分担心生活必需的物质保障。所以，他们不会过分计较当前收入，而更希望在工作中获得自我尊重、社会网络认同与个体自主性等积极反馈(吴小云、杨国庆，2012)。基于此，学者们指出，薪酬激励手段并不能独立地、高效地达成劳动密集型企业中员工保留与发展等人力资源管理目标。

      与此同时，组织伦理(organizational ethics)这一聚焦反映组织如何处理与组织内员工间互动关系的概念越来越为人们所广泛认知(莫申江、王重鸣，2009)。有学者研究发现，绝大多数的员工之所以愿意始终为一家企业组织公司服务，并积极做出各种形式的额外贡献，是因为他们与组织之间建立起了一种相互认同、相互依赖的嵌入关联(

，Brown and Hartman，2003；Brown and

，2006)。具体而言，只有当员工们可以持续地、真切地感受到，他们不仅仅能够从企业组织中获取基于雇佣关系的劳务报酬，还可以得到有关自身职业发展、人生成长、生活幸福等方面的丰富指引时，才会愿意一直与组织共进退，从而真正成为具有高忠诚度的卓越员工(Kohlberg，1969；

，1986)。回顾以往有关组织伦理的研究文献，我们发现这些研究所获得的最为关键的结论是，伦理型领导(ethical leadership)作为组织伦理的权威代表，对于营造组织伦理文化(ethical culture)、形成员工忠诚、消除员工离职情绪具有决定性的影响作用(Resick，Hargis，Shao and Dust，2013)。

      具体而言，从社会学习理论(social learning theory)的视角来看，伦理型领导作为一种领导者对下属工作态度与行为施予的积极榜样作用(role modeling)，他/她通过个体行为和人际互动，向其下属表明什么是恰当的行为，并通过双向沟通、多方面的学习加以鼓励与促进(Brown，

and Harrison，2005)。这一结论不仅适用于西方文化情境，同样也有助于中国文化背景下的员工管理。近期的一些实证研究(Mo，Simon and Wang，2012；Zhang，Walumbwa，Aryee and Chen，2013)为此提供了有力支持。不过，值得我们注意的是，单一的伦理型领导要素往往无法独立实现员工忠诚与承诺的目标，反而可能会出现例如“好领导受人欺”、“领导越和善，下属越大胆”等现实领导困境。一位道德的管理者在为员工送去工作关怀的同时，还可能带来关系导向、宽松文化等触发员工离职的潜在风险(Brown，2007；Brown and Mitchell，2010)。中国传统文化强调，人们在处理组织(领导)与自身关系时，其所感受到的伦理指引不仅来自于领导者本身给出的榜样效应(即什么是鼓励做的)，同时还来自于领导者或组织情境(contextual factors)所设置的制度约束机制(即什么是不该做的)(Hui and Graen，1997；Mo，Wang，Akrivou and Simon，2013)。

      因此，本研究旨在探讨两个核心问题：(1)哪些要素构成了组织伦理系统；(2)它们是如何共同影响员工的离职意愿。具体而言，本文将从社会学习理论的视角出发，以中国传统文化中的“敬畏”思想为基本框架，通过对山东老家饮食连锁公司的深入案例研究分析，来具体阐述一个完善的组织伦理系统(organizational ethics system)应当包含哪些方面内涵要素及其对降低员工离职率的影响机制。本文的研究思路及内容安排如下：首先，我们结合中国传统“敬畏”文化的基本框架，拓展个体在组织内开展社会学习(Bandura，1977，1986)的内容假设，获得一个包含多个层次的“敬”元素(伦理型领导)和“畏”元素(伦理问责)的组织伦理系统构思。其次，应用该组织伦理系统构思，我们对案例企业的组织伦理系统进行解构剖析，进一步论述不同层面的伦理型领导和伦理问责具有怎样的差异特征，以及它们在组织内呈现出的自上而下的涓滴效应(trickle-down effect)。再次，我们讨论伦理型领导与伦理问责在不同层面上的交互匹配关系。最终，基于上述组织伦理系统概念内涵及影响机制分析结果，我们提出一系列有助于我国劳动密集型企业通过构建高质量的组织伦理系统来实现员工保留与组织可持续发展的管理建议。

      二、文献回顾与研究模型

      (一)组织伦理系统：基于中国“敬畏”伦理框架的视角

      组织伦理系统最早由Bohren(1992)提出，是指由明确的道德行为规范(code of ethics)和有效的道德管理手段(moral management)共同构成的伦理价值推动体系。它能够促使员工形成积极的伦理态度和价值观，进而实现对员工行为的有效规制(White and Lam，2000；Caldwell and Karri，2005)。如本文引言中所述，有学者从社会学习的视角来研究组织伦理系统，他们着重强调领导者对下属具有显著的榜样效应(Mayer et al.，2009)，领导者的伦理影响力往往被视作组织伦理的核心表征(Brown et al.，2005)。值得我们注意的是，榜样作用并不是社会学习理论的全部内涵。Bandura(1977)指出，社会学习过程是人的行为和环境的相互作用，观察学习和自我调节共同引发了人的行为。员工们除了通过观察、体会和模仿领导示范行为，还会从其所处的周围环境中习得大量行为模式(Bandura，1986)。基于这一观点，一些学者对组织伦理系统的构成要素进行了拓展，提出除了有效的领导行为之外，还应考虑完善的责任机制等要素(White and Lam，2000；Caldwell and Karri，2005)。

      这一组织伦理系统界定，正与我国古代儒家、法家先贤们所提出的道德“敬畏”思想相一致(Confucius，Lau，1979)。具体而言，敬畏是一种混合了钦佩、服从等感觉的复杂情绪，反映了人们对某个事物既敬重，又害怕的积极心理状态(董蕊、彭凯平、喻丰，2013)。其中，敬是认同它、欣赏它，进而试图靠近它、模仿它；畏是害怕它、畏惧它，进而不敢打破它、违反它。Kelter和Haidt(2003)指出，“敬畏”真实地刻画了低社会地位的个体对权威领导者的服从体验过程。通过自我反思，人们对位于高地位的领导所开展的决策或实施的行为，感到潜在畏惧的同时，也存在一种钦佩、惊奇的反应(Bonner and Friedman，2011)。基于此，我们认为，一个健全的组织伦理系统不仅应当包含伦理型领导的榜样示范效应所着重强调的伦理敬重要素(其核心是促使员工了解“什么是受到鼓励的行为”)，还必须纳入促使员工形成“什么是应当规避的行为”的伦理畏惧要素。伦理问责(ethical accountability)，作为一个聚焦刻画组织如何规范成员行为的重要概念，受到了学者们的广泛关注(Schlenker，Weigold and Doherty，1991；黄小忠、王重鸣，2010)。它反映了组织为促使成员按预期标准履行责任、义务和期望而建立了一系列社会心理联结(Tetlock，1999)。区别于伦理型领导倡导形成组织伦理文化的影响机制，伦理问责强调形成组织规范和员工自律的必要性。Sepp(2007)指出，无论个体或组织，只有同时做好弘扬伦理道德和明确伦理底线两方面，才能够实现将所推崇的伦理规范、行为和价值观等真正转化为凝聚的人心(hearts and minds)。因此，我们认为，组织伦理系统应当是一个由组织内多个层面的伦理型领导和伦理问责共同构成的有机整体。

      (二)伦理型领导与伦理问责的多层次涓滴模型

      1.多层次的伦理型领导

      基于社会学习视角，伦理型领导通过个体行为和人际互动，向下属表明什么是规范的、恰当的行为，并依赖双向沟通等方式，鼓励下属遵照执行(Brown et al.，2005)。一般而言，伦理型领导包含两方面内涵：伦理的个体(ethical person)和伦理的管理者(ethical manager)(Enderle，1987；

，Hartman and Brown，2000)。伦理型领导不仅自身具备诚信、伦理等个体特征，并自觉执行伦理的行为决策，还积极采取符合组织道德基本观点的榜样示范行动，例如，员工关怀、权力分享、角色界定等，旨在向组织内成员清晰地阐明什么样的态度和行为是与组织目标和价值观相协调一致的(

，Brown and Hartman，2003)。进而，最终实现组织内个体成员达成较高的工作承诺和满意度，以及组织整体形成卓越的凝聚力(Kalshoven，Den Hartog and De Hoogh，2011)。

      值得强调的是，位于不同层面的伦理型领导相互间存在着逐级影响效应(Brown and

，2006)。Mayer等(2009)基于对北美160个组织中的195个部门开展问卷实证的研究结果，构建出一个自上而下的涓滴效应模型(trickle-down model)。他们指出，一方面，不同层面伦理型领导所关注的伦理焦点存在差异性；另一方面，这些不同层面的伦理型领导行为之间又存在着紧密关联，具体表现为下层管理者所持有的伦理观点和采取的具体行为，显著地受到高层管理者所倡导的伦理价值观等影响。近期，这一多水平模型在Schaubroeck等(2012)开展的以2572名军人为样本的实证研究中再次得到验证，并进一步阐明了伦理型领导通过营造卓越伦理文化、形成组织整体伦理氛围等方式，最终影响下属伦理行动的积极效应。因此，多个层面的伦理型领导对于组织伦理系统功能实现均具有重要价值。

      2.多层次的伦理问责

      员工富有工作责任感是组织实现有序运行和持续发展的重要基础(Tetlock，1994)。回顾以往研究文献，伦理问责被界定为通过规范组织自身结构，明确责任制度以及约束高管行为，以有效保证组织整体绩效实现的一系列机制(Eisenhardt，1989；黄小忠、王重鸣，2010)。Cropanzano等(2004)将问责归纳为一个包含了对当前状态没有预想中好(would)、产生当前状态的行为原本可以避免(could)、行为违反了道德标准(should)三方面行为进行规制的三角问责模型(triangle of accountability)。不难发现，一方面，伦理问责主张必须对实施有意识的不道德行为的员工给予相应惩处(Anderson，1981)；另一方面，组织问责对未实施组织所期望的道德行为的员工，同样形成行为约束与警示，以确保工作安全感和目标一致性。与之相应地，员工从不同形式和程度的伦理问责设计中，可以清楚地理解组织的伦理底线和基本价值观。

      以往研究文献对于组织内多层次伦理问责间传递效应的探讨相对较少(Tetlock，1983)，但这又是我们全面理解伦理问责如何促使一个组织形成规范、有效的伦理系统的关键环节。回顾文献，Edmondson(2008)基于医院组织的实证研究发现，组织伦理问责显著有助于员工形成主观责任感，促进相互间合作行为。值得关注的是，不同层面、不同情境下伦理问责的具体内容与表现形式存在各自差异，共同规范组织内成员的伦理决策行为(黄小忠、王重鸣，2010)。因此，我们认为，伦理问责及其在组织内多层次之间传递所形成的涓滴效应也是确保组织伦理系统功能实现的另一方面重要元素。

      3.组织伦理系统与员工离职

      员工产生离职意向的原因多种多样，例如不满意薪酬、不适应组织文化或管理制度等(Vandenberg and Nelson，1999)。近期以来，越来越多的学者指出，想要有效地降低各个层级员工的离职水平，就不能将全部员工纳入一套统一的工作需求体系，而应当去理解不同层级或职能岗位上员工的关键离职原因，并辅以正确管理与引导(Maertz Jr.and Campion，2004；Vandenberg and Nelson，1999)。例如，针对中高层管理者而言，因由其在组织中没有感知到领导关怀、不能认同组织价值观、未能获得持续发展保障等原因而发生的主动离职现象越来越受到管理学者和企业界人事的共同关注(Prottas，2013)。此外，有学者研究发现，员工们关注其自身伦理道德观点是否与组织伦理价值相匹配(Weaver，

and Agle，2005)。其中，特定的领导行为和组织社会化过程要素(例如，行为模式与规范)，是组织内成员确定其与组织间的契合程度，并决定是否承诺为该组织长期效力的关键参考指标(Coldwell，Billsberry，Meurs and Marsh，2008)。一方面，员工能够从领导榜样中习得什么样的行为是受鼓励的，以促进他们与组织价值观相一致，并强化其继续留任的动机；另一方面，员工可以从理解组织规范和制度约束中获得有关什么样的行为应规避的信息，更倾向于在一个“有规矩的”、“一视同仁的”、“公平的”组织环境中工作。这不仅控制了一些个体不伦理行为的发生，同时也促使成员们形成更高水平的工作安全感，降低员工离职率。基于510位在公共服务部门工作的一线员工的样本，Mulki和同事们(2008)的研究表明，领导者的带头垂范行为会显著降低员工的离职意愿；与此同时，员工自身在组织中是否拥有明确的自我角色定位和行为规制也是另一重要影响因素，两者相辅相成。

      回顾以往文献，我们发现虽然有一些实证研究探讨了领导行为和工作责任管理分别对员工离职产生的影响效应，但很少有文献聚焦关注两者作为伦理系统的核心要素，相互之间存在着怎样的匹配关系，以及如何共同作用以实现对员工态度和行为的激励与控制。

      因此，基于“敬”与“畏”相互依赖、共同作用的研究框架，我们提出一个包含了多层次伦理型领导和伦理问责要素的组织伦理系统理论模型，如图1所示。

      

      图1 组织伦理系统理论模型

      三、研究方法与案例背景

      (一)研究方法

      案例研究作为一种常用的质性研究方法，在解答“是什么”和“怎么样”式的问题时，具有明显的优势(Yin，1994)。从本质而言，案例研究通常遵循的是归纳逻辑(毛基业、李高勇，2014)，它适合对现实中复杂而具体的问题进行深入考察，以发掘其中潜在的理论贡献(毛基业、李晓燕，2010)。具体来说，本文采取的是单案例研究方法。相较于基于大样本获取数据的实证研究方法以及多案例研究方法而言，单案例研究的核心优势表现为通过获取更为丰富、详细和深入的信息，开展更加聚焦的分析，实现更加贴近理论构念的研究目标(Berg，2001；Siggelkow，2007)。在开展单案例时，研究者有机会去观察和分析先前无法研究的科学现象。通过对这样极端现象的观察与分析，可以排除典型情境下非研究因素对研究问题的干扰，这样得出的结论有更强的解释性(毛基业、李高勇，2014)。本文所聚焦探讨的山东老家饮食连锁公司的组织伦理系统是一个包含了多个层次相关要素的复杂系统，公司规模庞大，组织伦理体系极具特色，管理效果非常突出。因此，本文最终选定单案例研究方法来探讨以下几个核心问题：(1)组织伦理系统“是什么”，包括哪些要素？(2)不同层次组织伦理系统要素之间的关系“是什么”？(3)同一层次的多重要素间存在“怎么样”的交互效应，进而影响员工的效能和离职决策？

      (二)分析单元

      案例研究的分析单元取决于研究问题所聚焦的变量或者关系。就本研究而言，组织伦理系统是一个组织层面的概念构思，组织的核心价值观对其形成与发展具有主导作用。因此，本文选定企业组织作为本研究的基本分析单元。

      (三)案例选择

      单案例研究要求样本选择具有极端性和启发性(Eisenhardt，1989；Eisenhardt and Graebner，2007)。本研究选取山东老家饮食连锁公司(以下一般简称为“山东老家”)作为案例研究的对象。山东老家是食尚集团下属的一家餐饮企业，是典型的劳动密集型企业。近几年来，山东老家发展迅猛，目前在全国已拥有40多家分店，员工近4000人，成为了广东省最大规模的中式正餐连锁企业。2010年，山东老家荣获广东省中小企业局及促进会联合颁发的“广东省最具投资价值企业奖”。公司发展历程的相关信息见表1。值得一提的是，山东老家的所有员工中，“80后”、“90后”的比重占到员工总人数70%以上。但是，山东老家多年来一直保持着25%以下的员工流动率，远低于70%～100%的行业水平①。与此同时，山东老家的组织伦理文化、管理实践导向、诸多闪光奖项表明，公司试图建成一家恪守商业伦理、主动承担社会责任的餐饮企业。基于此，我们认为山东老家非常适合作为本研究的案例样本。通过深度剖析山东老家的伦理型领导和伦理问责机制，我们可以以一个全新的视角来破解劳动密集型企业如何降低员工离职率的困局。

      (四)案例背景介绍

      山东老家饮食连锁公司是一家以经营精品鲁菜为主，融汇了各种南北风味的大型中式正餐连锁企业。公司成立于1998年，由山东籍的两位创始人(人物代码A和B，夫妻关系)在广东省共同创立。创立公司的最初动机是为了“在广州建立一个心灵家园，为那些在广东打拼的山东人提供地道的山东菜”(人物代码B)。不过，公司很快发现，不仅山东人喜欢来店中品尝佳肴，广东人、湖北人、江西人等来自四面八方的顾客也都对鲁菜很欣赏，公司的规模日益扩大。在16年的发展过程中，山东老家始终坚持着“道德、服务、健康、崇尚团队精神、关注员工成长”的核心价值观，致力于成为中国大众正餐第一品牌。近几年，在餐饮行业普遍不景气，众多知名餐饮企业出现经营困难的背景下，山东老家依然保持着50%以上的营业额增长率，未出现任何关店、亏损等情况。与此同时，近年来，由于城市生活成本的提升和年轻人就业价值观的转变，我国餐饮行业出现了大规模的用工荒。餐饮行业员工年流失率普遍超过50%，部分企业员工的年流失率甚至超过100%。在这样的行业背景下，山东老家多年以来都保持着25%以下的员工流失率，其管理人员的流失率更是低于5%。

      

      山东老家努力把自己塑造成一家注重承担企业社会责任、恪守商业伦理道德的企业。公司非常重视食品的安全，把顾客的身体健康放在第一位。公司使用的食材(包括大米、面粉、粉条、食用油、调味品等)均采购于知名品牌供货商，公司有一整套完善的检测、监督机制来核查食品安全问题，确保为大众提供安全健康、品质优良的餐饮服务。此外，山东老家注重内部“家文化”建设，尽力为员工构建一个团结的家、温暖的家、快乐的家。

      山东老家的公司管理结构主要分为3个层次，如图2所示。公司的高层管理者包括公司CEO和各职能中心的总监，他们负责管理公司下属的40多家分店。公司的中层管理者指的是各分店的总经理，他们负责对所属分店的楼面和厨务两部门进行日常管理。公司的基层管理者包括分店的楼面经理和厨师长。楼面经理和厨师长的直接下属是主任，但这些主任主要从事的还是一线服务，只承担少量管理职责(事实上，公司设置“主任”一职主要是为了给优秀的一线服务员提供一个更好的锻炼机会)。因此，在本研究中，我们把主任与普通员工归入同一层次，他们都受到部门经理的直接领导。

      (五)资料与数据收集

      为了提高研究的效度，本研究主要采用“三角测量法”，从多个信息来源分析案例。三角测量法强调对同一现象采用多种手段进行研究，通过多元数据的汇聚和交叉验证确认新的发现，避免有偏见所造成的负面影响(Yin，1994)。具体而言，本文资料获取主要通过以下4个方面：(1)公司内部文件，包括山东老家管理制度文件、人力资源管理文件、公司内刊等；(2)对管理层和一线员工的实地访谈；(3)公开信息和二手资料，包括公司网站信息、媒体的报道等；(4)公司创始人(人物代码A)和CEO(人物代码D)的个人微信。

      激发笔者深入研究山东老家的组织伦理系统，源于山东老家CEO(人物代码D)于2011年11月在中山大学的一次公开演讲，他演讲的主题是“山东老家的企业社会责任与商业伦理”。本研究的正式访谈工作开始于2012年12月，于2014年7月结束。在研究实施期间，研究小组对山东老家的创始人、公司总部高管以及5家分店的总经理、部门经理等不同层面管理者和员工进行了20次实地访谈，每次访谈均进行了现场录音。为了确保访谈与研究主题密切相关，我们采取了半结构化式的访谈方法，主要了解公司的发展历程、战略定位、组织文化与伦理规范、人力资源管理制度、员工离职情况、各级管理人员的管理风格与伦理导向、员工对规章制度理解以及对上级管理人员的态度等。主要被访谈对象的基本信息汇总如表2所示。

      

      图2 山东老家组织结构图

      

      四、案例分析与主要发现

      (一)山东老家伦理型领导的解码分析

      根据访谈结果分析，我们发现，山东老家各个层次的管理者分别展现出了不同程度、不同特征的伦理型领导行为。对这些伦理型领导的行事风格和表现形式的解码，有助于我们理解山东老家组织系统中的“伦理基因”。

      1.高层管理者：伦理型领导的榜样效应

      山东老家的高层管理者非常注重引导员工形成正确、积极的工作生活态度。公司CEO(人物代码D)经常通过微博、微信等网络手段与员工进行互动，向员工传递“正能量”。他在自己的微信中自创了一个“强哥积极学”，定期发送一些对于人生、生活、企业管理等方面的积极感悟，向员工传递“阳光、积极、快乐”的人生态度；他的微信中还有一个“强哥看山东”的固定栏目，向其朋友圈的人介绍山东的历史文化名人(包括孔子、孟子、老子等)和社会名流(包括莫言、巩俐、张海迪等)，来强化员工对企业扎根于齐鲁文化的认识和理解。一位分店总经理认为，“赵总的微博、微信上都是积极的信息，从来没有看到过任何负面消息，这些积极的信息经常能够启发我。我觉得强哥是一个值得追随的好领导”(人物代码I)。此外，山东老家CEO主抓每年一次的公司内部的“功勋人物”评选工作，以表彰那些对公司做出杰出贡献的员工。事实上，这些功勋人物刚进公司的时候都是普普通通的员工。经过多年的勤奋工作，他们不仅成就了自身，也为公司创造了巨大的价值。公司请专业摄影师为这些功勋人物拍摄影像，定制巨幅的海报。山东老家不仅把这些海报张贴在公司总部显眼的位置，而且还邮寄到功勋人物的家中。“许多在农村务农的老人家得知自己的儿女被山东老家被评为年度功勋人物，收到自己儿女的巨幅海报照片，都激动得泪流满面”(人物代码D)。公司CEO亲自为这些功勋人物撰写颁奖词，“隆重的颁奖典礼搞得像奥斯卡颁奖一样”(人物代码C)。此外，每年年末公司都向每一位员工家里寄感谢信，感谢员工对公司所做出的贡献，感谢员工的父母为山东老家输送了优秀的人才。

      为了向下属积极传递山东老家的“家文化”价值观，山东老家公司高层管理者非常鼓励员工邀请和介绍自己的家属、亲戚、同乡好友一起来山东老家工作。这种做法与其他一些企业担心员工可能会搞“小团体”显著不同。公司在其内部刊物《快乐老家》中专门开办了“食尚一家亲”专栏，介绍在山东老家服务工作的家庭。比如，2012年《快乐老家》的专题中介绍了一个一家六口均在山东老家服务的故事，使得员工充分了解到公司的员工管理价值观。每次过年过节都是山东老家生意最兴隆、员工最忙碌的时候，公司的高层管理者们都会去各分店与员工一起奋战在工作的第一线。公司创始人A和B、公司CEO(人物代码D)都和普通员工一起工作，亲自洗碗、打扫厕所。就像一位员工说的“过年的时候，我看到老板、赵总和总监们和我们一起洗碗，就觉得公司像家一样，我也更有干劲了”(人物代码K)。

      显然，山东老家的高层管理者是在通过自己的率先垂范和榜样效应(Mayer et al.，2009)，对下属传递明晰的信息：“山东老家欢迎勤勤恳恳、积极向上的员工，希望背井离乡、在外打拼的员工们把这儿当作自己的家，我们就是一家人”(人物代码A)。这种榜样效应在凝聚人心方面的作用很明显：员工们通过观察、体会和模仿领导的示范行为，逐渐领会公司的核心价值观，愿意为了山东老家的发展贡献自己的聪明才智。

      2.中层管理者：伦理型领导的中坚力量

      山东老家的中层管理者对于员工十分关爱，不仅关心他们的职业发展、工作情况，还对他们的个人生活提供指导。一方面，分店的店总们积极帮助下属找到最适合他的岗位，并引导下属达成目标。“我尽量让我们店里的每个人都在合适的岗位工作。比如那些口才好、性格开朗的员工，我会安排他们在店门口接送顾客门口；那些话不多却很勤快的员工，我就会考虑把他们安排在楼面”(人物代码L)。另一方面，分店的店总还积极推荐自己店里的优秀员工去新开业的分店中担任更高的职位，为他们寻求更好的职业发展空间。虽然这样做会对自己店面的管理工作带来一些负面影响，但是相比分店的短期利益，这些店总们更加关注员工长期的发展。正如一位店总所说“我们有责任逼迫员工成长，当下属遇到困难时，如果事情不是很紧急，我们不会很轻易地插手，我们会先鼓励他自己想办法，当他实在想不出办法的时候再帮忙。只有这样我们的员工才能成长，我们的公司才能发展”(人物代码I)。

      此外，在适应工作环境、提高工作技能和适应大城市的生活方面，员工们都会得到分店店总的悉心关照。一位店总谈到，“公司换新点菜系统的时候，需要员工熟记各种菜的代码。下午生意少的时候，我就会和员工一起背菜品的代码，结果两个礼拜不到，大家就把代码都记住了”(人物代码O)。在山东老家工作的许多员工都是第一次远离家乡，来到广州这样一个人生地不熟、语言差异极大的环境中来工作。初来乍到时，有一些员工完全迷失在大城市的喧嚣之中。“我们必须把这些员工看成自己的孩子，我要求店总们必须亲自教孩子们如何过马路、如何到银行办理业务、如何适应大城市的生活”(人物代码D)。店总们的悉心关怀让员工们心存感激，也让他们体会到工作、生活的艰辛。“现在很多90后的员工，不会理财，才发的工资几天的功夫就花没了。所以有些员工就让我帮他们管工资卡，要用钱的时候再向我要卡。我也会教他们如何理财，如何攒钱”(人物代码O)。

      中层管理者在一个组织中起着承上启下的作用。一方面，他们有更多的机会直接接触公司的高管，近距离地感染和学习高层管理者伦理型领导的风范；另一方面，他们也承担在组织内部向基层管理者和下属传递组织伦理和价值观的重任。在山东老家，这些分店的总经理日常工作任务繁重，但是他们能够很好地领悟高层管理者关爱员工的管理理念，并以自己的具体行动，把这种关爱落实到员工的工作和生活的细微之处。在他们身上，充分体现了伦理型领导内涵的两个属性(伦理的个体和伦理的管理者，

等(2000))，他们是山东老家伦理系统中的中坚力量。

      3.基层管理者：伦理型领导的一线践行者

      作为基层管理者，山东老家各个楼面的部门经理和厨师长很乐意与下属分享自己的经历并以此来指引下属做正确的事。一位厨师长讲道，“我就是从厨房小工一直做到现在的，我也很愿意跟员工说起自己的这段经历。我会跟他们说只要在公司好好干下去，早晚他们也会有这么一天”(人物代码N)。他们与下属沟通时积极倾听，通过讲道理、讲故事来说服下属。正如一位一线员工说道“如果有同事思想上不能接受领导的意见时，领导会在私下进行谈心，而不是当众命令他一定要接受意见”(人物代码R)。

      山东老家充分认识到基层管理人员在组织伦理体系中扮演的重要角色。为了提高基层管理人员的业务能力和管理能力，公司主动给他们提供了继续学习的机会。2014年11月19日，广州市公用事业技师学院“食尚餐饮管理班”第二期开学典礼在食尚集团总部召开，来自山东老家的近20多名基层管理人员经过3年的进修学习、考核合格后将获得由教育部颁发的大专及职业技能证书。得益于综合素质的不断提升，山东老家的基层管理者很注重管理的艺术性，尤其关注下属们的情绪变化，注意在管理工作中给足员工“面子”。当员工表现好时，他们通常会公开地去表扬员工；当员工工作中出差错时，不是对员工颐指气使，当众发火，而是在私下批评员工，并指导其如何把事情做好。当下属遇到困难或者意外的时候，他们像关心自己的孩子一样主动关心下属。就像一位一线员工说的“有一次我被一只破碗割伤了手臂。领导看到了，立即放下手头的工作，马上带我去医院看病。回来的时候还买了很多营养品给我，让我特别感动”(人物代码S)。

      山东老家的基层管理者都很朴实，身上似乎渗透着山东人与生俱来的厚道——尽管很多部门经理和厨师长并不是山东籍贯的人。他们最能体会一线员工的辛苦，对一线员工的情绪感同身受，并尽其所能帮助、呵护员工。反过来，员工们对山东老家的“尊敬”和“感恩”之心，也直接表现为对这些基层管理人员充分的信赖和由衷的感谢，愿意在山东老家留下来开心工作。一线员工的稳定，就为整个组织的平稳发展提供了坚实的基础。

      4.各层次伦理型领导自上而下的影响关系

      虽然表现形式有所不同，但我们可以看到山东老家各个层次管理者伦理型领导的内容上出现了相当程度上的吻合。比如，3个层次管理者伦理型领导行为中均突出了关心下属、授权到位、明确职责等特征内容。通过访谈，我们也印证了这些行为具有明显的自上而下的传导现象。比如，几位店总都在受访时提到，“公司非常重视员工的发展，我在管理下属的时候也非常注意给他们锻炼的机会，鼓励他们自己想办法解决问题”(人物代码I)；“公司就像个家一样，赵总对我们特别好，就像个大哥一样。而员工就像小孩，也需要我们去帮助他们，关心他们”(人物代码O)。也有分店的部门经理提到，“我们店的总经理很善于总结问题，并经常和我们分享。受到他的影响，我也会试着去主动总结一些东西，以说服员工”(人物代码M)。

      根据社会学习理论，我们可以认为，在山东老家塑造的这种具有高度社会责任感、恪守商业伦理道德的组织氛围中，公司高层管理者的伦理型领导为各分店总经理树立了伦理行为榜样，分店总经理们通过观察高层领导的行为，获得了示范活动的象征性表象，进而引导和塑造了他们自己的伦理型领导行为。同样的，通过观察学习分店总经理的伦理型领导行为，分店的部门经理在管理下属的时候也展现出了伦理型领导的特征。因此，我们得出，山东老家不同层次的伦理型领导之间呈现出了显著的自上而下的涓滴影响效应，见表3所示。这种涓滴效应始于公司创始人“成就和谐家文化”的核心价值观，体现在CEO等高管的率先垂范和榜样作用之中，也融入到了中层、基层管理人员的管理思维和日常管理行为之中，对凝聚人心、稳定员工队伍起到了极大的作用。

      (二)山东老家伦理问责的解码分析

      我们的文献研究已经表明，一个组织的持续发展、员工队伍的稳定除了需要各个层级的伦理型领导温文尔雅、循循善诱的善行管理以外，还需要严格的管理制度、严厉的伦理问责机制，二者缺一不可。即使一个组织中的管理者们完全具备了伦理型领导的要素，也可能带来关系导向、宽松文化等触发员工离职的潜在风险(Brown and Mitchell，2010)，因为员工会觉得这些每天都苦口婆心、忠告善道的领导“好欺负”，或者是只要和这种领导搞好关系就会得到额外的关照。为了规范下级的行为，山东老家不同层次的管理者都对其下属有着明确的伦理问责。事实上，山东老家的伦理问责机制让所有的员工清楚地知道，这是一家管理有序、制度严明的企业，也是一家值得留下来奉献自己才智的企业。

      1.高层伦理问责：恳谈了解人心

      高层伦理问责是公司高层管理者对于下属行为的规范和约束。在山东老家，这些规范中最有特色的莫过于公司的“恳谈制度”。该恳谈制度要求各级管理者按照公司人力资源管理中心的安排，每个月都必须对其所有下属进行恳谈，了解下属的工作、生活情况，及时发现问题，尽力帮助下属解决问题。恳谈结束后，管理者需要写出恳谈记录，并最终汇总到公司总部。此外，公司还要求记录中一定要有管理人员经过恳谈后发现的下属的问题，如果恳谈过后没有发现问题，管理者将受到罚款处理。为了检查该项制度的实施情况，公司总部人员会不定期地打电话抽样核实。在推行这一制度的过程中，公司的CEO和高层管理者首当其冲，不折不扣地落实，为该制度的全面执行奠定了坚实的基础。

      该制度的一个衍生品是对离职员工的恳谈。如果有员工提出离职申请，公司要求他的直接上级管理者、跨级管理者以及公司总部的人力资源管理者都需要对其进行层层恳谈，了解该员工的真实离职原因。就像一位店总说的，“有些员工对薪酬不满意想要离开公司，但他又不好意思直接向领导提出，只有经过恳谈后我们才能让员工主动说出原因，并尽力帮助他”(人物代码I)。对于准备离职又犹豫不决的员工，尽量挽留；对于铁心要走的员工，尽量做好工作，帮助他们顺利离职。

      对于已经离职的员工，公司也要求其管理者要进行离职欢送和离职后的联系。同时，公司也非常欢迎离职后的员工回到公司继续工作，“愿意吃回头草的马可能是一匹好马，也说明草也是好草”(人物代码M)。一位离职后一段时间后又回到山东老家的员工说道，“之前我在山东老家做了5年，当时已经做到了主任的职位。后来由于个人的原因我离开了公司。今年还是回到了山东老家，回来以后我的职位没有变，公司也特别欢迎我，待遇还提升了”(人物代码S)。

      

      除了恳谈制度这种设法让当前状态变得更好(would)的机制设计以外，公司还要求如果管理者对某项议题存在异议，一定要在开会讨论时当场提出；会议纪要一旦签字确认，绝不允许会后再议论是非，这使得一些事后不伦理行为得到有效避免(could)。如果下属违反了这些规定，他将会受到公司的相应处罚。根据社会学习理论，组织成员(包括管理者)在这样的环境中会主动观察、学习，他们不愿意因为违反这些规范而受到惩罚或者承担某种社会压力，因而会选择严格遵守这些规范的约束。

      2.中层伦理问责：执行强化认同

      山东老家的分店总经理在执行公司统一的规章制度时没有丝毫的马虎。例如，公司要求各个部门的所有员工要同时下班，这样的规定是为了促进各部门员工之间相互帮助，共同完成工作。一位店总谈到，“按照公司的规定，我们店要求各部门员工一起下班。这样即使我自己的工作做完了也不能提前下班，我还需要帮助其他部门的同事，早点做完工作，早点一起下班”(人物代码O)。

      山东老家明文规定，分店各部门经理和厨师长不得接收员工的人情礼品，因为一旦他们接受了员工的礼品，那么在日常管理、绩效考核的时候难免会有偏袒的行为。一旦发现有管理人员违规收礼的话，店总会对其严厉处罚。这种伦理问责制度向员工传递的信息是：公司更看重员工的能力而不是人情。就像一家分店的厨师长说的，“下属给我送烟酒，我都不收的。我跟他们说送这些东西给我没用的，我看重的还是员工的能力”(人物代码N)。

      除了集团层面统一严明的管理制度以外，公司希望各个分店自己订立一些切实可行的规章制度。比如，很多分店总经理要求其下属管理人员善于学习、勤于思考，要养成总结问题的习惯。在分店召开的定期例会上，管理人员需要通过案例分享的方式与大家一起学习，共同进步。许多分店的总经理都制定了“52”成长学习计划，督促员工每月至少要阅读一本公司总部推荐的书。

      可以看出，山东老家中层管理人员的伦理问责制度，既保证了公司层面规章制度的严格执行，又给予了分店总经理因地制宜、自主管理的权限。中层伦理问责制度的实施，使得采取不道德行为的员工会得到相应的惩处(Anderson，1981)，也为其他员工提供了一个公平竞争的环境，他们会得到更高的工作安全感和公平感，增强他们对公司的忠诚度和认同度。

      3.基层伦理问责：落实体现关爱

      山东老家一方面非常强调公司“家文化”的温情，另一方面也强调作为“家人”的责任和规矩。在面对一线员工的管理时，公司有一条明文家规：任何人不得打架，一旦打架，参与双方一律予以开除。山东老家的经理人员在落实这一规定时毫无回旋的余地，他们对员工的解释是：“我们是山东老家的兄弟姐妹，在一个家庭中兄弟姐妹怎么能够打架呢？”(人物代码N)。这一制度不仅让员工明确领会了公司统一的基本规范和伦理准则，同时也懂得了如何更好地与同事相处。

      山东老家的厨房管理中规定，员工在获得厨师长允许、确保菜肴安全卫生的前提下，有优先少量品尝菜品的权利，但是必须对菜品的质量给予及时反馈；若在未告知的情况下擅自品尝的话，则会被视作违规偷吃，会受到罚款处罚。与之相类似，楼面区域规定，员工一定不能收受顾客的小费。“对于山东老家员工而言，大家都认同为顾客提供高质量服务是其工作的基本要求，我们没有小费文化”(人物代码T)。笔者在访谈中多次听到有员工反映，不同分店均发生过国际顾客在接受周到服务后再三要求支付小费的事件，最后均在员工或管理人员耐心解释后接受婉拒的结果。山东老家员工坦言，“我们不能收客人的小费，其实只要一句谢谢，我们就很满足了”(人物代码R)。

      对于基层管理人员而言，他们实施伦理问责的制度规范还包括：在业务工作中，若发生员工损坏公司物品等事件时，须责成主要责任人按照原价一半加以赔偿；在绩效考核中，若员工在“微笑贴”等员工绩效互评环节中弄虚作假，不仅将取消员工此次互评成绩，同时会以扣分形式记入综合考核之中。通过日复一日地落实这些细微甚至看似繁琐的管理制度，基层管理人员让普通员工清楚地感知到公司规章制度的威严，树立起对自己行为负责任的工作态度。员工们逐渐意识到公司订立这些规章制度，不是为了捆住自己的手脚，而是为了让他们更有尊严的生活，是另一种层面上的关爱。

      4.伦理问责自上而下的影响关系

      通过对公司多项规章制度的仔细研读和对各层次管理人员、员工的深度访谈，我们认为，山东老家的组织伦理系统清晰地呈现出严格的伦理问责的一面：严格的恳谈制度、分店统一上下班时间、不得收受人情礼品、定期总结分享、打架双开、不收小费等。更为重要的是，我们发现，与伦理型领导相类似，山东老家不同层次的伦理问责机制之间同样呈现出自上而下的逐层影响效应。例如，在公司层面，公司要求管理者有意见一定要在会上提出，不许会后议论，这就向下传递了一种正直、公正的伦理道德信号；在分店层面，相应出现了分店总经理要求部门经理们不能接收员工人情，而需专注看重员工实际能力；在部门层面，则严格禁止员工在未得到批准时擅自品尝菜品、禁止在绩效考核等活动中弄虚作假。这一系列问责机制都显现出由上而下的影响过程，都在传递一种统一的伦理价值观。另外，从公司层面的恳谈制度到分店层面要求的各部门互帮互助、一起下班，再到部门层次的绝对不许打架，同样都旨在传递组织内部必须和谐共处、共享“家文化”的基本理念。上述伦理问责的涓滴效应如表4所示。

      (三)组织伦理系统组织要素间的交互影响

      通过上述分析，我们发现山东老家所构建组织伦理系统，包含了体现在各个层面上的伦理型领导行为和伦理问责两方面要素。其中，伦理型领导引导下属应该做什么，而伦理问责告知下属如果违反规章制度要承担什么后果。那么，这种包含两个特征内容的组织伦理系统究竟是怎样有效降低员工离职率的目标的呢？接下来，我们将进一步分析在山东老家组织伦理系统中，位于同一层面的伦理型领导和伦理问责影响下一层员工离职的交互匹配关系。

      1.高层伦理型领导和伦理问责对中层管理者离职的影响

      通过解码分析，我们发现在山东老家组织伦理系统中高层伦理型领导和伦理问责机制侧重强调促使下一层管理者(分店总经理)形成与公司间的情感归属感，即认同公司的核心价值观。就如同山东老家“管理者誓言”中说的一样，管理者的责任之一就是“让员工更幸福”。高层管理者关心下属的伦理行为(比如过年过节坚持与同仁们一起工作，设立管理人员团圆宴，设立员工大病基金等)都在引导下一层管理者产生与组织间的高度情感关联。而与之相应，公司层面的伦理问责制度(比如恳谈制度、离职关心制度等)更加强化了分店总经理与公司间的了解与联系。正如公司CEO与员工分享，“要让孩子先爱你，他才会听你的教导，因为他最怕失去你。我们要做的就是怎么让孩子深深地爱上你，管理亦是如此”。

      在山东老家组织伦理系统中，高管层次的伦理型领导和伦理问责制度两方面要素相互协调，共同强化了分店总经理与企业整体的契合度，最终形成了他们对于公司的情感承诺，“赵总他们对员工很好，整个公司就像是一个家一样。在这样的家里，我当然安心工作了”(人物代码O)。对组织的高度情感承诺显著地降低了山东老家店总们的离职意愿，他们会觉得这是一家值得托付终生的企业，他们离职率极低也就不难理解了。

      2.中层伦理型领导和伦理问责对基层管理者离职的影响

      我们的研究表明，山东老家组织伦理系统的中层管理者着重强调满足下一层员工的职业发展需求。我们发现，山东老家中层的伦理型领导内容，如授权、鼓励内部创业、推荐员工到新店工作等，均在引导下一级的部门管理者如何更好地开展当前工作，并发掘潜在机遇。而中层的伦理问责内容，如工作成功经验分享、“52”成长学习计划等规范给予了员工更多重要的学习机会，确保了分店的部门经理不仅仅是单一职能操作者，还能获得非常多的工作技能和发展机会。而店总们传达的“不得收受人情礼品”的规定，则让基础管理人员清楚地知道山东老家做事情的底线在哪里，也让普通员工明白个人的发展靠的是自己的本事。

      

      总而言之，山东老家组织伦理系统在分店层次着重强调满足下级员工的个人发展需求，它既强调了员工能力的重要性，也引导并提供个人未来职业发展机会。正如一家分店的厨师长在回应为什么一直留在山东老家发展的问题时说，“公司发展很稳定，也给了我们很多发展的机会，我就是从厨房临时工一直做到现在的位置的”(人物代码Q)。对于分店的部门经理来说，他们一方面会觉得在公司能学到东西，有机会得到进一步的提升和发展，另一方面又很清楚地知道为了实现个人的发展，必须付出哪些努力，坚决不能做哪些事情。该组织伦理系统的伦理型领导和伦理问责相互作用，让基础管理人员深切地感受到这是一家既有发展空间，又有公平竞争机会的公司，进而导致了他们对公司的高承诺度以及更低的离职率。

      3.基层伦理型领导和伦理问责对一线员工离职的影响

      正如一名店总所言：“现在的年轻员工可以吃苦受累，但绝不愿意受气”(人物代码L)。山东老家的一线员工(大部分是“80后”、“90后”)显现出高度的尊重需求，他们需要得到公司管理人员的尊重，需要得到顾客的尊重，而不愿意在工作中“受气”。我们的研究表明，山东老家组织伦理系统的部门层次要素内容真正满足了一线员工对于尊重的需求，进而大大降低了一线员工流失率。

      具体而言，山东老家组织伦理系统中的基层管理者采取了注重沟通、重奖轻罚的管理方式。在日常管理工作中，他们给足员工面子，给予他们充分的生活关怀。从2014年6月份开始，公司陆续在员工的宿舍中安装路由器，在每天特定的时段为员工们提供免费的Wifi，这一举措让80、90后的员工们欢呼雀跃。公司的关爱让一线员工明确感知自身对于组织的重要性，自己就是山东老家的一份子。而部门伦理问责传递给一线员工的信息是“只要你遵守组织的规范就可以获得尊重”。比如，公司理解和尊重员工尝试菜品的心理需求，并事实上允许这样的行为，但前提是要遵守公司行为规范，获得厨师长的允许并对菜品提出改进意见。可见，组织伦理系统在部门层次的两方面伦理系统要素互相强化，共同给予了一线员工充分的工作尊重，并促使他们理解相互尊重的重要性。一线员工得到了尊重，不觉得自己在“受气”，他们就会愿意在山东老家继续工作。据此来理解山东老家的一线员工离职率远低于行业平均水平也就不足为奇了。

      

      图3 山东老家的组织伦理系统及其对员工离职的影响效应

      五、研究结论与讨论

      (一)研究结论

      本研究从文献回顾入手，首先建立了基于社会学习理论，并结合中国敬畏思想的组织伦理系统理论框架，选择山东老家饮食连锁公司开展案例研究。通过对该案例的深入分析，我们获得的基本结论如图3所示。

      我们的研究表明，山东老家的组织伦理系统设计之精巧、建构之完善、工作之细致、效果之显著，在劳动密集型行业中具有典型的代表意义。对比图3和上文提出的组织伦理系统理论模型(图1)可以看出，山东老家的管理实践一方面在总体上很好地印证了组织伦理系统的理论框架，另一方面又突显出很多令人欣喜、饶有趣味的发现。首先，基于社会学习理论构建的组织伦理系统包含了“敬”和“畏”两个基本要素，分别由不同层面管理者表现出来的伦理型领导和不同层面制度规范体现出来的伦理问责构成。从山东老家的实践中可以看出，下属真正“敬”的是伦理型领导和组织伦理文化，是上级对下属的真切关怀、充分尊重；下属真正“畏”的是组织所建立的严明的规章制度和严格的伦理问责机制。其中，山东老家“鼓励员工邀请自己家属、亲戚一起工作”、“鼓励员工内部创业”、“为即将离职的员工举行离职欢送会”等做法令人耳目一新。其次，理论研究表明，组织中的伦理型领导和伦理问责会呈现出自上而下逐层影响的涓滴效应。我们对山东老家伦理系统的详细解码则清楚表明，山东老家的各级管理者分别通过“以人为本”、“权力分享”、“互动公平”来塑造伦理榜样，通过“行为完善”、“行为规避”、“行为惩罚”来建立程序公平的问责制度，公司在组织内部互相学习的基础上实现了将组织核心价值观从高层管理者传递至一线员工的目标。其中，公司举办的“餐饮管理培训班”、“公司高管过年过节与员工同上一线”、“上级对下级的恳谈制度”都极具特色，与公司的企业文化一脉相承。第三，理论研究强调，当伦理型领导行为与伦理问责机制设计充分匹配、相互强化时，会有效降低员工离职意愿，实现组织整体的可持续发展。我们对山东老家组织伦理系统的分析除了很好地印证了这一理论观点之外，还发现不同层次的员工的关键离职原因是有区别的：中层管理人员关注情感归属，基层管理人员关注未来职业发展，而普通员工则需要更多的工作尊重。这就清楚地告诉我们在组织的各个层级中构建充分匹配、相互强化的伦理系统的重要性：倘若只有“敬”、没有“畏”的话，容易导致员工的机会主义行为，甚至出现“领导越和善，下属越大胆”的局面；反过来，倘若只有“畏”、没有“敬”的话，员工就会胆战心惊地生活在惶恐之中。简单粗暴的严刑峻法只能吓唬员工，不能真正地解决员工的情感归属问题、未来职业发展问题，不能真正满足其工作尊重的需要。只有当员工既有“敬”(他们认同和欣赏伦理型领导行为)，又有“畏”(他们尊重和遵守伦理规范)时，一个健康的组织伦理体系才会建成，才能够真正深入人心地打动员工，从而促使员工离职率也随之显著降低。

      (二)理论贡献

      本研究基于单案例研究结果，主要在以下几方面具有明显的理论贡献。

      首先，本文基于中国敬畏伦理框架，构建组织伦理系统模型，拓展了社会学习理论在组织伦理领域中的解释效力。以往关于社会学习理论的研究主要关注的是它所阐述的榜样作用(modeling)对于员工行为的突出影响，即领导者对下属具有显著的榜样效应(Mayer et al.，2009)。然而我们发现，社会学习过程所刻画的互动机制并非仅是个体模仿领导示范行为，还包括从所处周围环境中获取大量有关行为模式的信息(Bandura，1986)。这一思路与中国文化描绘的敬畏伦理框架相吻合，即低社会地位的个体服从权威的过程是一种融合了钦佩、服从等情绪的复杂学习机制(董蕊、彭凯平、喻丰，2013；Bonner and Friedman，2011)。基于敬畏视角下的社会学习框架，本研究创新地提出组织伦理系统应当包含伦理型领导的敬重要素(它着重强调促使员工了解“什么是受到鼓励的行为”)，也包括促使员工迅速形成“什么是应当规避的行为”等伦理意识的畏惧要素。这一研究结果显著地丰富了人们对组织内个体开展伦理决策和行为的社会学习机制的认识和理解。

      其次，基于涓滴效应模型，我们探析了伦理型领导和伦理问责自上而下的影响机制。在以往研究文献中，伦理型领导影响下属效能的逐层传递效应已经被一些学者关注并开展了相应实证检验(Mayer et al.，2009)。但是值得指出的是，以往多层伦理型领导的研究并未具体考察不同层面伦理型领导间的差异特征。本研究基于Kalshoven等(2011)提出的伦理型领导行为模型，具体刻画分别处于高层、中层和基层的管理者对应伦理领导行为间的差异性。这一研究努力显著拓展了人们对于伦理型领导的内涵认识，与此同时，它也促使我们对于伦理型领导的涓滴效应有了进一步的理解，即它并不是强调相同的伦理领导行为被下级管理者从高层管理者处完整复制，而是存在着各自显著的关键特征。同样地，对于伦理问责研究而言，我们的分析结果表明，它也呈现出自上而下的涓滴影响机制，且不同层面的伦理问责内涵存在着相互区别的显著差异，具备各自关键特征。这些结果均有力地支持了组织伦理系统是一种自上而下逐层传递的影响过程。

      第三，基于敬畏框架，我们提出了伦理型领导和伦理问责的交互效应，拓展了对员工离职前因的理解，显著地丰富了员工离职理论。具体而言，在以往研究文献中，伦理型领导和伦理问责分别作为聚焦体现组织的基本伦理观点的重要变量，被学者们广泛应用作为员工角色外行为、工作承诺与忠诚等的前因变量(Schaubroeck et al.，2012；Zellars，Hochwarter，Lanivich，Perrewe and Ferris，2011)。然而，依据敬畏框架的基本内涵，伦理型领导的效能发挥必须与恰当的伦理问责机制设计相匹配，以确保人们在积极学习榜样行动的同时，明确行为底线和方向。因此，本研究有效地将伦理型领导理论和伦理问责理论在中国传统敬畏思想框架中加以整合，从组织伦理影响员工决策的视角切入，探析影响员工离职意愿和决策的前因要素。我们的研究表明，包含伦理型领导和伦理问责以及二者交互作用的伦理系统，可以用来很好地解释如何降低组织中的员工离职倾向。只有当员工心中既有对组织领导和组织文化的“敬”，又有对非人格化组织规范和问责机制的“畏”，才会从内心感受到“员工一组织”互动匹配，真心实意地留在组织中继续努力工作。

      (三)管理实践启示

      本研究所取得的诸多管理实践启示中，最为关键的一点是，构建卓越的组织伦理系统是劳动密集型企业解决员工离职率高企困局的一项重要新视角。如引言中所述，以往企业在面临员工离职困境时，主要采取薪酬提升、职位升迁等激励或保留策略；但针对当前劳动密集型企业中广泛出现的“80后”、“90后”员工而言，上述策略并无法从根本上消除其产生离职意向的心理根源。针对“80后”、“90后”员工突出强调工作中所获尊重和未来职业发展等需求，我们认为，企业应当强调各层级管理者践行伦理型领导行为，并设计恰当公正的问责制度。在现实管理实践中，我们可以看到一些企业拥有优秀的伦理领导者，但并不具备清晰的问责规范制度。这一情形下，因为领导过分倡导道德行为，员工容易出现自由放任、目无纪律的行为，以至于组织整体失去凝聚力，很多员工会选择离职。与之相反，另一些企业一味构建强有力的问责机制，突出要求员工应当遵循哪些行为规范，而忽视员工需要哪些物质上和心理上的帮助和支持，同样会引发员工对组织的抱怨或对工作的不安情绪，进而采取离职决策。因此，我们强调，为了创建一家员工积极拥护的卓越企业，并不仅仅需要倡导“时刻关爱员工”，同时，还需要重视“帮助员工明确责任”，一定要具备包含伦理型领导和伦理问责双重要素的综合伦理系统。

      其次，组织形成伦理领导力和责任文化，切实落实组织伦理价值观，必定是自上而下的逐层渗透过程。具体而言，当领导者向下属付出主动关爱并分享角色权力时，下属除了更加坚定追随之外，也会从领导处习得如何更好地处理与其自身下属开展有效互动。我们发现，当前绝大多数的企业组织均拥有属于自己的企业愿景和价值观，也往往强调“承担社会责任、恪守伦理道德”，但很少规划如何将这些战略要素通过某些特定的组织行为和工作设计加以有效落实。我们的研究表明，要想培育组织内伦理领导力和责任文化，企业高层管理者必须首先实践，形成榜样效应。进而，通过一系列正式的(例如，公司培训等)或非正式的(例如，组织成员间互动)途径，实现高层管理者的伦理态度和行为以及企业组织层面的伦理问责规范原则切实地向下传递，最终落实到每一个一线员工的实际工作中去。

      最后，组织管理者应当针对不同层次员工的差异需求，强调伦理领导与责任文化间的匹配度，以达成解决员工离职，实现聚集“人心”的目标。基于本研究的案例分析结果，我们认为，在劳动密集型企业中，不同层次的企业员工产生离职意愿的原因存在各自显著的差异特征。如前文所述，“80后”、“90后”一线员工主要反映出对工作中赢得工作尊重的较高需求，基层管理者则会偏重考虑其在组织内向更高一层管理岗位晋升空间的大小，而中层管理者则更为关注其自身所持价值观是否与该组织的发展目标相一致。针对不同层次员工及管理者的差异需求，企业有必要分别配置不同焦点的伦理领导能力培训计划和伦理问责规范设计，以实现组织整体的员工稳定性和凝聚力。值得强调的是，上述研究结果不仅适用于本文所涉及的传统型餐饮企业，我们相信，它们也对其他行业中的劳动密集型企业合理优化自身组织伦理系统，有效解决员工离职困局，具有重要的借鉴意义和参考价值。

      (四)研究局限与未来研究展望

      本研究运用案例研究的方法，以山东老家饮食连锁公司为研究对象，深入挖掘了组织伦理系统的内涵要素及其效能机制，并最终得出包含多层伦理型领导和伦理问责要素的组织伦理系统模型。与此同时，我们也意识到，案例研究方法具有样本单一的局限性，这可能会导致本研究所获得的一些研究结论无法被有效概化到其他企业组织实践中去。此外，本研究基于对山东老家成功经验的归纳总结，提出构建组织伦理系统是破解员工离职困局的重要手段。然而，本研究仅为该因果关系提供了案例材料佐证。我们建议未来研究可以进一步采用多案例比较或者问卷调查等实证方法，来进一步验证本文的研究结论。我们期望未来通过开展多时点的问卷测量、现场实验(或者准实验)等研究，更好地挖掘组织伦理系统在降低员工离职率、形成组织可持续发展能力过程中扮演的重要角色。

      ①该数据参考自http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2012/220345.shtml。

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