摘要： 项目作为一种越来越流行的工作组织方式，应用范围已经从传统的建筑等领域扩展至运营控制、行政管理以及知识管理等领域。公司在追求竞争力的过程中需要改善的重点领域就是企业的项目活动。
关键词：项目团队、项目团队的形成、震荡、规范、执行和解散五个阶段、21世纪项目管理中的人力资源管理、项目经理的人力资源管理应遵循的四个基本行为准则。
根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目不同于组织的“运营”活动，是一个组织为实现既定的目标，在给定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的有一定独特性的、一次性的工作。
美国项目管理协会（PMI）将项目管理的流程概括为五大步骤：启动，使项目得到正式授权；规划，定义和修正目标；执行，协调人员和资源来执行规划；收尾，让大家认可项目的成果；监管和控制，保证目标能够实现，贯穿项目的每一个阶段（见图1）。
图（1）
综观项目管理发展史，项目经理在管理项目时一贯参考三条标准：成本、进度和质量，即项目管理中有名的“三重制约”，如项目经理能够在时间限制范围、在预算限制范围以及在业绩目标限制范围之内完成项目，则可以视其工作为成功；没有达成则被看做是一种危险信号，应该尽量避免或及时纠正。
但是以上项目管理的传统推动因素已经不足以应付21世纪快速变化的商业环境。很多现代项目都是不确定的，复杂多变的，而且极大地受到环境、技术和市场动态因素的影响。一个新项目的开始，要根据实际情况灵活的选择管理方式、调配利用各类资源，意味着新的人员配置、绩效体系、激励机制。事实上，对人力因素的忽略或错误管理会直接影响项目的进度、成本和质量。 这些要求项目经理在进行项目管理工作中将人的因素列为与“三重制约”同等重要的因素来进行考虑，有效架起人力因素与其他三条标准之间的协同一致的桥梁（如图2所示）。
图（2）
项目经理在项目管理的流程步骤中，为了保证所有项目团队成员的能力和积极性都能得到最有效的发挥和运用，需要扮演好团队领导者角色，有效运用工具，有侧重的完成规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等项目人力资源管理等一系列工作。
项目团队具有一般团队的特征，同时又具有项目的一些特点：如项目团队成员具有共同的、明确的目标；项目团队成员通常来自不同管理层、不同的职能部门、不同的专业领域，甚至是不同的组织；在项目的不同时期，团队成员是经常发生变化的；组织的扁平化与工作方式，使得团队成员的工作界限是模糊的，既有明确的职责分工，又能通力合作、相互依赖、优势互补并共享信息。
一般而言，项目团队会经历形成、震荡、规范、执行和解散五个阶段。因此项目人力资源管理与一般的人力资源管理相比，具有：暂时性、变化性及灵活性、重视团队建设、重视成员遣散等特点。
项目启动步骤，通常也是项目团队的形成期。在这一阶段，项目组成员从原来不同的组织调集到一起，开始在一起工作，对彼此的职责和角色进行了解。他们会有很多疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。
项目经理在此阶段，首先应当根据项目的任务、目标和进度等情况，从人与事的总量、结构、质量、工作负荷状况等角度进行分析和完成人力资源的初步规划和建构。遵循能级对应、优势定位、动态调节、内部为主、专业互补的原则从企业内、外部招募合适的人员。分辨员工的技能和知识，组建能适应项目要求、发挥协同作用、有利于项目顺利实施的项目团队。
其次，这个阶段项目经理需要进行团队的指导工作，将预期量化，让团队成员达成对项目目标的全面深入的共识。项目经理应与团队成员充分沟通项目阶段及整体应达成的目标。帮助项目团队成员对项目的最终目标形成宏观认识。同时，运用组织结构图和岗位说明书工具来明确项目各成员的角色与责任，使团队成员了解自己所做的事情的意义，自己在团队中的作用。
项目经理可以通过思考下列问题：这个项目会对谁产生影响？谁决定了项目的成功？他们的预期是什么？怎样让大家对项目结果达成共识？采用访谈、团队头脑风暴等工具，获得针对项目目的、项目计划、预期的结果、排除项、对沟通的需求、审批朴健、可能的局限区域的回答，从而帮助团队梳理出统一的预期和更好的理解所承担的任务。
在项目的规划步骤和执行步骤，团队合作完成主要项目工作的过程中，项目团队会经历震荡期、规范期，进而成长至执行期。
随着工作深入开展，团队成员之间、成员与领导之间的关系逐渐清晰，各方面问题会逐渐暴露，任务繁重、困难重重、来自成本和进度限制的压力、某些成员合作态度不够、团队成员人际关系的不协调或不适应，激烈的冲突可能在新的团队内部产生震荡。
在这一阶段，项目经理需要创造一个理解和支持的环境，充分聆听团队成员表达意见，接受及容忍成员的不满。努力做好导向工作，协调改善人际关系，帮助团队成员相互了解对方的价值观，减少冲突误解，以争取团结团队，并依靠团队共同决策出解决问题和矛盾的清晰明智路线。
项目经理可以通过尽早制定明确的团队规则，行为规范、沟通方式、会议礼仪等基本规则，绩效标准和考核方式，对符合团队文化的行为进行强调，使团队顺利度过震荡期走向规范期。其中的绩效管理系统应当能够鼓励团队成员关注和提高自身绩效，调动利益相关者的积极性，发挥其潜力，激励其为项目目标而共同努力。
在团队的规范期，团队成员经过震荡期冷静下来，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对项目的新制度表现出熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守，亲密的团队关系开始形成。
提高团队的技能同时增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感，营造互相协助、互相帮助、互相关爱以及努力奉献的团队氛围，确保团队达到最佳水平，全力以赴完成任务，进而提高项目的总体绩效，是项目经理这一时期的工作重点。
项目经理在此期间，应聆听团队成员诉求，组织做好对团队成员的培训工作，提高和更新团队成员的个人技能，增强完成项目任务的能力，帮助他们获得职业上的成长和发展。并建立团队责任机制和绩效反馈机制，形成团队定期责任汇报会议，举行绩效谈话，对每个人什么时候提交成果物以及如何实现这种成果进行监管与控制，及时提供团队成员所需支持。
团队关系在进一步优化后，会进入执行期。团队成员此时的状态已达到了最佳水平，成员们相互信任，能够进行有效及时的沟通，为实现项目的目标而共同努力。
项目经理在这一阶段需要推动项目按规划进展——保证时间、预算和质量，时刻关注项目状态，防范范围扩大，应对风险与变化。
此时应积极主动地进行合理授权与分工合作，让团队成员发挥潜力分担权利和责任，从而把更多的时间和精力投入到团队整体对项目计划的实施中，把注意力集中到关于项目的预算、进度、项目范围监督与控制中。沟通的透明，项目进展报告工具的运用，对团队成员的工作绩效评价，适当方式的及时激励，将有助于完成该阶段工作任务。
项目进行到收尾步骤，随着走向终点，团队将进入解散期，转向不同的方向，各奔前程。成员的反应可能为项目成功喜悦兴奋的同时会因为失去团队氛围而沮丧。
这个阶段，项目经理应在完成项目交付成果、总结项目实践经验、进行组织过程资产更新的同时，考虑团队的福利，并尽可能安排好项目团员的遣散后续去向，使团队成员尽快从解散带来的不安情绪中脱离出来，投入到下一阶段的工作中去。
项目经理可以采用项目表彰会等形式，来公布项目成功，以有形及无形的奖赏形式进行表彰，赋予团队成员成就感和激励；并对团队成员进行专属的感谢，让团员们知道你期待与他们再一次合作。
21世纪的项目管理最重要的是带领团队——有头脑、有思想，被称为知识型员工的一群人。项目经理们进行项目管理时，必须重视人力的因素，不要企图控制他们，遵循明确期望、充分聆听、展现尊重和承担责任这四个基本行为准则，充分发掘每个团队成员的潜力，让他们能够参与到项目中，激励他们在项目中展现出自己最好的一面。打造具有成员角色定位合理、凝聚力高、团队成员相互信任以及沟通高效等特点的项目团队是项目成功的关键。
图（3）
参考书籍：
[1]《项目管理知识体系指南》，［美］项目管理协会，电子工业出版社，2013
[2]《项目人力资源管理与激励》，黄桂，付春光编著，中山大学出版社，2012
[3]《项目治理》，［瑞典］拉尔夫.穆勒，电子工业出版社，2011
[4]《打造高绩效团队》，蒋巍巍，中国电力出版社，2013
[5]《项目管理》，段世霞，南京大学出版社，2012
[6]《项目管理精华》，［美］ 科丽.科歌昂，叙泽特.布莱克莫尔，詹姆士.伍德，中国青年出版社，2016
作者简介：
徐晓真，女，19770521，上海，人事经理，本科，企业管理专业，北京帝欧咨询有限公司，201100，
论文作者:徐晓真
论文发表刊物:《防护工程》2017年第15期
论文发表时间:2017/10/18
标签：项目论文; 团队论文; 成员论文; 项目经理论文; 项目管理论文; 工作论文; 阶段论文; 《防护工程》2017年第15期论文;