论企业组织结构的设计逻辑，本文主要内容关键词为：组织结构论文,逻辑论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业组织结构是企业内部各有机要素相互发生作用的联系方式或形式，它涉及管理幅度和管理层次的确定，机构的设置，管理职能的划分，管理责任和权限的认定等问题。因此，组织结构既是管理理论研究的重要问题，也是管理主线中常常碰到的实际问题。新建企业要设计组织结构，现有企业也必然随环境的变化改革组织结构。在当前建立现代企业制度、转换企业经营机制的过程中，组织结构改革是一个不可忽视的问题。
设计组织结构并不是管理的目的，我们的目的是借助于适应环境要求和组织发展的结构来达到提高管理水平，促进企业成长的目标。因此，组织结构的设计不能脱离企业的实际情况，一味地追求新颖、完美。组织结构的合理性来自其有效性，即合理的组织结构应能使各构成部分的任务明晰，了解自己的任务同企业任务的关系；明确各部分间的协作和沟通关系，减少摩擦；有助于降低决策的不确定性，提高企业对环境的适应性。管理学家们已经为我们总结归纳了几种典型的组织结构，分析这些结构的设计逻辑和运用条件，将有助于我们为自己的企业设计和选择合理的结构。
一、以工作和任务为中心的组织结构
从设计逻辑上分析，直线职能制结构和矩阵制结构都是以工作和任务为中心，组织内部的分工协作关系和权责的划分以完成任务为目标而设计的组织结构。
直线职能制结构是法约出最早提尔的一种组织结构模式，这种模式至今仍在大量的小企业中发挥着良好的作用。直线职能制结构的基本设计思想是将专业化分工原理充分地应用到管理职能和工作技能上。在这种组织中，各种管理和业务工作如计划、采购、制造、销售、会计等等是按静止或固定的原则设计的，分别由组织内不同的部门承担。而须完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的步骤或程序，依次从一个专业部门流向另一个专业部门，或从一项技能（工序）流向另一技能（工序），直至工作或任务完成为止。因此，组织结构是由工作（技能）专业化和完成任务的流程共同决定的。工作专业化程度越高、任务的流程越长，则组织结构越复杂。
矩阵制结构也与直线职能制结构一样，是一种以工作和任务为中心的组织结构。它与后者不同之处在于，在矩阵制结构中，须完成的任务是静止的，而管理职能和工作技能是动态的，可以随时调整以适应任务的需要。这种结构为每一项工作或任务配备一个工作队，其人员构成完全视完成工作所需而定。复杂的任务需要的专业人员多一些，简单的工作需要量少一些。每一项任务一旦完成，相应的工作队的使命就结束。这种结构尤其适合一次性任务，因为工作队总是为某种特殊任务而不是为某种特殊技能或工作过程中的某一阶段而成立的。从设计逻辑上看，矩阵制与直线职能制相似，都是以工作或任务为中心，让职能和技能能与任务匹配的结构。但直线职能制是一种集权的等级结构，矩阵制是一种分权结构。
直线职能制结构中关系清晰，稳定性较好，适合于任务种类较少、工作不太复杂、环境相对稳定的企业。如果任务种类增加，环境变动频繁，这种结构的复杂度就会急剧上升，导致部门增多、协调困难、适应性降低。因此，它适合产品相对稳定、规模较小的企业采用。矩阵制结构的特点是着眼于一次性任务，故其环境适应性强。就大多数的企业而言，既有一次性任务，也有长期性任务，因此，矩阵制结构宜作为一种补充结构，与其它结构混合使用。
二、以绩效为中心的组织结构
人们熟悉的事业部制结构与模拟分散管理结构的设计逻辑相似，是一类以绩效为中心的组织结构。
事业部制可称联合分权制，其特点是：把企业的生产经营活动，按产品类别或地区类别划分经营事业部；各事业部在企业统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏；各事业部都是一个利润中心，都是实现公司目标利益的责任单位，统一管理所属产品或区域的生产、销售、采购等全部经营活动，在经营管理上是拥有相应自主权的“自治经营单位”，对公司赋予的目标全面负责。由于事业部的设立都是为了实现一定的经营绩效，而不简单地为了完成某些工作和任务，因此，它是一种以绩效为中心的组织结构，也是一种分权结构。
模拟性分散管理结构是一种类似事业部制的结构。这种结构并非真正的分权结构，而是人为地把企业划分为若干“组织单位”，实行模拟分散管理、单独核算，借以达到改善组织行为，提高组织效率的目的。它适用于生产过程具有连续性特点和业务一体化强的大型企业，如大型材料企业、化工企业、通讯企业及大银行等。这类企业因过于庞大，业务复杂，难以采用直线职能制组织结构；同时业务又过于一体化，产品或服务的品种较单一，无法实现真正的分权式组织结构，只能用模拟性分散管理结构来适应组织的需要。在这种结构中，各“组织单位”作为相对独立的生产经营单位，可以拥有尽可能大的生产经营自主权。在“组织单位”之间，按内部价格进行产品和劳务的结算，并计算盈亏，以调动各单位改善生产经营的积极性和主动性。这种结构在设计思想上也是从绩效出发，因此，与事业部制一样，是一种以绩效为中心的组织结构。
以绩效为中心的组织结构，把大量的繁琐的工作和任务，以及完成任务的方法和途径交给二级单位去考虑，企业只控制和考核二级单位所获取的绩效，因此，这是一类分权的组织结构。随着具体工作权限下放，企业高层协调的关系趋于简化，就使企业可以有精力应付复杂的环境，大幅度增加市场所需的产品种类，着眼于“明天”的工作。以绩效为中心的组织结构比较适合大型企业和正处于急剧膨胀阶段的中小企业采用。要注意的是，这种结构在资源配置上重复性较大。每一个事业部都要设立职能机构，需要专业技术和管理人员，需要独立支配的资金、设备、厂房，对资源的要求较高。企业在组织结构选择上，不能置资源约束条件于不顾，盲目地追求公权结构。
三、以关系为中心的组织结构
多维结构或系统结构是一种处理企业内部复杂关系的组织结构，这种结构的基本着眼点是管理和业务活动中的关系协调问题。多维结构是在矩阵结构的基础上增加一维或两维构成的：它包括利润中心维——各事业部；成本中心维——公司的职能和辅助部门；地理区域维——地区利润中心以及时间维——组织随时间的流逝而产生的流动性和变化（时间维可以不反映在组织结构图上）。
在多维结构中，每一个事业部都设立一个事业委员会，由事业部经理和销售、技术服务、研究、制造、财务等职能部门的代表共同构成。事业部经理在委员会中的地位既是关键的又是无力的。其关键性体现在他的直接责任就是他所在事业部所取得的利润收益；说他无力，是因为他不能直接控制资源，必须借助委员会中的职能部门代表的支持，来获取完成任务所需要的资源。因此，多维结构是一种介于集权和分权的结构。
近年来多维结构这种非常复杂的结构之所以能得到发展，关键原因是它适应了大公司，特别是庞大的跨国公司中处理错综复杂的关系的需要，适应了企业跨国经营的发展趋势。它以系统概念为基础，有助于协调职能、区域、产品之间的协作，也利于企业处理与各种市场环境的关系，并在分权的基础上强化对事业部的控制。
以上组织结构的三种设计逻辑几乎包括了现有的各种典型结构。企业在设计选择组织结构时，首先，应分析哪一种逻辑符合自身的要求，即确定以任务、绩效或关系为中心；其次，在借鉴典型结构的基础上，结合自身的技术、资源和环境条件，设计具体的分工协作关系，在权责划分范围内，制定出关系明晰的组织图。当然，如果需要，企业也可突破上述三种设计逻辑，创造出新型的组织结构。
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