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二三线攻防成败大起底
广大的二、三线市场，竞争日趋激烈，却依然没有谁能主宰格局。当前，还没有渠道商能够真正对三线以下的城市彻底精耕细作，这更加凸显二、三线市场上防守反击的残酷性。一切都还没有定论，一切都还有变数，处处都是机会和陷阱。过江龙和地头蛇第一次如此短兵相接，它们的成败得失，将带给我们怎样的启示？
下手不够狠：一线品牌折戟三线城市
文/刘春晓
M牌是某世界500强旗下的护肤品牌，进入中国多年，一直不温不火，眼看一、二线城市已经被各类奢侈品牌充斥，其在百货店的位置年年调整、越调越差。
而同类品牌早在几年前已经渠道下沉，在二、三线城市跑马圈地，做得风生水起。于是M牌在年会上振臂一挥，本着大公司以盈利为本的保守风格，决定将市场缓慢下沉到二、三线城市，试点城市选择了J城。
然而，原想在低线市场重拾信心，却不想这里的玩法早就变了。
首次谈判：小城市水太深
M品牌销售代表小王走访市场后，决定把开发目标锁定为当地“化妆品一霸”鑫鑫。
鑫鑫作为经销商，旗下众多国际品牌，渠道广泛，和百货店、KA、个人护理店都有良好客情，对于M牌的定位接受度更高。
接到M牌邀约合作的电话，鑫鑫的马总也很期待。大厂家总归不像小品牌，打一枪换一炮，长期稳定的市场投入，和鑫鑫这种长跑型选手才匹配。毛利低一些也不要紧，稳定压倒一切！
然而，看到马总提出的这些问题，小王心凉了一大截。
一问：你毛利比别人高吗？
第二天，M牌登门拜访，双方都有诚意，大家开门见山。
拿到M牌的报价单，马总就滴滴滴地按起计算器：“前台毛利才32个点啊？”
M牌的小王点头道：“是啊，现款结账可以多3个点，算起来比L牌还多了7个点呢！”
马总摆摆手，说道：“这个不能比的，门店结算的方式都不一样。后台返利呢？残损呢？对了，你们保质期多长？”
小王回答：“后台只有年返3个点，残损有0.1%的补损，由于大部分产品是原装进口，只有两年保质期。”
都比马总想象的少很多！他习惯性地点头说：“这个问题就大了，还是日本品牌狡猾，都是5年保质期，他们还保证过期产品全额退换！一个产品要是我5年都卖不出去，那我还做什么生意啊！M是个好牌子，但是保质期太短，补损太少，对于新开发市场而言，流转慢，很难操作。”
小王无奈地笑笑：“是啊，没办法，大公司做事很谨慎，不像其他公司那么灵活—产品在中国生产研发，小样都在乡镇分装，还号称专为中国女性量身定制，其实成本很低，而我们公司的正品、小样的全部配方/材料都是原装进口，很多客户就是冲这一点选择我们品牌。”
二问：你有电视广告配合吗？
马总清楚小王暗指的是哪个品牌，但并没有接茬：“那M牌今年的广告投放计划是怎么样的？我们小城市的消费者就认准中央一套和湖南卫视，你看P牌、O牌，广告打得多凶，甚至连地方卫视都已经开始投了，这和销售是成正比的。”
小王心里默默想：果然是乡下城市，只认电视广告这一招。
想归想，小王还是耐心解释：“M牌的市场定位是都市白领，根据我们受众特点，广告重点投放在网络和杂志，我们在各大门户网站、婚恋网站投放大量宣传，这样的选择更精准。”
马总继续说：“网络宣传啊，我们这些人很少上网的，就算上网看到广告也立刻关闭。有财力的消费者，也都在外面忙，谁成天上网啊！”
小王说道：“羊毛出在羊身上，我们把大量的广告费用转移到提升产品品质上，同等配方、同等品质的产品，我们的性价比更高，更适合J城的消费水平。当然，我们的母公司广告打得还是很多的，反正是一个牌子，效果一样的。”
马总点点头，但话上并不认同：“其实护肤品就那么回事，消费者很难马上感受到它的好，广告是让消费者感受它的第一步，这里的人就认熟脸品牌，有大牌明星代言就更好了。当然，广告也不是品牌成功的唯一手段。近年咱们打算主攻哪些渠道呢？有没有什么优惠政策？”
小王呈上一份材料：“二、三线城市的百货店是我们的主打方向，百货店的示范作用大家都清楚，只有百货店做好了，渠道下沉才会一马平川。”
马总：“先做百货店吗？你们的价格是全国标准零售价吗？”
小王：“是全国标零，因为M牌早已进入全国的主要KA，价格如果不一致，会引来门店和顾客的投诉。”
马总心里迅速算了一笔账：加价是不可能了！实打实的32个点，扣除给门店的费用，所剩无几。
三问：你有人员支援吗？
“那人员配置呢？”马总接着问：
小王说道：“BA由公司统一招聘、管理，每个专柜两三名促销，全省还配备一名销售人员。”
马总再次摇手：“人员少了点。你看人家P牌，生意不算太大，鑫鑫一年只卖一千万，但人家按渠道和区域，给我们配备了6名督导、1名培训老师和1个经理，把帮扶、培训、后勤一次性带来。对于百货店品牌而言，零售就是一切，你看M牌单价不高不低，说句难听的，想冲货走量都是不可能的事，只能扎实做零售。”
小王：“我们虽然人员支持的不多，但都是我们M牌全额支付工资。我知道P牌人多，但很多人员的费用都是找马总您来投，其实那么多人可以共享的嘛！”
马总暗笑小王的天真！日本人多聪明，工资厂家出，鑫鑫出的只是补贴，P牌督导对P牌也很忠诚，埋头卖P牌、多赚钱，平时根本就不听鑫鑫指挥，怎么可能去卖竞品M牌！
对于人员投入，马总感触颇深。很多欧美品牌不如日韩企业甚至民营企业做得细致，前者还停留在“打广告+铺货”的阶段，而后者已经采用“销售+督导+培训”的区域开发模式，能够确保动作真正落地。
总想利用经销商的业务员去兼管市场，这样的思路怎么能把市场做好！
四问：你有活动支持吗？
马总无奈追问：“那每个月还有活动吗？比如小型路演。我们公司的品牌每个月都有大型场外活动，以Z牌为例，每月1场，4天也有10万元左右的产出；再比如国内品牌Y，物料非常丰富，周周有促销，场场都有督导和促销队站台，效果很好，你别小看国内品牌，人家年销售额一点也不比M牌差，利润也可观。”
小王尴尬一笑：“目前公司预算有限，路演只在北、上、广、深等地举行，如果J城能有好位置，我们也愿意做，但是活动道具的运费要由经销商承担。”
马总继续摇头：“那怎么做啊，你们的毛利那么低，场外活动也要场地费的啊，你们有人员和费用支持吗？”
小王已经在心里擦了很多次汗，强打精神：“马总，是这样的，我们一直以来都在一线城市运作，这方面的经验不足，但公司也可以特事特办，我会把您的想法和公司做进一步沟通，活动很重要，我相信我的老板会给您一个满意的答复。”
马总沉默了
又是进一步沟通！
马总对M牌几乎死心，最后提了一个问题：“小王，你去百货店里见了采购吗？还有位置吗？做百货店位置很重要啊，没有位置怎么做生意呢？”
小王老实回答：“昨天去见了采购陈经理，他很认可M品牌，也认可我们在北、上、广、深的销售局面，价位适中，比较适合J城的消费水平。他说下半年门店会有一次较大调整，保证给我们机会。”
马总沉默了。突然语重心长地说：“小王，如果你是我，你愿意接M牌吗？”
小王被问住了，但还是镇定地回答：“当然做啊，M牌有雄厚的背景、强大的研发实力、良好的投资回报率，为什么不做呢！”
马总笑笑：“你去了解J城百货店的情况了吗？你知道其他品牌怎么运作的吗？假设M牌能进场，倒扣20%能拿下来，J城也只有鑫鑫可以做到！那还有其他费用呢？做生意最关键的是赚钱。M牌是大公司，但是要毛利没毛利，要费用没费用，要人员没人员，甚至我主动想做活动，你们也无力支持！说实在话，我心里没底！”
马总顿了顿，接着说：“我在J城经销十多年，超市竞争激烈，至少相对公平，J城有两家百货店，除了鑫鑫，其他品牌几乎都是门店老总的老婆在代理，比如K牌、H牌、A牌等，要不你也可以找老板娘聊聊，说不定她有兴趣。”
小王一听心都凉了。
他听过老板娘的传闻，如果她来代理，J城两个百货店进场肯定没有问题，销量、位置都好说，她经常利用职权给门店员工销量压力，只要进场，销售保底是没有问题了，但M牌不仅仅要做百货店，如果百货店给了老板娘，其他渠道就不好找经销商了！J城生意小，同时找两个经销商，大家饿不死但都吃不饱，还容易因为活动促销闹矛盾，长远来看后患无穷。在J城，鑫鑫似乎就是最好的选择。
告别马总后，小王马上向大区经理求援。
预料到的失败
小王找到大区经理胡总时，胡总已经预料到有这样的结果。
鑫鑫马总提的问题，对M公司来说都是问题。M公司以财务为导向，在金融危机后的几年里，市场份额不再是第一考核依据，先赚钱后投入，赚得越少，投入越少。如果这是一个成熟品牌，这样的思考方式没有错，但对于M牌这种发展不全面的品牌(大城市全面开发，二、三线几乎空白)，这样的投入方式只会导致弱者愈弱，在渠道环节毫无竞争力。
大环境越艰难，越考验资本的力量。这几年，广告投入前三名永远是那几个品牌，强者恒强，当你准备用小米加步枪度过这个危机时刻时，对方直接用核武器把你摧毁。
生意还是要做。胡总思来想去，想着如何把公司政策灵活处理，可以把不多的费用挤出来，用于J市场的开发上。
二次谈判：抓不住的缘分
第二次见面是在一周以后。胡总与小王一起去鑫鑫谈判。
马总见到大区经理胡总，心里又燃起一些期待，不知道胡总会带来什么好消息。内心里，他一直很信赖大公司。十多年经销商的生涯，能陪他们坚持到最后的都是有实力的大公司。小公司在最初可以让他尝到甜头，但资金的疲软总让他们无疾而终。
胡总一坐下，似乎就不打算给马总说话的机会，聊了一通公司美好景象后说：“马总，今年鑫鑫有增加新品牌的机会吗？”
马总说：“本来是没有，现在已经接了近十个品牌，有点忙不过来了。但小王给我电话时，我听到是M牌，还是很有兴趣的，M牌跟我们公司的整体定位比较匹配，而且我们也缺少一个价位中等的全渠道品牌。”
胡总：“谢谢你关注M牌。小王跟我说过您的问题，我回去和公司请示了一下，因为公司合同是全国标准格式化合同，所以很多方面无法更改，我目前能额外为鑫鑫争取到的就是进场费和月度试用装费用，还是特批的。试用装费主要用于每月活动和补损，费比是不含税进货额的5%，以货补为主。”
马总：“啊？货补！还是不含税！这样算下来，含税之后也不过4%，货补的话我还要先消化完库存才能拿到钱。这个对经销商很不公平，因为我们给出去的是钱，但报销回来的是货，这个财务那关都过不了。”
胡总：“这是额外为鑫鑫申请的，我这个人也是实在人，有什么说什么，其他客户都还没有这个政策。”
马总叹了一口气，说道：“胡总，你们广州代理商聚冠和我们挺熟的，平时一些品牌的年会经常碰到，上次小王来找我之后，我就给聚冠的吴总打了个电话，问了一些M牌的情况。吴总对您和M牌的评价都不错，只不过，目前M牌的运作还趋于保守，甚至在广州这种一线城市，投入的费比也非常低。门店的销售虽然不错，可是和竞品比起来还是弱了不少。一线城市的示范效应还没能发挥。”
马总放松了神情，接着说：“综合考虑，可能目前鑫鑫和M牌合作的时机还不是很成熟，如果明、后年有一些政策上的变化，我们会重新考虑。说真的，鑫鑫这种小公司需要的也许并不是那几个点的返利，我们需要大公司更专业的指导和管理，我们都想做长远的生意，希望胡总能够谅解。”
最终，胡总和小王悻悻离去。
这个时代不是铺货就会有人买，也不是打了广告就有人信。定位不清楚，投入不到位，都有可能与成功失之交臂。经销商和门店需要的是销售的信心和足够的利润，信心来自于厂家的实力、双赢的贸易条款、专业的人员架构和良好的售后服务。
胡总在想，怎么样能说服公司，从客户和市场的角度出发，先投入后成长。当然，这需要一层层地沟通，从地区到国内总部，再从国内总部到国外总部——也许真的要等到明、后年才会有所改变吧！
地方品牌保卫战中如此腰斩强敌
文/时允昌/刘传飞
捆绑强敌手脚
市场竞争既是综合实力的竞争，也是空间、时间和策略组合的竞争。
首先，一线品牌虽然实力强大，但具体到某个作战区域，他投入的兵力资源不见得比小品牌多，这就是我们空间上的优势；
其次，一线品牌的决策可能更精准，但环节繁杂，行动臃肿，这就为小品牌赢得了时间上的优势；
最后，一线品牌进攻某一区域，往往并不是不惜代价地投入，而是利用其品牌优势最大限度地调动了市场资源(比如经销商资源、终端资源、媒体资源、行政资源)，如果我们在竞争中很好地利用策略，破坏它调动这些资源的过程，阻止其发育渠道，延缓其建设终端，封锁其开展团购……其综合竞争优势也就很难发挥。
笔者曾经参与过跨国企业对地方品牌的收编，也曾指挥过地方品牌对抗行业巨头的根据地保卫战，笔者认为：只要产品品质过硬，资源融合到位，策略运用恰当，大品牌不是不可战胜，至少可以平分秋色、各得其所。
强攻落地难
J品牌是国内地方白酒品牌，年销售额5亿元，在F市占有率70%以上。其对手G品牌，年销额40亿元以上，与J品牌是同属一省。2008年，G品牌携全国市场高歌猛进之余威，想一统省内市场，大举进攻J品牌根据地F市。
J品牌团队有效整合资源，成功运用“七字剑诀”，城池固若金汤。下面结合当时的攻守形势，解读一下怎样利用这七招化解强敌的进攻。
剑诀一：气。
有备而来的大品牌，更相信“攻心为上，不战而屈人之兵”，所到之处最善使用的是“攻心战术”。比如常常在市场上散布如此言论：“我们是上市公司、跨国企业，这个市场迟早是我们的”，“这个小企业很快会被我们收购，谁先合作谁先受益”。
大品牌甚至会主动派员与对手的各层级销售人员接触。一时间，从业务队伍到渠道、终端，都会面临巨大的思想压力，总有人会左顾右盼，抵抗起来不是那么坚决，市场防线一冲就垮。
在G品牌计划在F市招商的时候，防守方J品牌就分级召开了多次鼓舞动员会。告诉全体将士和经销商：我们有信心、有决心打赢这场战争，我们愿意投入更大的资源，愿意投入更好的产品、愿意加强我们的服务，并把这次强敌入侵作为一次提高业务技能、凝聚团队精神、提高服务水平的契机。营销士气从此变得更高昂，对市场信息的了解变得更透彻。
在很多攻防之战当中，失败方往往首先败在对敌人的失察以及无招应对。
剑诀二：引。
在竞争中我们要引导竞争的方向，不要让竞争对手打击到我们的优势区域或优势产品。我们可以把战火引开，也可以把市场细分(比如主打高端、中端、低端中的某一个档次，或某一个消费群体)，在局部中树立优势，即错位竞争。
F市主流消费的价位水平是98元～128元/瓶，J的主打产品“J十年”价格是108元/瓶。G品牌进攻F市，选了三支产品：一支38元/瓶(这个价格带产品J品牌有好几支，G的产品没一点胜算，在此不表)；一支“G十二年”，128元/瓶，目标直指J核心产品，而且利润与促销空间更高；一支“G十五年”，148元/瓶，用以树立形象(只有在这个价格带的产品取胜，它才能算占领市场)。
“J十年”是J的现金牛产品，为了避开在这个价格带上的拼杀，于是J快速推出“J十六年”，售价148元，并大做广告和促销，开展一系列的赠饮和品鉴活动，把战火引到148元的价位上来。如果去掉促销和奖品，“J十六年”价格还不到128元/瓶，不仅打击了对手的“G十五年”产品，也压制了对手的“G十二年”产品，更重要的是保护了“J十年”产品。
剑诀三：压。
即终端压货拦截。此招看似常规，但做与不做，结果差距很大。
为了防止对手在终端铺货，J品牌采取了一劳永逸的措施，在糖酒会前，与各终端签订年度达量奖励协议，签协议与不签协议价格相差6元/瓶，如果提前付款还有更大的奖励，此举让40%的终端都与J品牌签了年度合作协议，给对手的铺货制造障碍。
剑诀四：封。
对手仗着品牌优势、利润优势，一进入市场就大举操作团购，企图在单位、机关和意见领袖阶层建立品牌基础。而J品牌是当地利税大户，在同等条件下理所当然地应该受到地方政府的支持。于是，J品牌联合酒协、工商联、经委，邀请政府领导召开多次会议，强调支持地方企业，政府一二把手均明确表态要求各单位优先采购地方产品，公务招待使用地方产品优先报销……J品牌还与当地各大单位、协会建立年度合作关系，提供内部订制产品，进而封杀了对手的团购市场。
剑诀五：盯。
对手G品牌一进F市场，J品牌就实行了片区承包制，盯紧每一个渠道客户，对可能被对方拉拢的渠道客户实行隔天拜访制，发现有终端进货，就多方面做工作，给以最大的优惠政策，签订长年合作协议，最终把这些终端客户拉回来。即使拉不回来的客户，也提高了他们与G品牌的谈判胃口，影响其销售积极性。
剑诀六：粘。
对方毕竟是强势品牌，进入市场以后，很快取得了一定的铺货率，接着他们开始做促销活动拉动，比如：在卖场做买一赠一，在酒店搞抽奖活动，到各大单位做免费品鉴，想以此启动消费者。
针对他们的活动，J品牌采取了粘住、跟进的策略：他做买一赠一，我们就做买一赠“1加1”；他上抽奖，我们就上每桌赠送；他做免费品鉴，我们就做品鉴再赠送。死死粘住对手，让其促销效果化为泡影。
对手实力再强，也不可能是无限期促销。由于我们的跟进，对手的促销活动基本没取得明显效果，他们的终端也没有了二次进货的积极性。
剑诀七：掐。
面对强于我方数倍的对手，我们从哪里进攻才能打击其要害、掐住其七寸呢？
G品牌进攻F市，是通过经销商来运作市场的。J企业再小，也比经销商的实力强，更关键的是，经销商的坚持一定是有限度的。
G品牌虽然愿意大力支持市场，但所有的费用都需要经销商垫付。G品牌的报账程序复杂，而且多是给货不给钱。
由于J品牌采用上述的几大竞争策略，让G品牌的经销商不能形成有效销售，库存压力增大。由于一家客户销量有限，G品牌又萌生了寻找团购客户的想法，这又让原经销商心存不满。
J品牌乘机动用多种关系对G品牌经销商游说，仅大半年时间，这家经销商就与G品牌分手了。经过两年的攻防，G品牌换了两位区域经理，换了三家经销商，仍然没有占领F市场。
综上所述，笔者认为：大品牌虽然实力雄厚，它的资源也要一批批地投向市场，而且总是需要试探的时间，厂商之间总是需要磨合，业务人员总是需要业绩……在一定的时间和空间内，除了品牌拉力，行业巨头并不见得拥有绝对优势。前提是我们要在特定的时间、空间内，充分整合资源，及时把握战机，运作手法足够灵活。
适者生存：二、三线市场上的成败逻辑
文/常青
在二、三线市场运作中，有三个让企业老总头疼的问题：
1.销售区域越来越多，越来越散，总部很难影响销区，这是个“谁是火车头”的问题。
2.人越来越多，部门越来越复杂，销区还感到不满意，这是个“营销运作方式”的问题。
3.要做一线城市，又要二、三线市场，大多情况下，两头都顾不上，这是“业务平滑过渡、寻找跳板”的问题。
本文在回答这些问题的时候，希望找到一个根本的问题：在二、三线市场的运作中，基本的“逻辑”是什么。
[第一难题]总部影响力如何放大
现象：总部好像冬天的太阳，温暖不到二、三线市场！
距离总部遥远、客户分散、单位产出低。除了少数企业外，大多无力在常规媒体上做广告宣传，无力在广阔二、三线地区树立形象。
在这些市场，竞争首先表现在优秀经销商资源的争夺上。随着竞争加剧，经销商对企业的期待越来越高。总部的影响力越大，企业就容易能找到合适的伙伴，启动市场也快。因此，如何在二、三线次城市建立与提高总部影响力，对中小企业来讲，这是一个很现实的问题。
驻点部队与流动部队
大多企业沿用的是传统的“驻点部队”的套路。值得注意的是，不少优秀公司十几年前就逐步放弃“驻点部队”的做法。在他们看来，驻点人员(如城市经理、客户经理)天天与客户在一起，并不是什么好事。
常驻销区究竟能给市场创造什么价值，这个问题值得深入思考。
让一个驻点员(如城市经理)常驻在一陌生的城市，负责该区域所有事情(从市场开拓到售后服务)是不现实的，最后的结果只能是“什么都负责，什么都负责不了”。
驻点人员长期在外，增加开支，无法管理，也增加腐败机会。
于是，企业就有了这样的思路，将驻点人数减少，把富余的人(开始多半是销区淘汰的人)建立一种流动化队伍，经过短期训练，带一个明确的目标，倾公司之力服务于一个销区。
慢慢地，企业与销区从这支队伍中尝到甜头，不断投入与打造这支队伍。个别企业甚至借用军事术语，要求它“招之即来，来之即战，战之即胜，挥之即退”。
这支队伍在不同企业有不同的称呼，有的称为“市场突击队”、“市场服务队”，再或“路演团”。
案例1：悍马万里行：路演也能成为战略工具？
国内某沙发巨头销售额30多个亿(其中40%内销)，专卖店约1300多家。除100多家自营店在一类城市外，加盟店多分布在二、三线城市。
一般家具企业的套路可总结为：明星代言、央视广告、参加展会、经销商高返点……该巨头除“相当地”重视展会外，他们在启动市场、协助经销商方面，走了一条很另类的路。
他们有一支车队，严格讲是一支业内著名的路演队。该队伍由6辆加长悍马车组成，路演人员若干(配有现场主持人)，常年在全国各地巡回做“市场冲击”，主题活动称“悍马万里行”。而且推广项目菜单化，诸如开业、店庆、节假日、消费者促销、经销商自主活动等等。
现在“悍马万里行”已成为总部协助各地经销商(二、三线市场为主)做市场推广的“战略武器”。
通常，悍马车队所到之处，总能看到争相与之合影的年轻人，看到路演队所参加每次活动……不过这只是表面现象，这还不是重点！仔细观察，你会注意到这支流动的队伍其实是按极其严格的标准作业的。他们预先设定好路演线路、邀请什么人上车，绕城市什么路走多少圈，一周之前谁与交警联系，路演的下一站会在什么地方，配套宣传的标准文字稿，活动如何评估，经销商与厂家间的费用承担比例……
通常，经销商需要提前准备并申请，才能得到总部批准。
不少沙发品牌看到了“悍马万里行”的威力，也进行模仿。不就是几辆汽车吗！你买加长悍马，我就买加长林肯；你冲击一次，我就冲击两次。
然而，在我看来，将“路演”作为一种“战略性”的武器只有这家沙发企业。销售运作系统的模仿其实是相当困难的！
悍马路演、流动队伍、远程冲击、战略工具……总部对二、三线市场的影响力就这样通过“战略武器”实现了。
案例2：开店小组：流动的教练团
Z橱柜近几年发展迅速，年增长率在60%～70%以上，成为行业一匹黑马。
行业对Z品牌有不少议论，探究它为何能发展这么快。大家议论的结果是：他们套餐多，敢低价做活动；他们销售员多，年轻收入高，有干劲；他们的经销商找的好；他们老板金三角，很团结，不分家……
其实，这些并不是核心。核心是Z找到了一支快速启动市场、让能外行的经销商迅速跨入橱柜销售的战略武器——几支流动的开店小组。
通常，在专卖店开业的前两周，该小组就悄悄进驻该市场。小组成员并都不是技术全面、阅历丰富、富有创意的营销高人，而是一些普通的年轻人。但他们管理严格，分工严明：有负责跑小区的，有负责导购员招聘与培训的，有负责跑设计师的，有负责在店面监督施工队的，有负责广告制作、开业策划的……这些人按开业倒计时，带领经销商做好筹备；而且，每天开会总结，每天都向总部汇报。
这么多人在一个县城折腾两个星期，会对这个市场有怎样的影响——Z橱柜的新店开业时，总是人山人海，人满为患；在一些区域市场，他们开业一周的订单量，甚至是某个优秀同行的半年订单；Z橱柜家喻户晓，经销商很快就能进入良好的销售状态，还快速成为当地装饰业的“人物”。
而大多品牌店，开业前一日，总部派出一位领导致辞、送一花篮祝贺。可见，不同品牌橱柜专卖店的差别，一目了然。
总部一个电话，这家的开店小组又会消失得无影无踪。
通过他们的快速辅导，让新经销商快速进入状态，安全度过“开业半年危险期”。事实上，这曾经是个行业性难题——在橱柜行业，产品销售过程长而且复杂(需要提前量尺寸、上门安装等过程)，导致尽管毛利高，但新手不敢入行。谁能成功解决这个问题，谁才可能在下一轮洗牌中胜出。
大多企业有“十项全能”的销售人员，很少企业有一支步调一致的销售队伍。要销售大侠，还是要销售机器，你来选择。
小结：它究竟是不是战略问题
以上两案例是围绕“流”的角度思考，在二、三线市场的环境下，总部如何发挥火车头价值有所作为。
构成“总部影响力”要素有三个：源头、管道、受众。源头有活力与持续更新，管道流通不堵，受众要集聚，这才会生成影响力。它是主动经营的结果。甚至，总部的影响力与企业实力并没有直接的关系！
华日家具的老董事长讲过一句话，至今我记忆犹新。什么是战略？战略就是一种套路持续打下去。毛泽东为什么了不起？当时别人把游击战争当成战术问题，而他把游击战争当着战略问题！这就是高度与差异。
[第二难题]营销中心，作坊再多也是作坊！
现象：人再多，还不够用；钱再多，仍不够花。
随着二、三线市场工作的深入，客户的开拓量增加，客户服务的工作量也会增加。只有增加队伍编制，才能满足以上需求。这是绝大多数人的思维。
于是，本着工作就近化的逻辑，不少企业设立分公司或办事处。一切似乎完美无缺。
然而，你又能看到：尽管销售增加了、份额提升了，但因为人太多，销售费用蚕食了大量利润。与一线市场相比，二、三线市场的提价空间很小，因此，必须提高运作效率的方法，否则仅“工资”与“车旅费”两项就让利润告急。
控制成本，增量不增人，这是大企业进入二、三线市场面对的严峻问题！而以“二、三线市场”为战略的企业，经过长期探索，都能找出了一套提高销售效率的方法。
案例：招商就是谈判，一个人就够了。
这几年，L品牌的营销老总变动频繁。前三任老总均是业内赫赫有名的营销专家，能歌善舞、能写能讲。现任老总M，貌不惊人、不善言辞，他还没有销售经验。两年前，L的营销中心再次爆发业务骨干集体出走，因为M系老板姻亲，所以被临危受命而管理该部门。
外界普遍都没看好他。
令人大跌眼镜的是，他一没有增加关键人员，二没有启动惊人项目，只是对部门稍做调整，当年就取得销售、加盟大幅增值的好成绩。
这类产品应该这样卖，不应该那样卖。M总没有这样的概念，他更多地用车间主任的眼光看待销售，却常有惊人之举。
我将他的系列做法总结为三招。这三招，招招见血，招招直指当今销售管理的弊病。
第一招：打破区域封锁，准客户一律上交；第二招：招商围绕谈判，全厂只有一张嘴去谈判；第三招：销售就是车间，通透流畅。
“一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！”
与所有企业一样，L品牌以前也用“区域管理”的方法，区域经理负责区域里的所有事，从开发客户到售后服务，甚至经销商家的婚丧嫁娶都要介入张罗。
从个人综合素质上来看，越忙的区域经理，客情越好，个人能力越强。但从企业角度看，越忙的经理，区域越没有产出，因而就越容易流失。L品牌的提成与其产出(新加盟数，经销商打款额)挂钩。
因此，就有了这样的公式：区域管理=吃不饱+忙杂事=没钱拿。
分管区域越大，个人能力越强，就越没钱拿。
以下是笔者与M总沟通的部分摘录，即可清楚地看出其真实做法。
其实，我(M总)就把加盟部看成是招商车间。既然大家都是车间，招商车间与生产车间就应该一样，步调一致，都是车间主任的一局棋，所有人都是操作工。
招商车间的原料就是准客户，原材料经过各道工序处理后，最后一道工序就是当地开店。
由于骨干都跳槽了，剩下的队伍中能谈判只有小张一个人。我先稳住他，让他只负责谈判，他就是招商车间的“谈判工”，全车间只有他这一张嘴谈客户。
生产车间有两不：不串岗，不代岗。这里也一样！
我不许谈判工做别的事，避免他分心，也避免推脱责任。但是，我在“谈判工”前端设了一岗，类似秘书，我称为调度。陈调度的工作很重要，帮小张做预约、做时间规划、出差订酒店机票、报销、合同、精简各商家情况、谈判要点、还写工作日志……她看上去是个保姆，其实也是小张的领导。因为没有陈调度，小张什么都做不了。
既然是车间，其余的人，只有工序不同，大家都是操作工。你可以认为所有人都为谈判工小张服务，但也可理解成小张为所有人服务。
这个部门的总费用并没有增多，当然，小张天天在外漂，他的费用最高，这是正常的。小张是不是很忙？也还好呀！我看他也不是太忙，按部就班，井井有条，所有事都是人家陈调给他安排好了。今年，我们要开80家店，谈判成功率在30%。准客户从哪里来？这些是陈调的上游工序带来的……
小结：销售队伍需要流程化
在很多营销专家看来，销售的实现从本质归咎于两方面原因：产品(或服务)好；销售员好。在这种逻辑下，企业要么加强新功能开发，要么增加合格的销售人员的数量和比例。但这些做法无法解决根本问题。
也有很多人喜欢讨论“销售究竟是科学还是艺术”，我不知道这些讨论对销售实践有什么实质意义。在二、三线市场的拓展上，营销总监们最缺少的是流程概念。
很少人能意识到，营销部与生产部本质是一样的，都是由一系列工序组成的。因此，从理论上讲，生产管理的各种理论(如精益管理)与工具，同样也适用于销售管理。
一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！
这就需要打破每个作坊的围墙，导入工序流程，在“流水线”这样的高度来理解销售与效率——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！
“可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。”
[第三难题]让优势飞：搭建下乡跳板
现象：壮士断腕方显企业家气魄？
很多人都曾经感慨：擅长做出口的，大多做不好内销；擅长做北、上、广的，大多做不好中小城市；擅长做城市的，大多做不了乡镇。当然例外的也有，只不过是凤毛麟角而已。
不重视？没有钱？没有人？当然不是！
真正的问题，出在了从这一类市场向那一类市场的过渡环节，企业没能搭建好跳板。
市场上每天都在演绎这样的故事。
某企业在某一类市场意气风发，踌躇满志，在没有合适的过渡方式的情况下，毅然决然地另起炉灶进入一个完全陌生的市场，充分显示了“企业家特有的气魄”。不过，稍做尝试后，发现难度比想象的要大得多，雪上加霜的是，原来的市场里份额急剧萎缩。最后，企业面临空前危机，企业家壮士断臂，再次显示了“企业家应有的气魄”。
当年，毛主席把这些人形容成“进攻中的冒险主义，防御中的保守主义，撤退中的逃跑主义”。
事实上，无论市场如何划分，市场运作的基本规律并没有变化。
现在，人们强调个性，但更容易忽视共性的存在。
共性在什么地方呢？
翻下科特勒的书，很容易找到下面的问题：这一市场上有哪些需求未被满足？你想如何满足这些需求？你们的传统优势在什么地方？这种优势能延续到新市场吗？你们将如何保持这类优势？
从这个角度看，所谓市场下沉的问题，本质不过是企业的自有优势的延展问题。
案例1：可口可乐下乡前靠什么“过渡”
《销售与市场》的大多读者都了解可口可乐的101项目。该项目大概在15年前启动，可口可乐总部协助各地装瓶厂(bottler)把边远、乡镇的经销商改造成合作伙伴，希望能实施可口可乐在中心城市一样的市场标准。
通过该项目，可口可乐进入县城，深入乡镇；通过该项目，可口可乐又换了一种方式(中心101，部分送货环节业务外包)重新进城，更有效率地保证中心城市业务。
101项目的研究者很多，得出的结论很多，这里不再重复。本人有幸参与此项目，除了解运作细节之外，对高层推行101项目的思维方式也作了一些概括，简单总结如下：
1.项目小组：
可口可乐其实是一台高速运转的销售机器，为了不影响这台机器的正常运作，大凡涉及创新的活动，均以项目名义，组建一个项目小组，选择地区实施。
值得注意的是，小组成员多来自可口可乐或太古饮料本营(Swire Beverages)的全职人员，尽量不要或少用大陆本地人。我身为大陆本地人，记得当时对此很不理解，甚至不满。
现在自己也在经营项目，才体会到高层的用心良苦。对于决定公司前途的大项目，差旅费是微不足道的。通用性是项目能否推广的前提，本地人过多介入，项目灵活性好了，往往难以控制，大范围推广的通用性就差了。
2.试点市场：
瓶装厂的核心人员，并不是很信任这些上面来的项目人员，会故意将一些“差的市场”让其做试点，项目经理对此也心知肚明。当项目小组进驻之后，项目基本在全封闭的环境下进行，项目经理作为“总顾问”参与销售运作，各方人员全力“配合”。项目经理会定期以项目简报上报总部与装瓶厂。
3.关键指标：
太古饮料作为可口可乐的全球合作伙伴，长期以来形成自己的一套独立的市场运作方式与标准。所有的项目均会置于财务指标与市场关键指标的评价体系上，评估项目是否成功与是否有推广价值。
4.稳步推进：
一旦其宣布项目成功之后，会以试点市场为培训基地，安排潜在的合作伙伴起来参观，分批培训当地安装工(项目人员)，四处“安装”这个项目。
如此这般，可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。
市场运作标准是可口可乐的核心优势。将标准由中心城市“过渡”到其他地区，他们的工具是“项目运作”。
案例2：博洛尼下乡的背后
有家装经验或对家装业熟悉的人，很少有不知道北京的博洛尼及其老板蔡明的。博洛尼以简约风格、意大利的流行趋势、德国的施工现场管理、当然以价高而出名。
博洛尼的客户都很高端！
不过，博洛尼已逐步进入县城。
细心的读者在江苏与浙江的不少小县城，也能看到博洛尼的小黑楼(标志性建筑风格)。做高端的博洛尼为什么要走下来？是不是其策略变化了？
不是！
仔细分析就会明白，买别墅的人们到县城了！所以博洛尼也跟着到县城了！
据说，在江苏镇江博洛尼曾天价签下一家厨房，价值近百万元，而普通橱柜也就一万元多点。
橱柜与装修过程非常复杂，业主与设计单位需要多次沟通。别墅的消费者在大城市接触过博洛尼，印象深刻了，感觉自身的品位也提高了。他们买完别墅，对上门来找业务的当地设计公司不屑一顾，直奔博洛尼。
可见，博洛尼的定位没有变，设计品位没有变，项目施工没有变。它不过是随着高端消费者，从一线进入了二、三线市场。
案例3：葡萄酒在皖北实现红色割据
我国葡萄酒市场格局的特点，可概括为四个字：高度集中。前四强占了行业60%以上的份额。
作为吉林的一家中等规模的葡萄酒公司C，面临重重难题：招商难，推广难，进店难。可是，C品牌在安徽皖北地区却一枝独秀，经过多年经营，竟然形成了一个以淮南为中心的红色根据地，与其大本营的销量相似。有一年，C公司甚至把全国经销商工作会议放在此处召开。
C品牌是怎样在皖北找到自己优势的呢？
一个偶然的机会，C品牌找到了淮南一家有实力的经销商，站稳了脚，然后做了奇怪的决定：在该经销商处设立了自己的中心仓库。
当初的初衷是，东北冬天长，货运不出来。慢慢地，中心仓库的作用就体现了：有了中心仓库，有了淮南的样本市场，C在周边发展经销商就容易多了。酒水行业，厂商间的合作至少有三道门槛：保证金、首笔进货量、最少送货批量。而设立了中心仓库，这三道门槛变得微不足道。
随着客户增加，厂家就有精力、有资源做区域内的销售联动，市场逐步有所起色了，红色割据开始形成。
在不少总监的法眼中，仓库的作用微不足道。C品牌在淮南并没有什么优势，可他们就是从中心仓库入手，对企业现有的资源重新定位，稍加改造，从而运作成一种气候。
小结：思维决定成败
爱因斯坦讲过，在问题出现的层面解决问题是没有效果的。这句话对指导二、三线市场业务有一定的启发。不少企业为做大而做大，为做二、三线而做二、三线市场，忽视自己的核心优势，结果“另起炉灶”，进入了一个完全陌生领域。
上面三个小案例，还暗示了一条有价值的建议。营销总监或企业老总，与其花钱去听外行空谈(如成功学之类的培训)，还不如带上几个骨干，选一个安静的场地，对自己的业务深入思考，看着自己究竟擅长什么，这种方式也许能发掘自己的优势，然后将其适度延伸，寻找市场来充分表现。
思维的质量决定着经营的质量！
大多营销总监并不缺少理念、套路、经验与教训，缺少的是思考，深入的思考，有质量的思考。
本文建议他们围绕三个方向进行思考：
1.总部怎样才能影响到二、三线市场的销区。
2.销售员究竟在干什么？市场部的工作对销售真的有帮助吗？
3.我们是不是聚集在自己最擅长的领域？