日、美企业争夺市场谋略的分析与借鉴，本文主要内容关键词为：谋略论文,市场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、日本企业的市场可行性研究与行销谋略
注重现有市场的占有和对未来市场的开拓是日本企业经营管理的重要特色之一。日本人在进入市场前总会采取两项重要的行动：市场可行性研究和行销策划。他们将许多研究小组分散到国内各个市场或派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。在进入美国市场之前的索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计投资美国消费者偏好的产品。这里值得指出的是，是美国人而不是日本人，设计了日本公司在美国市场所应采取的行销谋略。据此，日本企业积极调整产品结构，不断完善市场信息体系，以最快的信息、最快的物流、最大的优势赢得了顾客。日本企业争夺市场的谋略是：
1.以市场需求为导向，调整产品结构，生产低成本、优质量、具有创造性特点的产品
市场是用户对产品需求的温度计，也是企业生存发展，优胜劣汰的舞台。只有按照市场需求不断对产品结构进行调整，才能使企业立于不败之地。当美国的制造商们专注于生产高价位、商利润的高档产品；日本人却甘于生产简单比较标准化的小型产品，虽然这些产品的利润和价格是比较可怜的，但日本人以其扩大产量，在产品生产周期的早期压低成本。仅仅凭借产品体积小和价格低，并不能保证产品的竞争优势。如果产品经常发生故障，而顾客又不能得到周到的服务，就必然会有新竞争者乘虚而入。因此，日本企业在进入海外市场时，还特别强调产品的质量和服务。例如，日产汽车公司在决定进入美国市场后，就曾对欧洲汽车厂家在美国市场的经验进行了深入的研究，德国的大众汽车公司更是它研究的重点。研究结果表明，一家外国汽车公司若想在美国市场站稳脚跟，充分的零配件供应和售后服务是必不可少的。根据这个教训，日产公司便在美国建立了自己的汽车零配件供应系统和服务网络；同时，还设有专门服务部门，负责处理顾客的投诉，以发展与消费者的合作关系。但并不是所有的日本公司都采取低成本进入市场策略，也有一些公司通过比竞争对手拥有更多特性的产品进入海外市场。在便携式计算机市场，卡西欧、夏普以及其他日本公司推出了有时钟的计算机，带音乐的计算机等多种具有不同新特点的产品。
2.完善市场信息体系，采用一定的市场占有率为目的驱除对手定价策略，增强企业的竞争力
日本的企业认为，提高产品的市场占有率，最重要的是要知道顾客想要什么，顾客希望把钱用在什么方面。也就是说，要在有利可图的基础上准确预测和最大限度地满足顾客的需求。在研究日本人的行销谋略时我们还会发现，日本企业在市场进入和市场渗透时期所采用的定价策略大不一样。在日本人所存在的每一个市场，他们都使用了市场占有率策略。这种策略要求他们在进入市场时，有意识地采取富有侵略性的廉价战术，在保障市场占有率，并进而确立长期的市场领导地位。日本在定价策略上的这种驱除对手定价行为，与它整体的企业和行销策略是吻合的。日本人对产品的销量非常重视，他们通过大规模的生产取得规模经济效益，压低生产成本，进而攫取更大的市场占有率。对于消费者来说，较低的价格往往意味着较高的金钱价值，这一点对于扩大日本产品的影响非常有利。
3.质量、价格与服务相结合，建立区域性销售网，积极推进市场谋略的国际化。
在日本企业进入市场谋略中，他们将质量、价格、服务三者结合以赢得顾客的信心。进而进一步建立起庞大而有效的行销网络，最终实现了行销体系的国际化。我们可用图1表示：
图1 全球性行销网络图
4.海外制造和合资相结合的维持市场谋略
70年代以后，随着日本经济发展和生活水平的提高，许多早期对日本经济发展做出突出贡献的因素已不存在，比如相对廉价的劳动力、汇率偏低的日元以及低廉的运输成本等。特别是国外对日本产品筑起的关税壁垒都令日本公司谋求海外市场，它可以使日本企业能够在更接近市场的地方进行生产，大大降低了运输成本；也可以将最先进的科技纳入其生产体系，提高劳动生产率，并依据市场的不同，设计出更受当地顾客欢迎的产品，这也提高了日本企业的服务质量。
合资也是日本企业开拓海外市场的谋略之一。合资不仅使日本企业更接近海外市场，打开了许多市场的大门，同时也使日本企业突破了自己在资源上的局限，降低了竞争的作用。三菱汽车公司克莱斯勒公司达成协议，合资生产小型卡车，并主要在美国市场进行销售。通过合资使三菱公司依靠克莱斯勒公司的强大配销体系，进一步巩固了在市场上的领先地位。
二、美国企业“以人为中心”的市场新谋略
美国是一个典型的市场经济国家，是一个纯商业性的社会，在世界商战中，美国企业积极发现并发展自己的竞争优势，了解影响公司优势线的因素和选择范围，从事长期规划，执行积极的竞争谋略，“以人为中心”的市场新观念被纳入到美国大多数企业的管理实践中。他们的具体做法是：
1.接近消费者的市场开拓意识
为了吸引更多的消费者，美国福特汽车公司改变了自己的行销策略，使企业形象更富有人情味。福特汽车公司俱乐部为了吸引更多的消费者购车入会，向用户提供15项极其优惠的项目，包括50美元的汽车紧急故障补偿，500美元的事故法律辩护补偿等项目。 福特公司摒弃了许多追求眼前蝇头小利的做法，从长远观点争夺市场占有率。
2.顾客至上，服务至上
奉顾客为上帝，服务至上，是各国家、各个企业都在做的，但美国的企业却独具特色。在一些优秀的美国企业中，顾客已经广泛地深入到其经营的各个环节，从产品设计，新产品的开发和制造到销售，甚至成本核算、会计等，这些企业把服务、产品质量和可靠性视为企业发展的根本。国际商用机器公司的一些高级经理的助手成年累月不停地不忘一件事：保证24小时内回答每一位顾客的问题。为了确保服务质量，国际商用机器公司每月核查一次企业内外顾客的满意程度。这些考核结果，对于员工的奖励，尤其是对高级经理人员的报酬有重大的影响。为了践行服务至上的经营原则，国际商用机器公司各部门的负责人坚持按时走访用户。通过创一流的服务巩固和扩大市场，已经成为国际商用机器公司的一条经营秘诀。
3.奉行“质量第一”的原则
在美国的一些大企业中，产品质量的可靠性甚至被当作某种教义式的宗旨来推崇。他们认为，实现了质量目标，必然导致增长。美国凯特皮勒拖拉机公司内一个工厂生产的机器同另一个工厂生产的同型号机器一模一样。这意味着他们在各地生产的零部件全都可以互换。而且，在美国一些有潜力的优秀大企业中对新产品的开发乐意当第二名而不是第一名，在新技术和高质量的选择上，很多公司宁愿暂不用高科技，也要确保产品质量可靠。他们是想从别人失误中得到经验教训，采取近距离的跟进战术，使自己的产品有持久的市场占有率。
4.细分市场，满足市场的多样化需求
企业的活力来源于市场，企业的市场谋略也是紧紧围绕市场做出的。细分和选择市场，实际上是把自己的顾客划分成许多各不相同的部分，并针对其消费需求，更具体地开发和调整自己的产品与服务，以便更好的满足各类顾客的不同消费需求。美国不少企业抛弃了对适应不同消费者的万能产品的追求，尝试着向市场投放适用于某一年龄阶段、某一性别、某一特定地区的适销对路产品、如有市场潜力，多品种，小批量或多品种、大批量的生产销售就紧随之后。通过细分市场来接近顾客、占领市场已被越来越多的美国公司采用。这一策略性企业带来的明显好处之一是，产品出名早，价格定得高，并能抓住特定的消费者。
三、借鉴日美经验，制定与市场经济相适应的营销机制
通过对日美市场谋略的比较分析，我们不难得出几点结论：
1.企业的竞争力取决于对市场的定位
我们知道，一家企业的经营能力是受各种因素限制的，不可随便改变，更不可能无视这些限制任意而为。市场是分层次的，一家企业要经营对路，必须选准市场定位。比如，一家建筑企业，技术力量一般，施工队伍一般，管理水平也一般，这时就不能入高级宾馆、商厦办公大楼的建筑市场，甚至连高档住宅都不宜承受，只可在一般的民宅建筑市场开拓，依靠自己的有限实力生存。这样的市场定位，会使企业拥有一定的市场竞争力，从而在这一基础上逐步提高。日本的索尼公司把产品瞄向个人化电视机市场，推出只有五英寸的微型电视，让电视迷们走到那里就看到哪里，从而创造了市场机会。
2.面向企业员工就是面向顾客
日美企业都把顾客至上，满足消费者的需求做为企业市场谋略的起点。一时间，我们也把这些口号喊得满天飞。我认为在口号的提法上大做文章完全是徒劳无益，关键的是看日本人、美国人究竟怎样做的。企业的工作应该是始终为了顾客，不只是销售部门有顾客，而是企业里的每一个人都应该有顾客。企业里的每个人同时既是顾客，也是供货人，企业本身就是一张由顾客——供货人的关系结成的密集网络。企业的产品不面向员工就不是面向顾客。判定产品的质量，判定服务态度，判定企业的管理水平，最先要由企业的员工来判定。如果一个企业的产品不面向员工，而对外大谈面向顾客那是令人难以置信的。
3.关系营销：争取回头客
重视消费者的日美企业在过去大都花去了大量的时间进行“关系营销”，即同顾客建立超越简单交易的联系。优质、低价、悉心的服务，这些都是鼓励回头客的传统方法。商标的全部意义就是在顾客心目中建立持久的信誉。市场经济条件下，一些以次充好，以假乱真商品还能有一些销路，这本身就说明我们的消费者还不能重视商标，理解商标的意义。企业要真正做到关系营销，在借鉴日美经验基础上，还应做到：
（1）提高消费者跳槽的代价。
提高消费者跳槽的代价就是使顾客在供应商之间自由选择的难度增大。比如医药批发商通过提供很有价值的计算机软件来控制作为其主顾的药店，改用新软件的代价使顾客望而却步。
（2）促销手段要切合实际。
一些企业可能自以为拥有忠诚的顾客，而实际上却是一些强拉硬拽来的见钱眼开的人。如果不建立真正的忠诚和信赖，那么白费力气是没有意义的，还不如采取降低成本等方式加高竞争对手打入市场所必须越过的障碍。严重依赖物资刺激的促销计划有用“奖赏取代满意”的危险。不满意的顾客很快就会找到别人来贿赂他们。
（3）品牌形象鲜明，产品服务内容要充实。
在非市场经济体制下，我们看不到产品品牌的重要性，我们甚至不知道为什么日本松下的产品会涌向世界各国。改革之后，企业逐步走向市场。企业在制定适合市场需要的新产品开发战略时，不仅要盯着现有市场，还要预测未来的潜在市场，不仅要让产品占领市场，还要注重发挥新产品引导与创造市场的作用，即树立过硬的产品品牌形象，加强对新产品开发的策划和管理，建立和完善企业自己的研究和开发体系。通过关系营销，可以使企业这些素质进一步得到强化。
4.建立健全科学的管理体系和营销机制
市场机会的发现与管理不仅是政府的任务，也是企业应该主动承担的责任。日本企业在政府指定的特殊产业里发现并管理他们的市场机会主要采取了以下模式：（1）寻找已存在的机会；（2）创造新的机会；（3）通过创造性行销开拓机会；（4）适应及改变顾客偏好；（5 ）学习竞争对手以创造机会
美国的波士顿咨询集团则用波士顿矩阵法对产品市场进行分析和管理。
波士顿矩阵法如图2所示：
图2 波士顿矩阵法图
横轴表示在某个产业中企业产品的相对市场占有率。纵轴是该产品的市场成长率。市场占有率指标实际上体现了该企业产品的优势程度，纵轴的市场成长率体现了该产品的生产周期阶段。如果产品是处于右下方的“败犬”区域，则意味着这种产品已没有希望，企业应该退出，处于“问题”区域的产品，有可能成为该产业中的首位即“星”区域，也有可能滑向“败犬”区域。处于“现金牛”的产业处于成熟或衰退阶段，可以得到充分的利润，但应把利润投下“星”产业或“问题”产业区域，对企业全局来说，这是均衡战略。
波士顿矩阵五种方法应用到我们市场经济现实中就是：一是要根据产品的位置，把握本企业产品结构和经营状态；二是根据各产品所处的不同位置，给予不同的战略目标，从而制定不同的市场谋略；三是通过考察，可以帮助企业把握本企业同竞争对手间在市场的相对优势和位置关系，预知未来的产品市场占有率情况。