关于国有流通企业资产重组的战略思考，本文主要内容关键词为：资产重组论文,流通企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、市场环境的三大转变与国有流通企业的“两极分化”
在我国改革开放近20年的推进历程中，国有流通企业逐渐挣脱传统计划经济体制的羁绊，开始面向市场这只“看不见的手”，经受着市场竞争的严峻挑战。市场竞争是残酷的，残酷的市场竞争使国有流通企业面临的市场环境发生了明显变化，这些变化集中体现在以下三个方面：
其一，国有流通企业已由面向国内市场转变为面向国际市场。随着全球经济一体化进程的加速和我国对外开放的扩大，发达国家的跨国公司和综合商社多数以不同方式进入中国市场，可以说国有流通企业在国内市场上已经面临真正的国际竞争。
其二，国有流通企业已由面向卖方市场转变为面向买方市场。我国已从根本上告别了长期困扰我们的短缺经济时代，实现了由供不应求的卖方市场向供过于求的买方市场的转变。这一转变不仅使消费者居于决定性、主动性地位，在满足消费者偏好上有了更大的选择余地，而且也使国有流通企业的供给结构难以适应需求结构的变化，从而导致商品积压、利润下降。据统计，全国大型商业企业1996年前三季度由于商品销售收入净额仅增长2.6%，加上毛利率下降1.7%，经营费用率上升，使实际利润总额比1995年同期下降了16.1%，其中70%的企业为负增长，26家企业为净亏损（注：《信息参考报》1996年12月4日。）。
其三，国有流通企业已由面向垄断竞争市场转变为面向寡头垄断市场。如果说产品差别、竞争策略差异使国有流通企业仍能在垄断竞争市场上占有一席之地的话，那么面向由少数商家控制或垄断的某一行业或区域的寡头垄断市场，必然形成适者生存、优胜劣汰的市场竞争和日趋明显的两极分化局面。从表1可以看出，1996 年西安销售额超亿元的几大商场中，民生（集团）股份有限公司和唐城（集团）股份有限公司两家商场的销售总额为（143 391万元），比10强中的其余8家商场的销售额的总和（132 948万元）还多10 443万元。 中国最大的零售企业年营业额只有3亿多美元，而美国最大的流通企业、拥有3 000多家分店的沃尔马特公司1996年的营业额竟达1 050亿美元（注：刘观志：《 竞争铁律》，见《销售与市场》杂志1998年第1期。）。
表1 西安1996年销售超亿元商场排行榜
商场 累计(万元) 同比(%)
名次
民生(集团)股份有限公司 102 200
39.36 1
唐城(集团)股份有限公司 41 191
11.24 2
西安解放百货股份有限公司28 150 -3
西安秋林公司23 043
12.42 4
西安解放百货大楼股份有限公司17 139 -15.62 5
西安商业大厦15 192
43.97 6
西安太白商厦13 500
92.89 7
西安友谊集团公司13 2895.55 8
西安百货大厦股份有限公司11 991
13.34 9
西安市北大街百货商场10 644
16.67 10
资料来源：《华商报》1997年4月
国有流通企业面对市场环境的三大转变，已经呈现出十分明显的“两极分化”发展态势：一方面，少数国有流通企业抓住改革与发展的机遇，率先进行了制度创新和观念转变，通过实施大公司大集团战略，在实现规模上等级、经营上档次的同时，有效地开展了资本经营和资产重组，从而在日益激烈的市场竞争中争取到主动地位；另一方面，相当数量的国有流通企业由于种种缘由，在日趋激烈的市场竞争中缺乏活力甚至陷入了困境。归纳起来，陷入困境的国有流通企业既有冗员、过度负债和企业办社会等包袱问题，又有重复投资、盲目建设的结构问题；既有融资渠道不畅，企业增量投入不足的问题，又有改革滞后，巨额国有资产存量没有有效盘活的问题；既有经营观念与经营手段落后的问题，又有机制僵化、管理不善的问题。面对国有流通企业“两极分化”的发展态势，我们在为那些在适者生存、优胜劣汰的市场竞争中脱颖而出的大公司大集团的崛起感到欣慰的同时，更为那些在困境中苦苦挣扎的国有流通企业和处于凝滞低效状态的国有资产感到忧虑。从搞好整个国有经济和流通体制改革的要求来看，如何通过资产重组对国有流通企业实施战略性改组，从而实现国有流通企业的包袱化解、制度创新和结构优化，实现对国有流通企业增量的有效投入和存量的及时盘活，正是我国流通体制改革和国有流通企业改革与发展亟待解决的一个现实课题。
二、资产重组：国有流通企业改革与发展的必由之路
所谓资产重组，是指企业资产存量在企业与企业之间的转移和重新组合，以及由此引起的企业组织结构调整和企业组织形式更新。
国有流通企业在两极分化格局下实行资产重组的必要性和重要性大致可以从以下几个方面展开认识和讨论：
1.国有流通企业的资产重组有利于在宏观上调整产业结构，实现社会资源配置效率的改进。市场经济的发展往往是通过经济结构的调整和社会资源配置效率的改进实现的。从经济结构调整上看，国有流通企业在社会产业分工中虽属于第三产业，但在第三产业内部仍然存在着产业不断升级、换代与高度化的过程，只有根据市场环境与市场竞争的变化，实现国有流通企业的资产不断向成长性强的产业转移，才能使第三产业本身的结构不断优化；从资源配置效率改进角度来看，国有流通企业的初始资源配置往往是在计划经济体制下或市场经济发育早期完成的，在这种以行政配置为主的资源配置方式下，往往达不到市场竞争所提出的效率要求，需要对原来的初始配置进行重新配置。基于上述两方面的要求，无论是产业结构本身的优化还是资源配置效率的进一步改进，都需要国有流通企业有效进行资产重组。
2.国有流通企业的资产重组有利于优势企业的成长和发展壮大。一个企业在激烈的市场竞争中要实现降低风险，追求绩效，特别是追求规模经济效益和范围经济效益，就必须在不进则退的成长过程中寻求可持续发展和扩张。从理论上讲，一个企业的成长既可以通过资本积聚，依靠自身的力量滚动发展，又可以通过资本集中，通过企业购并（Merger & Acquisition）等资产重组手段实现裂变式扩张。为了达到同样的目的，考虑到资本成本和时间成本，对于实现企业的战略目标和有效扩张，资本集中比资本积聚效率更高、见效更快，是绝大多数企业在短时间内实现超常规跳跃式低成本扩张的主要手段。
3.国有流通企业的资产重组有利于实现企业的制度创新和机制转换，从而有助于通过深化改革来拯救困难企业。目前陷入困境的国有流通企业固然有包袱问题和结构问题，但更深层次的原因则是体制问题。由于在传统企业制度下缺乏科学规范的产权制度、组织制度、管理制度和分配制度，企业面对日益激烈的市场竞争内无动力外无压力，在体制上往往首先丧失了竞争力，势必不利于激发企业的活力。大力推进国有流通企业的资产重组，将在资产的重新配置过程中调整和优化企业的产权结构、资本结构和组织结构，从而在融资机制多元化、决策机制民主化和用人机制竞争化的基础上实现国有流通企业由传统商店向现代公司制度、由行政经营机制向市场经营机制、由官员管理向企业家管理的转变。
基于上述认识，善于捕捉改革机遇的上海人已采取了资产重组的大动作。1997年，国内最大的涉外商业集团——上海友谊（集团）有限公司与我国第一家大型综合商社——上海内外联综合商社正式合并，实施强强联合。资产重组后的友谊集团资产总额达到33.8亿元，净资产总额11.5亿元。它拥有22家子公司，包括全国首家同时发行A股和B股的上海友谊华侨股份有限公司，拥有180余家门店的上海联华超市， 名列全市室内装潢材料零售第一的上海装潢总汇等知名企业。预计1997年营业收入将超过50亿元，商品进出口额达7 000多万美元。到 2000年，集团经营规模争取进入全国商业企业10强，特色百货、超级市场、装潢建材营业规模在全国同行业中雄踞首位；到2010年，跻身全国大型企业集团100强（注：《经济学消息报》1997年12月8日。）。
三、大力推进国有流通企业资产重组的现实方略
中国共产党第十五次全国代表大会的报告明确指出：“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组。”为了具体落实这一指导方针，我国国有流通企业迫切需要通过“抓大放小”与“有进有退”的资产重组，实现国有流通产业的二次创业与振兴，这里着重探讨有关的三个关键问题。
1.国有流通企业资产重组的目标。根据我国流通体制改革的总体要求和我国国有流通企业的实际，我国国有流通企业资产重组的目标可以定位为：立足于繁荣整个流通经济，充分发挥市场机制的资源配置功能，利用较少的国有资本控制较多的社会资产，利用无形资产盘活有形资产，利用优良资产带动闲置资产，利用金融资本膨胀产业资本，实现国有流通企业资产向优势企业、著名品牌和优秀企业家集中。
为了实现这一战略目标，需要我国的国有流通企业转变观念，因企制宜，以“三个有利于”为标准，以制度创新和机制转换为目的，以产权制度改革为突破，以化解社会历史包袱为重点，采取灵活多样的改革形式和经营方式。
2.国有流通企业资产重组的主体。众所周知，推动我国国有流通企业的资产重组所无法回避的一个现实难题就是由谁来充当资产重组的主体从而承担巨额的改革成本。
从我国现有的制度安排来看，国家的“钱”分别装在财政、国有专业银行（其中绝大多数是储户的）和国有企业等几个“口袋”之中，那么，由谁“掏腰包”来推进国有企业的资产重组呢？首先看财政，我国作为一个发展中国家，财政已经十分紧张，很难再通过增加财政支出来拯救危困企业；即使国家财政有这个能力，由于传统国有企业制度尚未根本解决“预算软约束”的问题，在没有体制保证的情况下，财政补贴再多恐怕也只能是“治标”而不能真正“治本”。其次看专业银行，国有企业的不良债务与国有专业银行的不良债权其实是同一个问题的两个方面。据调查，1996年1至11月，陕西省四家专业银行共亏损13.6 亿元，比1995年同期增加2.6亿元，截止1996年底， 银行不良信贷资产已逾25%。国有商业银行在已有信贷资产都难以保全的情况下，就更难以在国有流通企业的资产重组中舍本弃息了。实际上，存款的硬约束与信贷的软约束使国有专业银行面临的商业化改革恐怕比国有企业的市场化改革更加困难。这种既不能依赖政府又不能指望国有专业银行的特定现实，迫切呼唤真正推进国有流通企业资产重组的战略投资者的出现，这些战略投资者，正是那些资本雄厚、管理有方且不断谋求进一步扩张的大公司和大集团。由这些正在成长的大公司大集团作为国有流通企业资产重组的主体，不仅可以在一定程度上缓解和减轻政府的压力，而且对专业银行信贷资产的保全也会起到积极的作用。更为可贵的是，由大公司大集团推进国有企业的资产重组，能更有效地按照市场经济原则实现增量投入和存量盘活，国有流通企业的亏损包袱在具有战略眼光的大公司大集团看来可能正是一笔巨大的财富。
从国际上看，当今企业资产重组的积极参与者多为实力雄厚的大公司和大集团，这些巨型企业选择资产重组这一快速增强实力的扩张手段，是在市场竞争白热化中追逐更多超额利润的必然选择。日本综合商社素有日本产业的“国际天线”之称，成为日本向外投资的探路者、开拓者和组织者。目前，日本9大综合商社在海外以独资或合资形式建立了500家商业企业、700家制造企业、70家矿产企业、40家农林渔企业、 60家海运企业、80家金融保险企业。1988年日本三菱商事的总资产额为75 320亿日元，是丰田汽车公司的1.5倍。在日本派驻海外的员工中， 每2 个人中就有1个是9大综合商社的（注：贾履让：《培育与发展综合商社，深化流通体制改革》，见《商场现代化》杂志1997年第1期。 ）。目前， 我国零售商业百强企业的总营业额还不到美国沃尔马特公司的1/10（注：国家经贸委赴美考察团：《加快实施大公司战略是我国经济改革与发展的关键》，见《经济工作通讯》1997年第12期。）。从国内来看，流通业内一些大公司大集团的迅猛发展崛起往往无一例外地选择了资产重组这一扩张战略。上海华联商厦通过投资参股、合资合作、店誉输出、有偿兼并、租赁经营等资产重组手段，仅从1990年到1992年的3 年间就实现了资产扩张近15倍（注：伍伯麟主编：《中国企业集团论》，复旦大学出版社，1996年10月版。）。上海市第一百货商店股份有限公司通过采取“自置型”、“引进型”、“内联型”、“兼购型”、“互补型”、“参股型”、“连锁型”和“店誉输出型”等多种资产重组方式，形成了拥有25亿资产（1995年2月1日）的多层次、多功能、多门类和多方位的大型商业流通集团。1992至1994年的3年中， “第一百货”销售总额分别达到13.5亿元、19.5亿元、26.8亿元，同期分别增长40.6%、44%、37.4%，不断刷新全国百货零售行业销售总额第一的新纪录，使其“中国第一店”的地位不可动摇。
3.国有流通企业资产重组的方式。明确国有流通企业资产重组的目标与主体后，必须寻求实现资产重组的有效方式。从操作层面看，可供选择的资产重组方式可以归结为“六个一批”：
（1）组建集团扶持一批。为了提高我国流通企业的组织化程度，提高流通企业的规模经济效益和范围经济效益，形成在国内外市场上具有强大竞争力的主力军，目前有必要通过“强强联合”，组建若干个大型企业集团，并进而发展成为组织现代化、贸易主导化、功能多元化、经营跨国化、载体集团化的综合商社。
（2）公司改组规范一批。 为了实现国有流通企业由传统商店制度向现代企业制度的转变，宜按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，将具备条件的国有流通企业进行公司制改组。将经营国家控制商品的少数国有流通企业改制为国有独资的有限责任公司；将纯竞争性的国有流通企业视其情况改制为有限责任公司或股份有限公司；将效益良好、管理规范且成长性强的流通企业包装成为在国内外资本市场上公开上市的股份有限公司。
（3）吸引外资嫁接一批。 伴随我国流通领域对外开放的进一步扩大。国有流通企业要以“只求所在，不求所有”的开放心态，主动与外商进行合资合作，以形成优势互补、共同发展。
（4）股份合作放开一批。 对于点多面广量大的小型国有流通企业，允许企业职工出资买断国有资产，实现国有产权的有效置换，通过产权置换，将国有流通企业改制为职工当家做主的股份合作制企业，通过“联股连心”重新唤起职工对企业、对劳动的热爱，通过职工的主动性、积极性和创造性作用的发挥，拯救一批处于困境之中但仍有发展潜力的流通企业。
（5）兼并破产盘活一批。 国有流通企业的资产重组必须明确：只有“死”一批才可能“活”一批。对长期亏损、资不抵债、扭亏无望的企业要以“壮士断腕”的决心，坚决依法兼并破产。
（6）拍卖出售退出一批。为了真正解决国有流通企业布局太散、战线过长的问题，要对一批中小型国有流通企业公开拍卖出售，并尽量使其退出国有经济。其结果，一方面可以使应当退出的国有资产转而投向应当加强的关键产业和公益事业中去；另一方面也使更多的中小型流通企业能够真正面向市场经济，通过市场机制使其资源得到优化配置。
综上所述，加大我国国有流通企业资产重组的力度与进度，不仅是国有企业改革在攻坚战中取得实质性突破的客观要求，而且也是新时期市场环境的变化对流通企业的现实挑战。为此，国有流通企业需要坚持“先干后争论，先试后评价，先有后规范，先活后理顺”的改革精神，积极主动地通过资产重组寻求企业求生存求发展的有效形式，在资产重组中化解包袱，在资产重组中优化结构，在资产重组中实现机制转换和制度创新，在资产重组中实现国有流通企业的二次创业与振兴。