从中商集团的改革看国有商业企业的出路，本文主要内容关键词为：出路论文,中商论文,集团论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有商业企业是国有企业的重要组成部分，因而，研究国有商业企业目前的状况，分析导致目前状况的原因，探索改革创新、重振旗鼓的发展对策，具有十分重要的经济意义和深远的政治意义。
组织创新——强化集团总部的功能
制度创新——完善法人治理结构
机制创新——建立灵活有效的内部管理机制
管理机制——用好用活各项改革措施
正确认识国企现状充分发挥国企优势
相对于近几年个体商业、合资合营商业和股份制商业的快速发展，国有商业的经营却遇到了前所未有的困难，主要表现为：一是经营规模萎缩；二是经济效益滑坡；三是发展后劲不足。
国有商业企业当前的困境是一个客观存在，不容回避。但笔者认为，面对困境我们不能有悲观情绪，更应该看到国企仍然具有相当的优势。国企要走出困境，就要充分发挥优势，通过深化改革，不断创新。
国企有哪些优势？笔者以为，至少有以下五大优势：
物质优势：1997年底，国有商业拥有企事业单位51300个、职工415万人、固定资产3805亿元，实现消费品零售总额6356亿元，占社会消费品零售总额的23.3%。
政治优势：党的十五大提出以公有制为主体，多种所有制经济共同发展是我国社会主义初级阶段的一项基本经济制度。国有商业是国家调控市场、繁荣流通的根本组织力量，是社会主义商品流通的基础，是国家财政收入的重要来源。
组织优势：国有商业无论横向还是纵向都是一个具有严密组织的系统，各环节、各企业间，甚至各地区间可以步调一致，密切配合，协同作战。
管理优势：国有商业通过50多年的经营发展，培养造就了一大批懂经营、会核算、善管理、能赚钱的企业家，积累了丰富的商业企业管理经验。
商誉优势：“国有商业信得过”这是目前较为广泛的消费心理定势，大件商品购买力向大型化、现代化国有商业企业集中，已经成为近几年的一种消费潮流。
深刻剖析困境成因找准困境症结所在
国有商业企业要走出困境，首先要深刻剖析陷入困境的成因，找准其症结所在。笔者认为，造成当前国有商业企业经营困难的原因，主要有三个方面：
机制不活：这是国有商业企业的致命弱点。目前的国有商业企业在分配制度的激励机制上、用人制度的竞争机制上、法人治理结构的监督制衡机制上、国有资产监管体制中的外部监督制约机制上等等方面，还没有进行到位的改革和创新。不少制度、办法以及观念仍沿用计划经济条件下的一些老做法，甚至仍有不少官员办企业的习惯。因此，在实际的企业运作中，好的得不到肯定，搞坏了可以不负责任；仍然存在着能吃就吃、能拿就拿、能送就送以及少数人用公司的利益作交易；甚至有些人不干活，照拿薪，出工不出力，思想完全停留在“铁交椅、大锅饭、金饭碗”的状态之中。
债务沉重：由于“重生产、轻流通”理论的长期影响以及国有商业历史造成的自有资金不足，从而导致了国有商业企业普遍银行贷款负担沉重。据统计，1998年全国的国有商业企业贷款规模达14363亿元，资产负债率高达86%；财务费用449亿元，占经营费用的49.8%，费用率之高令人吃惊。
担保过多：各国有商业企业之间的担保、国有商业企业同集体商业企业之间的担保，相当普遍，担保的数额相当大，情况也十分复杂，有些企业因担保数额过大，已经被银行取消了再担保的资格。从中商集团情况看，突出的问题是母公司为子公司担保过大，由于体制的原因，中商企业集团公司在前几年仅在担保上承担了母公司的职能，目前不少子公司已经形成很大的逾期贷款，这种情况直接影响到母公司的商业信贷。
深化企业改革树立创新意识
笔者以为，国有商业企业要摆脱目前的困境，重振旗鼓，选择只有一个，这就是：深化改革，不断创新。本文试结合中商集团的具体情况谈些粗浅看法，以就教于业内同仁。
1.组织创新——强化集团总部的功能
中商集团是经国家经贸委批准于1994年5月正式成立的松散型的企业法人联合体；1997年4月原内贸部党组根据党的十五大精神，对中商集团进行了母子公司改造，由于种种原因改革并未到位，松散状况仍然没有改变；1998年11月按中央要求中商集团与国内贸易局脱钩，今年1月纳入中央大型企业工委管理，这为中商集团真正按现代企业制度要求进行母子公司体制改革提供了条件。
中商集团同国家内贸局脱钩后向何处去？走什么样的发展道路？这是摆在我们面前的首要问题。笔者认为，还是要走管理型的路子，通过资产、业务、人员重组，逐步从松散型向紧密型、从经营型向管理型过渡。这里，最关键的问题是无论如何必须下大力气、采取强有力的措施逐步强化集团总部也就是母公司的管理职能，把母公司建成一个战略规划中心、资产管理中心、信息交流中心、监督协调中心。
集团总部或母公司的基本职能应该是，通过资产经营运作，实现国有资产保值增值。为此，必须抓好四个方面的工作：一是资产运营，根据《公司法》对国有资产进行规范化的科学经营与管理，建立资产经营责任制度和监控制度；二是战略决策，统筹规划，制定和实施集团的整体发展战略，审核批准集团母子公司的重大投资项目、重大股权变更、重大资金调度、重大资产处置；三是监督协调，对公司的财务、资产、资金、干部、党务以及经营管理任务进行全面的协调和监督；四是信息服务，收集、加工、整理各种经济、法律、政治信息，为子公司的经营管理活动提供有效服务。
2.制度创新——完善法人治理结构
国有企业能否搞好，现代企业制度能否建立，根本的问题在于法人治理结构能否真正建立以及建立以后是否健全。中商集团同国内贸易局脱钩以后，在法人治理结构问题上取得了三项共识：一是董事会必须真正建成企业最高权力机构；二是董事会、监事会、党委、经营班子一旦成立，各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构也即形成了，这是商业企业集团建立现代企业制度的核心，对外代表整个企业集团，对内管理各子公司；三是国有商业企业今后办任何事情都必须按客观经济规律要求强调规范化运作，以法治企，按章办事。
3.机制创新——建立灵活有效的内部管理机制
企业的内部机制是企业的中枢神经，机制不适应企业的发展，企业就类似于植物人。据笔者十几年的企业工作经验和教训，国有商业企业必须不断总结和完善以下四大机制：
第一是决策机制：现代企业制度绝不能一个人说了算，也不能谁都说了算，而应是集体决策，具体工作则必须责任到人，这样才能增加决策的科学性和民主性，提高决策水平。
第二是竞争机制：国有商业企业尤其是大型企业集团必须形成“凭本事、凭能力、凭贡献”的竞争机制，唯才是举，任人唯贤，干部能上能下，人员能进能出，工资可高可低，各个位置全部实行竞争上岗。
第三是风险机制：国有商业要认真研究风险机制，干好干坏一个样，干多干少一个样，干和不干一个样，干的不如看的，看的不如捣乱的，这种状况再也不能继续下去了。
第四是监督机制：一是在企业经营活动中，一经发现有人损害公司利益违规操作，贪图个人小便宜，该处理的坚决严肃处理；二是在企业管理活动中，一经发现有人业务中违法，那么就应严格按法律行事，绝不姑息。
4.管理机制——用好用活各项改革政策
首先是债转股。按照有关文件精神，除了工业企业外，还要选择个别商贸企业进行债转股试点。这是中央搞好搞活国有大中型企业的重大举措，也是国有企业发展过程中的一次绝好机会，我们必须牢牢抓住。其次是兼并破产。兼并破产是国有大中型企业进行资产、业务、人员重组的重要手段。这次机构改革中，中商集团以大局为重接受了5家新成员企业和3家事业单位加盟，其中3家企业亏损。董事会研究拟根据中央精神采取适当手段选择合适时机争取对个别资不抵债、亏损严重的企业进行兼并破产试点。
再次是资产重组。把优良资产逐步集中起来，进行资源合理配置。在资产重组问题上应尽快解决三个问题：一是壮大集团公司母体，逐步把优良资产剥离强化到公司母体；二是解决好母子公司关系，母公司主要搞资本运营，并为子公司生产经营服务，子公司则主要从事生产经营；三是加快所有制改革试点，大胆探索公有制多种实现形式。
最后是减员增效。在这个问题上，有几点须注意：一是不能一哄而起，要从实际出发：二是不能任人唯亲；三是减员同增效必须相结合，减员的最终目的是增效。