萨顿内生性产业升级理论的局限性、改进及应用研究——基于我国装备制造业的分析，本文主要内容关键词为：局限性论文,生性论文,产业升级论文,装备制造业论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 引言
国家实力的不同主要体现在产业竞争力的不同，而产业竞争力是由其中的企业尤其是主导企业来体现的。装备制造业处于工业的核心地位，工业发达国家始终将装备制造业置于优先发展的战略地位，并且形成了较多的具备国际竞争优势的主导企业，诸如通用电气、奔驰、波音、索尼，等等，它们的共同特点就是高技术能力和高市场占有能力，凸显了装备制造业高技术高集中度的产业特征。培育这样的高技术高能力企业对于产业和国家竞争力的提升具有极其重要的意义①[1]，而我国装备制造业几乎未能形成具备如此显著国际竞争优势的高技术高能力企业，其形成机制是什么呢？
20世纪70年代之前，研究人员曾经对R&D强度与市场结构之间的关系做了大量研究，是产业高度集中导致更多的研发支出，还是更高的研发强度导致了高度集中的市场结构，这种因果关系之争直至20世纪70年代才落下帷幕。人们普遍接受了一种新的观点：集中度和R&D强度皆为内生变量，因而应该同时在一个均衡系统中决定(Phillips,1971; Dasgupta and Stiglitz,1980)[11][8]。在此基础上，萨顿(1998)[12]开创性地研究了高技术产业的内生性升级机制，他假定企业的技术能力和产品质量取决于R&D支出水平，而技术能力和产品质量又决定了企业的竞争优势和市场收益，据此进行推理，由于产业中的技术进步机会和市场需求升级机会，提升了通过R&D提高产品质量的效率和高质量产品的预期收益，从而导致剧烈的R&D竞争和R&D支出升级。由于R&D支出升级侵害了较小规模企业的获利能力，从而导致兼并重组和产业集中度升级。在这种情形下，产业的技术特征和市场需求格局成为产业升级的外生解释变量。
萨顿理论的经验依据来自20世纪七八十年代发达国家装备制造业的升级过程，但是20世纪90年代之后，技术与市场竞争格局的显著变化导致企业竞争优势的来源更为系统化、复杂化，单纯的R&D支出不能解释企业技术能力，单纯的技术能力不能解释企业的竞争优势，萨顿理论的局限性暴露出来，不能很好地解释产业升级，尤其不能解释发展中国家的产业升级过程。本文在萨顿内生性产业升级理论的基础上，分析了其局限性，并且提出了改进型的内生性产业升级机制，进而研究了我国装备制造业的升级机制。
二 萨顿内生性产业升级理论解析
萨顿(1998)研究了高技术产业的内生性升级机制。在一个低集中度产业中，所有企业的市场份额都很小，仅能支付相对较低的R&D经费，这种情形会由于高研发支出企业的进入而变得不稳定。假定一个进入者研发支出达到在位企业的h倍(h＞1)，并将因此获得至少aγ的收益(γ代表进入之前的产业销售收入水平)。进入企业通过选择h值以获得最大的a/h值，比例a/h(称为Alpha)即为升级参数。升级机制是否有效的关键在于比例a/h(即Alpha值)，它告诉我们低集中度产业在什么程度上被高研发支出企业去稳定化。
(一)升级参数对产业集中度的决定作用
当经济规模足够大时，Sy(u)变得非常大，R&D强度的最低限即为升级参数Alpha，显然升级参数决定了研发强度。
(三)基于萨顿理论的产业升级机制
根据萨顿理论，企业的技术能力和产品质量决定了企业的竞争优势与市场收益，而技术能力和产品质量又取决于其R&D支出水平，因而R&D支出水平取决于企业通过R&D提升技术能力和产品质量的效率以及其市场收益预期。由于升级参数Alpha代表了产业中的“技术和偏好”特征，度量了R&D支出超过竞争对手的企业能够以何种程度提升消费者对其产品的支付意愿，因此，产业集中度以及主导企业的R&D强度都取决于升级参数Alpha。Alpha的值被产业的两种特征所影响：第一种特征与通过R&D提升产品质量的效率相关；第二种特征与高质量产品能够以何种程度扩张其市场销售收入有关。因此，升级参数Alpha取决于产业的技术机会、竞争状况和市场需求情况。
升级过程产生的途径有两种(见图1)，两种情形都是由于外部因素改变而导致升级参数大幅度提高，从而使得高R&D支出企业预期收益显著提升。第一种与研发效率大幅度提升相关。一种新的技术进步，使得R&D成本函数曲线变得平坦，提升产品质量所需要的R&D成本下降了，从而导致升级参数Alpha显著增大。如果冲击足够大，或者冲击之前的产业集中度水平足够低，升级将会发生。另外，市场需求升级或需求规模扩张，导致高R&D支出企业的高质量产品的市场获利能力增强，同样导致升级参数Alpha增大，升级过程发生。
升级机制的本质在于升级参数增大导致R&D支出升级，由于R&D成本上升侵害了小规模企业的获利能力而促使企业进行兼并重组和退出，从而将产业带向更高的集中度，这就是升级过程的基本特征。
三 萨顿内生性产业升级理论的经验验证
20世纪七八十年代全球通信装备制造业的升级过程验证了萨顿的内生性产业升级理论。来自技术和市场两方面的因素导致升级参数Alpha显著提升，进而导致了产业升级过程的发生。
(一)产业升级参数Alpha的显著提升
技术进步提升了通信设备制造业的升级参数Alpha。1945年，美国研制出世界上第一台电子计算机——ENIAC，从而开创了一个科技新时代，也为电信领域又一次新的技术革命提供了契机。1962年，美国研究成功了晶体管24路脉码调制设备，用于电话的多路化通信。这一技术进展与计算技术进步相结合，使通信数字化具备了技术上的可行性。数字通信系统能够提供机电式系统所不具备的关键性能，包括更简易的错误诊断、自动呼叫记录和账单，以及诸如呼叫转移之类的新功能，而且其最大优势在于通信量的增加以及由此带来的拥塞成本削减。显然数字通信系统预期将获得更强的消费者支付意愿。一定的R&D支出所对应的市场收益预期显著增大，导致a/k值即升级参数Alpha显著提高。
全球通信设备市场整合大幅提升了产业升级参数Alpha。20世纪70年代之前，全球通信设备市场由许多联系微弱的子市场组成，较大的西方国家都由多个国内生产商控制国内市场，而出口主要面向那些没有国内生产商的国家。20世纪70年代放松政府采购规制与通信市场自由化相结合，全球通信设备市场走向整合，R&D支出较高的企业具有进入国外市场的优越性，因而增加R&D支出所对应的市场收益预期显著增大，升级参数Alpha显著提高。
(二)产业R&D强度与集中度升级
20世纪70年代，伴随着美国的市场开放趋势，几家大型通信设备供应商开始扩大投入研发新一代的数字转换设备。全球通信设备市场整合引致了20世纪80年代异常急剧的R&D支出升级，自1984年开始的五年期间，产业中数字交换系统的R&D年支出翻番，从125亿美元增至250亿美元。由于企业需要增加现金流以支持R&D支出的不断升级，价格竞争更加激烈，因而导致了大规模的兼并和重组。
在升级过程的第一轮收购中，被收购的对象是曾经作为国内市场第二供应源的较小生产商。爱立信在1987年收购了法国第二大供应商CGCT，普利西(Plessey)收购了美国小生产商Stromberg Carlson，北方电信收购了英国标准电话电缆公司(U.K.－based STC)的电信业务，在美国AT&T与GTE在1988年签订协议，逐步接管GTE的电话总机交换业务。
第二轮收购影响到产业内某些最大的公司。美国ITT公司1977年投入大约10亿美元R&D经费开发新的数字交换系统，并且断言：到1985年该系统成为全球最畅销系统。但是由于难以达到的交付期限以及由此导致的大量问题，ITT未能实现其市场销售预期。高额R&D支出导致到1984年其收入下降33.6％，一些股东要求解散公司，最终法国的阿尔卡特兼并了ITT的电信业务。阿尔卡特收购ITT只是产业中大企业走向联合的一系列行动之一。
20世纪90年代初期，全球通信设备市场演变为仅由6家公司控制，市场份额的新格局为：美国电话电报公司(AT&T)和阿尔卡特(Alcatel)各占全球市场份额的20％，西门子(Simens)大约占15％，北方电信(Northern Telecom)、爱立信(Ericsson)和日本电气公司(NEC)各占10％。
20世纪七八十年代的国际通信设备制造业集中度与R&D强度升级的历史经验表明，市场整合与技术创新机会相结合，大幅提升了产业升级参数Alpha的值，从而导致激烈的R&D竞争，进而导致产业内的兼并重组，产业集中度与R&D强度协同升级。
四 萨顿内生性产业升级理论的局限性
(一)理论分析
萨顿的内生性产业升级理论具有重要的理论和实践意义。在理论研究方面，他开创性地研究高技术产业的内生性升级机制，以产业的技术和需求格局为外生变量研究产业集中度与R&D强度的均衡决定机制，是系统性研究产业升级的重要理论依据。在实践方面，萨顿理论得到了20世纪90年代之前产业升级过程的经验证实，对未来的产业升级实践具有一定的借鉴意义。然而，20世纪90年代之后的产业升级与之前的产业升级相比发生了较大的变化，凸显了萨顿理论在以下两方面的局限性：
其一，萨顿理论中，将企业内部研发投入作为技术能力和产品质量的唯一决定因素，忽略了企业的组织能力在技术能力和产品质量升级中的重要作用，其局限性在20世纪90年代之后开始凸显。20世纪90年代以来，技术和市场竞争格局发生了显著变化，一方面，知识总量快速膨胀、知识成本上升、技术细分使得技术创新所需要的资源和知识单个组织不可能完全具备[5]；另一方面，市场竞争环境加速变化，要求企业必须具备快速反应能力。在这种情况下，企业需要具备整合内外部资源的组织能力，从而分担研发成本和风险，提高研发效率，缩短产品开发过程，加强市场反应能力。对于技术能力和产品质量升级来说，企业整合内外部研发资源的组织能力成为与研发投入具有同样重要性的决定因素。
其二，萨顿理论中，将技术能力和产品质量作为销售收入的唯一决定因素，忽略了产品性价比对于消费者支付意愿的重要影响力，也忽略了市场资源和营销能力等因素对于企业竞争优势和销售收入的重要作用。在国际竞争与产业升级相互融合的过程中，发展中国家的企业在技术能力和产品质量落后的情况下，可以借助产品性价比优势和市场资源优势赢得竞争优势和扩大市场占有率，显然，萨顿理论对于发展中国家企业参与国际竞争并进行产业升级并不适用。
总体来说，萨顿理论的局限性根本在于将企业组织简单化、同质化，而忽略了企业组织的复杂性、异质性以及企业竞争优势源泉的复杂性系统性。根据企业能力理论，企业竞争优势源于其特质的、有价值的、稀缺的、不可模仿且不可替代的物质、人力和组织等方面的资源和能力禀赋④[6]。在科技迅速发展的时代，全球化市场中的赢者尤其需要柔性的产品创新和及时反应能力以及与之相匹配的用来协调和布局内外部资源的组织管理能力。蒂斯等(Teece et al.,2000)[13]将这种能力称为动态能力，即企业为应对快速变化的竞争环境的挑战，而重组、改造以及整合现有的核心竞争力与外部的资源、战略和互补性资产的能力。企业能力理论表明了整合利用企业内外部各种资源对于企业竞争力的重要作用，而萨顿的升级理论仅仅将研发投入与企业竞争优势关联，忽略了企业组织的其他各种资源和能力对于其竞争力的重要影响，因而不再适用于当今的企业技术创新和市场竞争模式。
(二)实证检验
1.第一种局限性的验证——以思科公司的发展为例
思科公司(Cisco Systems Inc.)是美国一家高科技公司，成立于1984年年底，主要生产互联网相关设备和软件。1999年思科公司的销售额达174亿美元，全球互联网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品，在电子网络信息传输设备制造行业占据了支配地位。2000年3月股票市值超过微软，跃升为世界第一大公司，在2009年美国《财富》，500强中排名第57位。
作为一家高科技公司，思科之所以能够迅速发展成为全球领先的互联网设备供应商，主要根源并不仅仅在于研发投入，思科的研发投入在行业内并非处于领先地位，例如，在1996—1999年的3年里，思科公司用于内部研发的预算仅为34亿美元，远远低于其竞争对手朗讯的117亿美元和北方电信的78亿美元；而在于其能够有效地整合外部技术创新资源为之所用，从而迅速有效地提升竞争力和扩大市场份额。在创业初期阶段，思科的核心竞争力源于其独有的路由器技术以及年轻且具有共同奋斗目标的团队。进入20世纪90年代，思科制定了通过并购迅速发展壮大的战略。在1993—2000年的8年里，思科公司成功地并购了超过70家公司[8]，通过整合利用内外部技术创新资源快速提升技术能力，而且其组织能力得到不断增强。
思科的快速成功发展主要取决于两方面的组织能力。其一，企业家的战略洞察力和战略决策能力。进入20世纪90年代，思科的决策者就洞察到了技术的复杂性、技术进步和市场变化的快速性对以内部研发为主的技术创新模式所造成的巨大挑战，及时制定了运用和发展企业动态能力，整合内部核心竞争力与外部技术创新资源，快速实现技术创新并赢得市场竞争的战略⑤。其二，思科企业战略的成功源于其对企业组织管理及组织创新能力的重视以及不断的组织创新实践带来的动态能力的不断增强。整合和重组内外部资源的能力是一种训练有素的组织技能，需要在实践中不断积累发展。为了实现有效整合，公司组织了一个SWAT小组⑥来研究并购中同化工作的每一个细节，不但考察被收购企业的技术能否吸收，还考察企业文化的差异，思科通过兼收并蓄的企业文化和组织管理创新实现内外部技术创新资源的有效整合。在不断的并购整合中，思科公司主动促进公司文化和工作程序的改变，企业组织的动态能力不断得到强化。在《财富》杂志公布的2002年度最佳公司中，在全球500强、《财富》500强、美国最受尊敬的公司、全球最受尊敬的公司、最适合工作的公司、最有种族包容性的公司六项排行榜中，思科是六项评比皆入选的三家公司之一。后面四项指标在很大程度上代表了企业的组织能力。
思科的经验表明，整合利用外部技术资源与增加自身研发投入同样对企业技术能力和产品质量升级具有重要作用，两者之间的协同是企业技术创新效率提升的关键。在萨顿的产业升级理论中，由于没有将组织管理和组织创新能力对技术能力和产品升级的影响考虑进去，因而不能很好地解释20世纪90年代之后的产业升级，通信设备制造业的经验表明，在当今的技术形势下，行业主导企业并不一定具有最高的研发投入强度，而是实现了内外部技术创新资源的最有效结合。
2.第二种局限性的验证——以华为公司经验为例
华为技术有限公司1988年从代理香港鸿年公司的小交换机起家，用了20年时间，现在已经在通信核心网络领域形成了自主的核心技术体系，具备了显著的国际竞争优势。2004—2008年，华为的合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43％上升至75％，晋身全球通信设备行业前5位。
作为技术落后国家的民族企业，华为在成长初期显然不具备技术优势，如果以技术能力和产品质量作为市场竞争优势的唯一决定因素，华为就不能实现由弱到强的转变。在国际市场竞争中，华为能够从不具备技术优势发展成为现在的具有显著国际竞争力的企业，有两种因素起了重要作用。
其一，大力进行技术创新与充分利用成本优势相结合使其产品具备较高的性价比。从1993年起，华为坚持以不少于销售收入10％的费用和43％的员工投入研究开发。依照2004年的数据，华为有13000名研发人员，研发人员数量差不多与AT&T贝尔实验室相当⑦。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧美研发人员年均工作时间为1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1；然而，华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用为12万—15万美元/年，是华为的6倍[9]。由于华为在有效地利用中国人力资本低成本优势的基础上大力进行研发创新，因而使其产品具备了性价比优势。目前华为已是在全球市场上唯一能提供从低端到高端全系列路由器和交换机解决方案的公司，而其产品平均售价却比思科同类产品低20％。
其二，华为的市场洞察力和市场反应能力在其竞争力中起了重要作用。在国际市场竞争中，华为首先选择西方巨头势力较薄弱的国家，从边缘市场入手，逐步开拓国际市场。首先进入了俄罗斯、非洲、南美等市场容量巨大、竞争较弱的国家，这些国家电信业发展比较落后，技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品质量的要求也不苛刻[10]。这种市场洞察和分析能力使得华为在技术弱势的情况下打开国际市场，积累了物质资本和国际市场竞争经验。为了提高市场反应能力，华为推行了集成化供应链管理，将企业内部供应链与外部供应商和客户集成起来形成一个集成供应链。企业采用集成的计划和控制系统，集成了客户需求数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证供应链中成员的同步化。这种管理方式强化了企业内部职能部门之间以及与供应商和客户之间的协同合作关系，生产具有更高的柔性，对用户需求的反应能力和反应速度大大提高，从而增强了其市场竞争力。
华为经验表明技术能力和产品质量等级不是赢得市场竞争的唯一因素。初始技术落后的企业凭借其成本优势和市场开拓与管理能力，并与技术创新有效地结合，同样可以形成市场竞争优势，从而逐渐积累技术能力，实现竞争优势升级。
五 我国装备制造业升级机制
(一)改进型的内生性产业升级机制
鉴于萨顿内生性升级理论的局限性，本文设计如下产业升级机制(见图2)：
在新的产业升级机制中，面临产业升级的有利环境(技术机会和市场需求机会)，企业赢得竞争优势和扩大市场收益的途径并不仅仅在于自身研发投入，而是需要有效整合内外部技术创新资源，从而快速有效地提升技术能力和产品质量；同时还要强化市场营销能力，充分发挥利用成本优势，以获得最大的市场收益。将新的升级机制通过模型解析，产品升级市场收益的函数表达式为：
在新的升级机制中，升级参数需要重新定义。假设用于产品升级的内部研发和外部技术获取的总成本为gc，由此带来的市场收益为R，则R/gc为升级参数。根据产品升级收益函数可知，升级参数不再仅仅取决于产业技术条件和市场需求格局，而是取决于企业组织自身能力(资源整合能力、市场营销能力，等等)以及成本优势。
由于技术能力位于产业竞争力的核心，因而产业升级关键在于提升产业技术能力，在新的升级机制中，由于研发强度不能代表技术能力，技术能力取代研发强度成为升级的目标变量。由于整合利用企业外部资源成为技术能力升级的重要手段，因此企业市场规模(产业集中度)升级很可能作为技术能力升级的前提条件而与之伴随，而不仅仅是作为技术能力升级的必然产物而发生(如萨顿升级机制所述)。企业的技术能力和市场规模作为升级的目标变量，其解释变量不但包括产业的技术和需求环境，而且包括企业自身的组织能力和资源禀赋。这种机制由于考虑了企业组织能力和资源禀赋差异，因而能够很好地解释为什么面临同样的产业技术和需求环境，不同企业却有不同的升级表现。
(二)我国装备制造业升级的重大市场机遇及其引发的升级过程
自2000年开始，我国工业化进程已进入重化工业加速发展时期，先进技术装备成为工业化进程的重要支撑要素，市场需求潜力巨大，因而装备制造业面临市场需求升级和规模扩张的重要契机。我国装备制造业市场需求规模扩大和需求升级，导致升级参数显著提高，并导致产业升级过程的发生。升级方式主要包括两种：其一，国外的跨国公司加大在中国的研发投入和技术创新资源整合，争夺中国装备制造业市场；其二，国内民族企业整合利用国际先进技术资源并加大自身研发投入，实现产品升级和扩大市场份额。
1.国外跨国公司主导的升级过程
国外跨国公司面对中国的市场契机，一方面，加大在中国的研发投入；另一方面，整合利用中国的技术创新资源和市场营销资源，最大限度地攫取中国市场份额。
2000年之后，跨国公司在我国装备制造业的研发投入加速增长。据统计，2008年，外商投资企业占我国大中型工业企业研发经费支出的比重，由2002年的19.7％上升至27.2％(年均增长21.2％)，拥有的发明专利数占全国的29％，截至2009年年底，商务主管部门批准的独立法人形式外商投资研发中心共465家，投资总额128亿美元。《2005年世界投资报告》显示，在对贸发会议新开展的调查所作的答复中，作为未来研发拓展的目的地，答复中提到最多的是中国(61.8％的被调查者提到)，其次是美国和印度(分别是41.2％和29.4％)，我国成为在研发领域对跨国公司最具吸引力的区位。外资企业在华R&D投入主要集中于高技术行业，装备制造业首当其冲。2000—2004年间，通信设备、计算机及其他电子设备制造业，交通运输设备制造业、电气机械及器材制造业三个行业中外资企业R&D经费支出总额占全部外资企业R&D经费的比重由59.0％提高到63.0％，装备制造业七个行业的R&D经费总额占全部外资企业R&D经费的比重达到76.4％[11]。
在加大研发投入力度的同时，跨国公司也加大了对中国装备制造企业技术创新资源和市场营销资源的整合利用。为了有效地整合利用中国装备制造业技术创新资源，最大限度地占有中国市场，跨国公司采取了并购中国装备制造业龙头企业的战略。自2001年以来，我国装备制造业龙头企业被大量并购：在电气机械及器材制造业，2001年，英国伯顿电机集团分别并购大连电机、大连第二电机；在通用设备制造业，2003年12月，德国依纳公司收购西北轴承；在交通运输设备制造业，2004年8月，德国博世并购江苏威孚集团；在专用设备制造业，2004年，美国跨国公司约翰·迪尔收购佳木斯联合收割机厂，2005年4月，西门子控股锦西化机，2005年10月25日，我国最大的工程机械制造企业徐州工程机械集团有限公司被美国凯雷投资集团收购了85％的股权。此前全球最大的机械设备制造商美国卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司[12]。
并购中国装备行业骨干企业的德国依纳公司、西门子、博世公司，美国的卡特彼勒公司、约翰·迪尔公司，英国的伯顿电机集团，都是国际同行业中名列前茅的跨国公司，拥有一流的技术和强大的研发能力，组织管理能力、资源整合能力和市场开拓能力突出。面对中国装备制造业市场需求升级的重大机遇，跨国公司并不是依靠增加本部的研发投入提升其市场竞争力，而是采取了在中国当地增加研发投入以及与当地科研机构进行研发合作，并通过并购中国骨干企业的方式提升其市场竞争力。这种竞争方式的优势在于：其一，实现了技术研发与提升消费者支付意愿和市场竞争力的高度一致。由于装备制造业具有显著的需求导向和客户专用性，企业拥有技术优势并不一定具有市场竞争优势，消费者关于产品的功能性需求对于技术创新成功至关重要，因此需要与需求方进行合作来实现创新。其二，自主研发投入与整合利用中国技术创新资源相结合，有利于创新效率提高和成本降低，从而提高产品性价比和竞争力。通过并购方式整合利用中国骨干企业的研发力量、专有技能、生产能力，从而能够以较低的成本和较高的效率实现创新。其三，整合利用中国骨干企业的市场营销能力，与产品创新结合起来，快速形成市场竞争力。显然，跨国公司为了抓住中国的市场机遇，采取了重组和整合企业内外部资源快速提升其市场竞争力的方式。
2.国内民族企业主导的升级过程
面对市场机遇，我国装备制造业中部分企业整合利用国际先进技术资源，并加大自身研发力度，有效地促进了企业技术能力提升和规模升级。在机床行业，以大连机床、沈阳机床为代表的中国机床企业技术创新能力和市场竞争力得到了显著提升，大连机床和沈阳机床均进入世界机床行业前10强；在工程机械行业，中联重科也采用类似方式实现了竞争力升级，2008年，中联重科混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
中国机床行业是成功实现升级的典型。经过自21世纪以来的快速升级过程，我国机床行业的规模、集中度、技术水平和国际竞争力均得到大幅度提升。2007年，国产机床市场占有率从2001年的39.3％提高到57.4％；数控金切机床产量达到创纪录的12.60万台，产量数控化率从2001年的9.12％上升到20.31％，产值数控化率从26.2％上升到44％；机床行业销售收入前10名企业的产品销售收入之和已占到全行业销售收入的46％左右；2007年，世界机床企业按产值排名，大连机床集团、沈阳机床集团分列第9位和第10位，中国机床行业迅速实现了产业升级。
沈阳机床是在新的竞争格局下，技术落后企业实现快速升级的典型，下面以沈阳机床为例，分析我国装备制造业中成功实现升级的企业所遵循的路径及其特征。
沈阳机床实现升级的第一个阶段是通过内涵式发展积累组织创新能力和经济实力。21世纪初，企业股份制改革促进了沈阳机床的组织管理创新。2001年，沈阳机床着手实施战略变革，并制定了其业务与技术发展战略：“专注机床产业，走内涵式发展之路，用新机制、新思路、新方式走出一条国有企业改革与发展的新路子，形成让每个人的才思都充分涌流，每个创造细胞都被充分激活，每份创造力都充分迸发的生动局面。”正是基于这种理性分析与判断，沈阳机床通过改革引入竞争机制，极大地激发和释放了干部、员工的积极性和创造性。2001—2004年，沈阳机床集团在没有进行外部扩张和兼并的前提下，依靠管理创新挖掘释放内部潜力以实现内涵式增长。2004年的销售收入和资产贡献率是2000年的近6倍，人均创造销售收入是2000年的15倍，机床的总产量是2000年的9倍，世界机床排位由2002年的全球第35位上升到2004年的前15位。这种内涵式增长充分显示了沈阳机床集团组织管理和组织创新能力的巨大提升，也为其进行外部资源整合奠定了基础。
在具备了一定的组织管理与组织创新能力以及较强的经济实力之后，沈阳机床决定采取自身能力发展与整合利用外部资源相结合的战略，以实现竞争力快速升级。2004年10月，沈阳机床全资并购世界顶级王牌机床企业德国希斯公司，从而拥有了国际机床品牌、大型机床生产技术、海外生产基地和研发基地。2004年12月30日，沈阳机床集团重组云南CY集团。2005年9月17日，沈阳机床集团正式受让西安交通大学产业(集团)总公司持有的交大昆机全部股权，成为昆明机床的第一大股东。并购德国希斯公司有利于迅速提升沈阳机床重、大型装备的研制能力；重组云南CY集团、控股交大昆机，能够通过优势互补，实现市场占有率的迅速扩张。
为了整合利用国际技术资源快速提升技术创新能力，沈阳机床一方面加大自身研发投入，从2004年起，每年都将销售收入的5％作为研发经费投入到技术研发和产品创新中；另一方面加强与德国希斯的技术整合与研发合作。基于技术和产品上的错位，沈阳机床和德国希斯进行了在研发、设计、制造和市场等环节很好的整合。德国希斯在大型机床方面的技术和产品优势，在中国重化工业快速发展的市场上得到了充分释放，希斯的技术在沈阳机床集团昆明机床公司得到应用，产品已经打入中国二重、太重、东方汽轮机厂、沪东重机等重点装备制造业企业；与此同时，通过同德国希斯的联合开发和设计，沈阳机床的技术水平也得到了一定的提升。
在2004年通过并购整合外部资源的基础上，2005年，沈阳机床启动产品研发计划，全面开展国内外合作，多方位整合技术创新资源。国内与北京航空航天大学、同济大学合作，与同济大学共同建立数控装备研发中心，利用同济大学在交通、汽车领域的雄厚科研实力，开展面向交通、汽车行业装备制造的应用技术研究。在国际上，2006年，沈阳机床派遣50名工程师到德国，与R＋P机床设计院、西门子公司联合开发龙门式五轴联动加工中心、高速卧式加工中心等高档数控机床产品，开发成功了13款具有自主知识产权的高档机床，均达到国际先进水平，满足了我国航空、汽车、船舶等重点行业对高档数控机床的需求，还培养了一批技术骨干。
通过行之有效的升级过程，沈阳机床的技术创新能力和市场竞争实力得到显著提升。2009年，实现销售收入120亿元，跃居世界机床行业第5位，由过去以普通机床为主，发展到以数控机床为主，销售额的数控化率由“九五”末期不足10％上升到50％以上。
沈阳机床之所以能够快速实现竞争力升级，主要是实现了组织管理能力与技术创新能力以及市场营销能力的协调发展，从而使其市场竞争力得到了快速有效的提升。2004年之前，沈阳机床通过内涵式发展获得了组织管理和组织创新能力的巨大提升，并由此提升了经济和技术实力，具备了较好地整合吸收外部资源的基础。2004年，沈阳机床开始了内涵式发展与外延式发展相互补充相互促进的发展模式。一方面，引进外部技术资源与自主研发相结合，快速提升自主创新能力，并成功地运用于国内生产过程，实现高产品质量与低生产成本相结合；另一方面，运用其技术实力和组织管理能力整合国内企业以获得市场营销能力⑧，将技术创新能力转化为市场竞争优势。
大连机床以及中联重科的升级过程与沈阳机床具有相似的特征。例如，中联重科在实施国际并购以整合利用国际先进技术资源时，已成功地实施多次国内并购，积累了重组和整合企业内外部资源的组织能力，并且拥有优秀的管理团队，具有较强的技术实力，还组建了由双方高层组成的整合委员会，以提高其资源整合能力。
虽然面对同样的市场机遇，但是多数企业未能有效实现升级，其原因主要在于两个方面：一是企业技术实力不足；二是企业组织能力不足。企业技术实力不足导致其自主研发能力和对外部技术的吸收能力不足；组织能力不足使得企业不能有效地整合内外部技术创新资源。这两种因素导致企业在同样的技术和市场条件下获利能力较小，即升级参数Alpha值较小。如通信设备行业的华立公司购并飞利浦公司的CDMA手机设计业务，TCL公司与阿尔卡特公司手机业务部门的先合资后购并，均以提升技术能力和市场竞争力为目标而且涉及大量研发资源，然而它们却都以整合失败告终。华立公司的整合失败与其跨行业并购有很大关系，华立公司原来的经验与能力主要局限在电表和房地产行业；而TCL整合失败的主要原因在于TCL的国际化进程缺乏一个总体战略规划，跨国并购目标定位不够集中明确，研发能力、组织管理能力欠缺，缺乏强势的企业文化难以对文化差异显著的企业进行整合，等等，最终导致整合失败[13]。
(三)促进我国民族企业为主导的产业升级
如果我国装备制造业升级被国外跨国公司所主导，国家对产业自主创新能力和竞争力提升就失去控制。因此，必须抓住此次装备制造业升级的重大机遇，采取有效措施促进民族企业主导的装备制造业升级。由于我国民族装备制造企业面对跨国公司的竞争在技术能力方面不具备竞争优势，因而更需要系统利用各种资源和能力形成综合竞争优势，以支持技术能力快速提升和实现产业升级。
其一，完善促进民族企业升级的传导机制。升级机制的关键环节在于通过市场需求升级和需求规模扩张形成对企业技术创新能力升级的激励。在市场需求方面，如果用户偏好倾向于国外企业的产品，则不能对民族企业升级形成有效激励；在装备制造企业方面，如果企业面对市场机会不能采取有效的升级策略和不具备相应能力，同样会错失升级机会。
要使市场需求升级和规模扩张能够促进民族企业为主导的升级，必须采取有效措施改变消费者偏好格局。一是要充分利用政府采购手段支持民族企业升级；二是要促进建立企业与用户之间的信任与合作机制；三是要通过宣传教育、法律法规的形式强化支持民族企业升级的氛围。
对于具有高外部性和高风险性，制约民族产业技术能力升级的关键性的基础共性技术，政府应牵头整合多方资源进行研究开发，克服民族产业技术升级机制中的市场失灵问题。
面对升级机遇，企业能否采取有效策略，企业家的能力禀赋至关重要。我国装备制造业的部分民营企业，如通信设备行业的华为公司和汽车零部件行业的万向集团，创业之初根本不具备经济实力和技术实力，却能在激烈的国际竞争中逐渐创造和形成竞争优势，根源在于其企业家的能力禀赋使企业具有较强的战略决策能力，并为企业的组织创新能力、技术创新能力、市场开拓能力发展提供了不竭的动力源泉。企业要成功实现升级，所需拥有的企业家禀赋包括：开拓创新与风险承担能力、技术机会和市场机会的把握能力、战略决策与战略更新能力、组织管理和组织创新能力。提升企业家的能力禀赋，一是要选拔具有较强专业技术知识、经营管理能力和开拓创新意识的人才进入经营决策队伍；二是要改进原来的基于短期经济指标的国有企业经理考核激励机制，使其个人利益与企业长期竞争力密切相关；三是要强化对企业家能力的培养，为企业家提供跨文化管理与沟通的培训，行业技术趋势分析、市场需求趋势分析，等等，支持企业家能力提升。
其二，要强化企业各种组织能力的协同发展以及资源的整合利用。在新的竞争格局下，面对产业升级的技术和市场机遇，单靠增加研发投入并不能有效地提升技术创新能力和市场竞争力，企业各种组织能力和资源是升级的必要因素，因此，企业在加大研发投入力度的同时，必须系统地发展其组织能力，充分利用其资源优势。
要加强企业内部的组织管理和组织创新能力。在技术创新型企业中，企业组织要兼备灵活性和协同性，既要给员工以充分自由以发挥个人创造力，又要发挥规模经济和协同效应；既要发展好现有产品，又要不断探索创新，以应对未来的竞争。这种情况下，企业组织形式应该是独立性与统一性相结合，多元文化与共同愿景相结合，在充分发挥自主性创造性的同时，通过一定的规则程序实现企业内部资源有效整合。
要强化企业的内外部资源整合能力即动态能力。动态能力是一种应对技术和市场竞争快速变化的新型组织能力，是实现企业内部与外部资源整合以快速有效地提升竞争力的能力，它需要在实践中不断进行积累和增强。一是要建立一种组织之间信任与合作的良好环境，应通过行业协会、法规建设等手段促进建立和完善一种组织间信任与合作的良好环境；二是促进企业之间、企业与科研院所之间多种形式的合作，在合作中积累组织之间相互协调和整合内外部资源的能力；三是企业要有意识地培养跨越国界、跨越文化的资源整合能力。
要善于开发利用成本优势和市场资源优势。无论是从事研发还是生产制造，我国企业尚拥有显著的人力成本优势，这是我国企业提高产品性价比、赢得国际竞争的重要资源。企业在进行技术创新提升产品质量的同时，必须注重将成本优势结合进去，以形成最有效的竞争力。在开拓利用我国巨大的市场资源方面，我国企业具有得天独厚的文化优势、语言优势、社会关系优势，但是，我国企业信誉资源和形象资源不足，没能与消费者形成良好的信任与合作关系。我国企业应将消费者管理作为企业经营管理的重要环节，努力为消费者提供最优的价值，建立和维护自己的信誉资源与形象资源，与消费者建立良好的信任与合作关系。
本文是在“第二届(2011年)中国管理创新与大企业竞争力学术论坛”所提交论文的基础上修改而成，感谢与会专家学者所提出的宝贵意见。
注释：
①高技术高能力企业对于国家和产业竞争力的重要性在于：其一，通过技术创新赢得市场份额和创造新的产品市场，更富有成效地利用资源；其二，产生技术溢出效应，促进产业和整个国家生产率提升；其三，创造和提供高技能复杂性工作岗位，倾向于员工素质提升和为员工提供高薪，有利于促进人力资本积累和人均收入提高(TongJian,2005)。
②Inf是下界函数。
③Sup是上界函数。
④巴尼(Barney,1991)将企业资源分为物质资源、人力资源和组织资源三类。物质资源包括物理技术、厂房和设备、地理位置以及原材料的获取；人力资源包括培训、经验、判断、智力、关系以及管理者与员工之间的洞察；组织资源包括企业正式报告的结构，正式和非正式的计划、控制和协调机制，企业内部各团体之间以及企业与其环境之间的非正式关系。
⑤1993年，思科公司当时的CEO钱伯斯就向董事会提交了一个战略规划，提出了未来产品的框架，并建议用并购来填补空白，显示了其卓越的战略洞察力和明智的战略抉择。
⑥SWAT，即Special Weapon and Tactics，特殊装备与战术小组，此处指专门针对并购整合的专业化工作小组。
⑦贝尔实验室原是美国电报电话公司(AT&T)的研发机构，从1925年成立至今一直是世界上最大和成就最突出的企业研发机构，1996年AT&T公司一分为三，贝尔实验室成为朗讯科技公司的研发机构。
⑧例如，在整合云南CY集团时沈阳机床主要运用组织管理能力和技术优势，成功地实现了云南CY集团迅速扭亏为盈。
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