他进步，所以你进步！——如何带领自己的下属，本文主要内容关键词为：自己的论文,下属论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002年我被调到公司策划部任经理职务，经过一段时间的摸底工作后，团队内人员的特点清晰地摆在我面前：有能力、有个性、决策时以自我意见为主、相互之间的协调沟通比较差。
要想提高策划团队的整体业绩，我必须在组织中进行有意识地协调，通过划分每个人的职、责、权、利，建立相关考核与激励制度，与每个人进行深入沟通，按每个人的特点及工作性质进行管理，以达到策划团队这个组织的动态平衡。
经过与领导的沟通后，我开始按部就班地“动手术”：
"A"行动
树立威信不能仅靠领导的授权以及手中掌握的决策权，还要靠自己在业务能力上的优秀表现以赢得同事与下属的信任。但策划部的人员是各方面的“专家”，我不能在短时间内全面击破，只能选择“逐个击破”的策略。
从做内务的信息主管A的工作入手。A工作认真，沉默寡语，忙碌的身影，似乎有永远也完不成的工作。通过实际观察参与他的工作后，我发现A工作方式是流水线式，基本不分重点与紧急情况，经常是这件工作进行中被另外一件工作打断，工作没有计划与进度跟踪，不是很清楚各项工作进展情况。另外他还受领导临时性任务的干扰比较多。
接下来我与A进行了充分沟通，运用时间管理和写工作日志的方式，来提高工作效率。每天上班前10分钟与A一起制定当天的工作计划，并将计划粘贴在自己的工作桌前，中午与下班前各跟踪一次完成情况。每天早上、中午、下班前，我都主动提醒A，这样持续了1周。
第二周的周一早上，我花了2小时教会A：怎样运用时间管理中以“工作的重要性和紧迫性”两个重要属性来计划1周的工作。
重要性是根据各项工作价值的大小一分为二；紧迫性是根据各项工作的完工期限分为急迫和不急迫。这样划分确定为4个象限。再来对每个象限工作性质进行分析：
接着将工作逐项列出来。再把具体事情填入象限中（假定了一些工作，后注有时间H）
经过这样一分析，A一下子觉得有信心了。就这么多事，我肯定办得完，容易办。一分析，就那么多重要事，我先办重要的，有成就感。事还没有办，心里已经有底，并预感事情会很顺利，会高效办完。
就这样1个月下来，A的工作发生大的变化，得到了领导的表扬和同事的认可，与我成了好朋友。而A也自然地将所有的功劳都归在我身上。
"B"行动
开门红对我来说至关重要。我有信心将这个团队带好，我也更加坚信按我的方法去改组这个团队。我的第二个目标是击破在市场调查方面的“专家”B。B性格外向，善于分析问题，个人导向价值观非常强，情绪易受外界因素影响而波动。
除了正常的工作开展外，我得寻找机会向B展示我的能力以及与B进行很好的沟通。我在营销中心召开的经理级会议中向领导建议准许策划部的人员参加，在会上他们将听到自己部门负责人——我对市场问题的优秀看法以及明白我在市场决策建议中的地位。这种方式有效但机会有限，因为不是所有的中高层会议每个人都能参加。
一次很好的机会是营销中心计划进行一次市场调查，我安排由B负责，但我争取到了与B一起出差进行市场调查的机会。我们一起深入到社区、商店、县城甚至农村，每天的调查工作我带头与每个消费者进行深度访谈。我们一起住在农民的家中，天天喝小米粥，吃馒头。在这样的环境中我们之间有了更多的了解与交流，我们从大学谈到工作，我们从公司谈到社会。这样B对我的过去有了一定的认识，对我的排斥逐渐打消。有一次我们在一所小学进行课堂演讲与训练，由我进行演说与宣传。我的讲解深深吸引了学生与老师，在最后时刻我们一起朗诵了活动口号，整齐有力，打动了每个人的心。在回来的路上B说他佩服我。到此时，B已被我征服。
对B这种有工作能力的下属，还有重要一点就是让他有更多的施展才华的工作机会，并引导他在工作中成长，体味工作带来的成就。除了进行必要的授权让B承担更多的工作项目外，我发现B经常喜欢写文章，这与我的爱好一样，我决定在这方面给B一些引导。因为我已在许多杂志、报纸、网站中发表营销管理与实战操作的文章，我告诉B写文章的格式、注意事项，各报刊对稿件的要求，有时帮忙修改稿件。当B的第一篇稿件被某杂志刊用时，他欣喜若狂地告诉我，我也真诚地祝贺并激励他再接再励。现在B已在许多杂志上发表文章了，用他自己的话来说，工作越来越精彩！
"C"计划
一切正在按计划进行，我的第三个目标是击破C。C是团队内资历最老，也是产品推广方面的能手，实质上他是梅奥讲的组织内非正式组织的领袖。面对C，最开始我无计可施，只能在工作时进行激励，自己更多地承担组织内的工作。
精神领袖，它是团队内有相同爱好的人的“头儿”。实质上，在策划部团队内，大部分人有一种共同的爱好，我必须知道并参与他们的活动。后来在周末我知道了大家喜欢去喝咖啡，于是我以部门的名义请大家喝咖啡，第一次正式进入了这个非正式组织。大家聊天，无所不谈，最后还要去打一会儿麻将，我参加了，输得一塌糊涂。
每次聚会的交流，我努力发掘团队内的其他爱好，经过尝试发现，许多人喜欢进行体育锻炼，我们一起去打篮球，原来C也是篮球高手，只是岁月不饶人，已不是我们的对手了。就这样经过一段时间的磨合，我后来居上取代了C成为新的“领袖”，并将娱乐项目转移到打篮球上。
发动改革
舞台已建好，就看我怎么表演了。开始实施第二步计划，对策划部进行改革。与领导进行沟通，重新对策划部进行功能性描述，改善组织结构，进行岗位划分，取消以前的每件事大家都参与干的做法，增强组织内个体工作的专业性。我们按下表对策划部重新进行具体描述，设立四大中心（市场信息处理中心、市场调研中心、业务培训中心、市场策划与产品推广中心），并对每个岗位上的人员能力提出一些基本要求。
按岗位对人员进行重新划分，每人对每月工作进行计划，并各自负责一方面工作，按计划推进。另一方面进行知识补给，因为按专业进行岗位划分后，要求每个岗位上的人是真正的专家，是某方面的“权威”，所以每个人制定学习计划，以弥补自己理论上的不足。
深化改革
第二步实行后，工作得到了很大改观，但不能保证工作的及时有效性，也不能自动跟踪工作进度，靠我每天的督促。这样不行，继续改革！引入目标管理与绩效考核，明确规定每个岗位每月的任务。右表就是市场信息处理中心每月的任务项目。
每月进行逐项的自评分与我根据完成内容的检查进行评分，最后的得分就是本月绩效考核得分。将考核结果与奖金进行挂钩，策划部人员收入的40%来源公司销售业绩（毛利实现情况），60%来源于每月绩效考核。这样每人每月有具体的工作目标和工作项目，自己列出工作计划，自己跟踪工作进度，我只进行抽查与检查，帮助大家解决工作中遇到的问题以及进行业务指导。
培养创新
日子一天天过着，像流水，策划部步入正轨，我也轻松了许多。但马上摆在我面前的问题是：团队创新能力不足。创新来源于什么？激励、团队的学习能力与团队的性格。我们召开了会议，将这个问题提出来，每个人提出意见与建议。将部门活动经费的一部分拿出来奖励创新行为，并通过企业报纸、企业网站对创新者进行介绍。
团队的学习能力，团队的性格与团队领导者关系很大。也就是我要提高学习能力，并影响下属共同学习。要分析自己性格是否适合团队的持续发展，并将适合的性格影射在团队行为中。我们制定了学习计划，每人每月阅读1本与专业相关的书籍，并要将书籍的主要内容向整个团队进行讲解培训，每人每月写出1篇本专业的理论性文章。
为了学习，我们邀请其他公司人员、公司其他部门的人员以及自己进行培训，等等。经过头脑风暴，我们最后确定了团队的性格是“创新、高效、快乐”。为此我们制定了一系列规章制度，如：高效方面，我们明确规定了每项业务的处理时间，对流程进行重组与规定，以减少内部交易成本，我们对加班者进行工作效率分析与团队帮助。为了高效，我们引入竞争机制，在所有销售人员中招聘策划部工作人员，以置换在策划部工作不适合的人员……
下一个问题
策划部在高效地运行着，我经常在思考这个团队又将面临一些什么问题，团队的最终发展目标是为公司创造最大的利益，但组织中每个人的目标与期望又不一样，怎样去协调沟通以达到目标的一致性。每个人每天忙忙碌碌，有时候看着大家的背影，我在问自己：“大家都快乐吗？”怎样在团队的成长过程中让每个人体味成就与快乐？又将是我要解决的问题。
随着策划部团队的进步，随着每个人的进步，我也在进步。“他进步，所以你进步”，“你快乐，所以我快乐！”
市场信息处理中心每月任务表
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