论企业集团分权化管理及其内部转移定价机制的运用，本文主要内容关键词为：企业集团论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
目前，我国经济体制改革进入攻坚阶段。能否真正建立现代企业制度，关系到改革的成败。实践证明，公司制确实是现代企业的高级组织形式。但是，公司制并不是企业优化机制的灵丹妙药。特别是由于我国企业在公司化以及集团化的转换过程中，过多地存在着非经济因素和非市场行为，以至出现了较为普遍的企业规模的盲目扩张、组织形式而非机制的转换，从而使国企改革和发展中的资本市场面临许多尴尬的局面，造成了一系列治理上的难题。其中，一个十分突出的问题就是滥用和误用转移定价问题。
滥用和误用转移定价的影响十分广泛。纵观我国资本市场上的欺诈和误导等方面的问题，很多可以从滥用和误用转移定价方面找到证据。从集团外部看，滥用和误用转移定价与盈余操纵密切相关，导致信号的错误传递，不可避免地误导投资者、债权人和一般公众，造成资源的错误配置，严重地扰乱我国尚处于发育阶段的资本市场秩序，从而在一定程度上抑制社会主义市场机制的作用。从集团内部看，这种信号的错误传递，必然导致企业集团内部管理方面的一系列问题，致使业绩评价有失偏颇，激励和约束机制难以发挥应有的作用，呈现管理上的低效率，等等。因此，制定恰当的转移定价机制是企业机制优化的一个重要方面。
在我国，迄今为止，关于资本市场转移定价方面的研究已经取得了一些成果，但关于企业集团内部转移定价机制问题的研究还十分欠缺。有鉴于此，本文主要从企业集团机制优化出发，从集团分权管理的角度入手，探讨企业集团转移定价机制的设计和运作的理论问题和现实对策。本文基于交易费用理论和制度经济学的团队效率观点，讨论了企业集团分权化管理下内部转移定价机制产生的经济基础，进而论证了基于协调和控制目的的转移定价机制的目标及其评价，转移定价机制与会计信息系统的关系，转移定价方法适用性的评价，在不同环境下——资本市场条件下及非资本市场条件下转移定价的运用规则。
根据我们的调查和研究，目前我国企业集团在内部管理方面存在着两种倾向：一种是仍旧沿袭传统的高度集权管理方式，集团总部（母公司，下同）（注：本文对分权管理的理论和实践上的问题及其解决方案的讨论，不就企业集团总部或母公司以及企业集团分部和子公司加以区别。事实上，有关分权管理和转移定价机制的情况和问题的讨论，对于设有利润中心考核业绩的大型企业的总部和分部也是适用的。）将企业集团视为大工厂，将分部（子公司，下同）当作这个大工厂的车间加以控制和管理，对分部的生产经营活经统得过多、过死，影响其积极性的发挥；另一种是在看到集权管理方式的弊端之后，转而实行高度自治体制，片面强调集团内部的“放权”、“自主经营”与“自我发展”，集团总部对分部的重大财务和经营活动该管的管不住，总部与分部之间、分部相互之间争利现象比较突出，很多集团内部没有形成合力，无法实施统一的发展战略。因而，分析集团内部分权管理模式产生的经济基础，建立并运用合理的转移定价机制，为分部管理人员提供平衡其自身利益与企业整体利益的激励机制，发挥企业集团分权管理模式优点，弥补其所固有的不足，虽然具有重要现实意义。
二、企业集团分权化及其内部转移定价机制产生的经济基础
1.关于企业集团分权化管理产生的经济基础。按照交易费用经济理论观点，企业的产生源于对交易费用的节约的需要。但是，企业在节约交易费用的同时，也增加了管理和监督费用。一般说来，企业规模越大，管理和监督费用也越大。当经营的复杂性随着企业的规模日益增大而增大时，由企业集团总部来做出全部决策的集权化组织结构显然已不再经济可行，而分权化则是企业集团可选择的一种重要内部组织结构形式。企业集团采用分权经营这种组织结构的主要原因在于：在不确定的外部环境下，由于采取扩展生产规模和经营范围的发展战略，企业集团各分部之间形成了不同的劳动分工，各分部经营活动不尽相同和各自所具有的一定复杂性，使集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象，分部管理者往往比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的关于分部日常经营的具体信息。基于内部资源配置效率需要，在企业集团内部管理控制制度上，总部作为委托人，往往不得不授予其下属组织以一定的任务和决策自主权，形成企业集团内部的委托—代理关系，因此促成了集团内部分权经营管理模式的产生。通过相对分散某些决策控制权，分权经营管理在一定程度上克服了企业集团总部在分部经营决策及时性方面所存在的不足，提高了企业集团的内部资源配置效率。
企业集团分权化的出现，既是企业集团内部劳动分工的一种表现，也是企业集团内部组织结构变迁的一种结果。这种组织结构形态的演进是在20世纪初出现并发生扩散的。当时，不少规模急剧扩张的传统企业开始形成垄断大公司，并向经营多元化和纵向一体化的企业集团发展，以致分权化组织形式十分流行。1966年，美国学者莫利尔和安东尼发现[1]，在对美国最大的3525家公司进行抽样调查的2658家公司中，有82%的公司采取了多部分(multidivisional organization)的分权组织形式。多部门分权组织的一条中心原则是：拓展企业总部与各半独立自主部门（这些部门通常按产品或所在位置而组织）之间的劳动分工。总部的责任，按照威廉姆森[2]的见解，通常应包括以下各项：(1)确定企业内部可分开的经济活动；(2)授予各部门半独立自主的地位（通常具有利润中心的性质）；(3)监督各部门的效率业绩；(4)发放奖励；(5)将现金流量划拨给高收益项目；(6)在其他方面进行战略规划。
在此必须强调指出的是，组织结构设计问题是指在不同的环境中采用什么样的组织形式以使管理更为有效的问题。作为开放性组织系统，企业必须与外部环境保持一种动态平衡并能应付外部环境的各种威胁，因此不同的组织结构形式本身并没有优劣之分，分权管理仅仅是在不确定环境下为提高企业管理效率而可供选择的组织结构形式之一，是信息不对称与企业发展战略选择等诸因素共同作用的结果。对此，形成于20世纪70年代并受到高度评价的管理学派权变理论指出，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。通过企业实例的研究，该学派认为权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种对当时当地最有效的管理方式[3]。许多国际集团组织建设的经验也证明，在不同情况下，集权管理和分权管理这两种组织结构都有其各自的成功范例。一般而言，外部环境十分稳定而产品非常单一的企业往往倾向于集中管理。例如美国的麦当劳公司，成功地采用了高度集权式的组织结构。该公司控制着庞大的饮食业销售网点，其所制定的《公司业务须知》，非常详尽地规定了公司运营各环节的规则，在财务的核算与监督方面，也实行高度集中管理。
2.关于企业集团转移定价机制产生的经济基础。分权经营管理作为一种组织结构形式，从其管理效率来看也不是完美无缺的。其中，企业集团内部“委托—代理”关系所产生的代理成本，是其弊端的主要表现之一。这种代理成本不可避免地会造成企业集团效率的某种损失。正常情况下，在多分部式企业环境中，企业常常拥有一个总部，作为委托人行动；拥有两个或两个以上分部，作为代理人行动。分部所生产的中间产品，可以直接对外销售，也可以由其他分部进一步处理后在市场中出售。由于企业集团总部常常不能准确了解各分部管理者工作的努力程度，对各分部的边际成本函数也不具有充分信息，而分部、总部之间在目标上往往又存在着经常性的冲突，分部往往以自身利益最大化为目标，总部则期望在扣除生产成本和对分部的补偿之后获取最大化整体利润。Amershi和Cheng(1990)[4]指出，总部与分部目标及利益的不一致，使总部在信息不对称的情况下，难以保证分部能够遵循其生产和销售的指导，分部在自身利益驱动下也可能具有败德行为，二者间的非合作博弈状态必然降低企业集团的内部资源配置效率。资源配置效率需求是产生资源配置机制的重要原因。在信息不完备和不对称的条件下，实行分权经营管理的企业集团必须在分权的同时，在企业集团内部管理中引入相应配套的资源配置机制，以适当的契约来规定各种利益的索取和分配，充分发挥激励制度的作用，提高企业内部资源配置效率。
制度经济学认为，一般对于团队生产而言，生产过程中某一成员的活动和行为（如努力的程度）会影响到团队其他成员的活动和行为，专业化分工和合作要发挥其比较优势，就需要设立一种计量机制，建立一套协调行为的规则，以衡量团队成员的生产力投入，计算相应报酬并按劳付酬，使其报酬与投入的生产力相符合，从而激励其工作效率。实践表明，对集团分部管理者的业绩评估、经营报酬和补偿计量具有重大影响的转移定价机制，能够满足多分部企业集团的这种资源配置机制的要求。在该机制下，通过合理运用某种转移定价方法，恰当制定和执行分部经营报酬契约和补偿计划，合理评估分部业绩，为分部提供内在动机，使其自利性地做出有利于企业集团整体利益最大化的决策，服从总部指导，达到二者目标的协调和利益的平衡。由于企业集团内部转移定价机制在处理分部与总部潜在利益冲突的过程中能够提供有效激励，引导分部管理者（代理人）的最佳生产经营决策，提高企业效率，因而是集团分权经营管理模式中必不可少的一种重要制度工具。
三、分权化企业集团内部转移定价机制的合理运用
1.基于协调和控制目的的转移定价机制的目标及其评价。如前所述，转移定价机制是在分权化集团经营管理中，由于总部和分部间信息传递受阻并因此存在信息不对称情况下提高企业管理效率的一种对策，也是企业内部资源的一种配置方式。Merville and Petty(1978)[5]、Tang(1981)[6]、Knowles和Mathur(1985)[7]、Horngren、Foster和Datar(1993)[8]对基于内部协调和控制目的的企业转移定价机制的具体目标的认识是一致的，大体可归纳为以下三个方面：(1)促使代理人与委托人间的目标相一致；(2)评估代理人业绩；(3)提高代理人决策的自主性。然而Emmanuel(1977)[9]指出，在实施过程中，这三方面常常相互矛盾：以企业整体利益最大化为目标的集中转移定价管理将削弱分部决策的自主性，而便于评估业绩和提高分部决策自主性的转移定价机制则往往会诱使分部损害企业整体利益，因为各分部管理者大都倾向于能使本部门利益最大化的转移定价方法。
诚如Grabski(1985)[10]、Reese(1989)[11]及Arpan(1991)[12]所指出的，对于跨国组织，显然不存在能够同时满足所有经济、社会政治、管理目标的唯一最优转移定价方法，转移定价方法的选择取决于企业对特定组织特征和环境变量重要性的权衡和认识。本文同样认为，在分权化企业集团内部管理上，也不存在能够同时满足所有企业集团内部管理目标的唯一最优转移定价机制。因此，总部在与分部管理者签订契约时必须根据企业的内部环境，在明确企业内部管理目标的基础上，权衡并选择转移定价的具体目标，使用合适的转移定价方法。
2.转移定价机制与会计信息系统的关系。转移定价机制的建立与企业会议信息系统特别是企业内部管理会计信息系统密切相关，前者不仅以后者为依托，而且在某些具体目标和内容上二者也是相互交叉的。因此，转移定价方法的运用，不可避免地会为现有会计信息系统所限制。关于这个问题，Amershi和Cheng(1990)[13]曾进行了详细的论述。他们指出：会计信息系统越适当、准确，企业各管理层的信息不对称现象越少。然而，提高会计信息系统准确性是必须付出成本的。现实中，每个企业都不得不在成本和会计信息系统适当及准确性之间做出选择。同时，任何转称定价机制的运用都是在会计信息系统所具有的一些特点下所进行的。这些特点包括：尽管会计信息系统记录了关于企业生产和其他交易的所有可验证公开数据，包括作为收益和成本信息的数量和价格数据，但是会计信息并不能够准确反映各分部的生产技术变化、管理人员偏好、以及各种直接或间接投入因素与其单位产出之间的关系，分部代理人能够利用会计信息系统的这种非精确性和非全面性而不被察觉地替换一些与生产有关的因素。
现存文献的许多实证研究成果均表明，会计信息系统所生成的不同信息数据，对企业转移定价方法的确定具有不同的效用。据Price Wat-erhouse1984年的调查及Eccles1985年的大样本研究[14]，发现在由集团总部所设计的转移定价中，预期生产成本信息有着重要的作用；而Luft和Libby(1997)[15]对有经验管理者的测试则显示，即便交易双方能够在外部市场中进行交易，生产成本和会计利润对管理者期望达成的协议价格仍有较大影响，分部利润信息的比较会影响管理者对转移价格的估计。对于规模和获利能力相当的分部而言，管理者一般趋向于将导致分部利润高度不相等的转移价格视为不公平价格，即使它们与市价是可比的。一些管理者甚至期望转移价格将使某一分部在降低分部间利润不对等性的利益中作出适度牺牲。Siegel和Fouraker1960年的实证研究成果证明[16]，对会计信息和相关“公平性”的关注，不仅影响预期转移价格，而且也影响达成协议定价的成本，谈判者对交易商品价值的不确切了解，会导致谈判过程的延长和谈判结果的次优。
3.关于转移定价方法适用性的评价。就集团公司基于内部管理目的的转移定价方法而言，现行较常用的主要有协议定价法、市价法和成本加成定价法。其中，协议定价法作为各分部的谈判结果，可以视为成本加成转移定价的一种变异方法。这种方法的适用基础在于，分部作为利润中心，各自可以对外独立经营，除此以外，分部还可以在协议决定交易条件的情况下相互间进行中间产品的交易。要充分合理地使用这种方法，必须注意处理好投资套牢问题。我们知道，分权化企业集团中的大多数分部，都能通过其各自特定投资决策以增加其收益，例如生产分部可以在生产技术上通过投资来降低生产成本，销售分部可以利用对市场进行研究或促销方面的投资来提高其收益，供应部门同样也可以通过对供应基地、供应方式的投资来降低其供应成本。这种收益的取得，是建立在一定投资风险和投资成本基础上的，分部交易的各种相关因素均会影响到分部管理者的投资决策。Anctil和Dutta(1999)[17]的研究认为：协议定价法与合约中的分部业绩评估方法相互影响，并对最优合约特征的决定起重要作用。在使用协议转移定价方法确定分部关联交易条件之前，各分部管理者在做出其分部投资决策时均将充分考虑该方法对其收益的影响。当分部业绩评估与奖励建立在分部利润基础上，各分部不得不承担其投资的全部成本并只获取投资收益的一部分时，作为自利的经济人，各分部的投资量往往少于其最优额，这种投资动机阻力即构成了所谓的投资套牢问题。会计对投资套牢问题，可以通过基于分部利润和企业整体范围内利润相结合的线性补偿合约的管理者业绩评估方法加以解决。
Anctil和Dutta(1999)[18]的实证研究结果证明，如果只基于企业整体范围的利润考虑管理者报酬与奖励，虽然可以引导出最好投资，然而由于使管理者承担了过多的风险，因而这种合约从来不会是最优的；而只以分部利润为基础的合约，对管理者奖励而言也不是最优的，因为它将导致有效投资的过度流失。最优线性合约应包括对分部和企业集团整体二者的业绩计量。Anctil和Dutta[19]的实证模型表明，与分部间交易相联系的成本和收益实现，在两个分部管理人员协议确定交易条件之后呈随机游走状态。结果，分部管理人员不仅分享预期剩余，而且分担与分部间交易相联系的剩余风险。如果管理人员的风险是中性的，这种风险分担对企业的福利不具有什么作用。然而，当管理人员厌恶风险时，风险分担将由于使分部利润绝对地相互联系从而使企业降低了预期的补偿成本。这种联系，降低了相关业绩评估对企业的作用，并通过将未拥有投资机会的分部管理人员的一部份补偿与拥有投资机会的分部的利润相联系，从而加大了未拥有投资机会分部的风险量。
本文认为，评价某种转移定价方法实施效果的标准，主要视该方法是否对分部产生足够激励，并使其做出对企业整体有利的经济决策。综合比较现有的几种定价方法，从我国多数企业集团的情况来看，由于以市价为基础的转移定价方法能够客观地反映分部交易的当前市场条件，避免了人为的交易不公允性，也不会导致税务征管机关的强制定价，因而在大多数情况下是较为理想的首选定价方法。此外，由集团总部设计、分部参与决定的一般成本加成定价法也是较为适用的一种转移定价方法。因为这种方法不仅可以在中间产品市场不够完善、市场价格体系尚未健全的现行企业外部环境下，降低分部协议定价的谈判成本，而且有助于形成整个集团的内部合力，有利于集团发展战略的统一实施。不过，在运用一般成本加成定价法的时候，对于分部交易定价中的成本加成比例，应当综合考虑资产规模、盈利能力和发展后劲等不同情况分别予以确定。
要使转移定价机制在我国分权化企业集团中能够得到合理的运用，首先必须健全集团内部控制制度，合理设置集团内部各管理层次的管理范围，明确集团总部与分部的各自职能与权责。从现状来看，当前我国不少企业集团总部对整个集团仍像单个企业那样，按直线职能制进行常规性管理，对各分部直接行使行政管理权，集团总部忙于日常事务而疏于战略管理、分部吃集团的“大锅饭”而缺乏提高其资产增值责任感与经管积极性等现象仍较普遍，存在“一收就死，一放就乱”的管理误区。这种状况对我国企业集团发展已经造成限制，企业集团效益有待改善。据统计，1997年底全国2302个省部级批准成立的企业集团平均负债率达65%以上，发生亏损的有431家，亏损面18.7%。至1998年，全国2312个省部级批准成立的企业集团亏损783家，亏损面为33.9%[20]。因此，下大力气完善集团内部组织结构，较好地解决集团内部集权与分权的关系，从而提高企业资源配置效率，是我们当前在提升我国企业集团国际竞争力中应当首先抓好的一项重要任务。
在处理集团内部关系时，我们应当始终遵循以下基本原则：充分调动每个分部的积极性，充分发挥总部与每个分部的作用，使集团整体发挥出“1+1＞2”的综合经济功能。一般而言，可以将集团总部职能定位于战略决策中心，而将各分部根据其业务性质和特点分别作为利润中心或成本中心加以管理，同时充分发挥集团财务公司和资金结算中心的职能优势。分权越大，越要注意通过合理的转移定价机制，实现规模经济，减少内耗。要加大现有分配改革力度，解决当前国企经营者激励不足、约束乏力的问题，使激励和约束制度与转移定价机制有机地结合起来，共同发挥有效的激励作用和资源配置作用。在某些情况下，授予分部一定的对外交易权显然是必要的，但分部与总部之间的业绩评估与报酬合约标准则应当是分部利润（或成本补偿）与集团整体净剩余的结合。值得一提的是，由于期权激励能够将管理者与企业的发展直接联系起来，因而可以认为实行期权制度是对企业和经营者“双赢”的制度安排，因而也是我国企业集团在运用转移定价机制时可以考虑引入的一个配套机制。健全企业集团内部会计控制制度，完善会计信息系统，确保会计信息数据的真实、可靠，更是转移定价机制运作不可缺少的重要基础。
4.不同环境下的转移定价的运用规则。在我国，合理运用企业集团内部转移定价机制，还必须特别注意区分在不同环境下转移定价的运用规则，防止由于转移定价过程如内部成本的确定、加成幅度的调整等所具有的一定主观性而在特定条件下对转移定价的滥用和误用。如前所述，在不涉及资本市场条件下，企业集团内部关联交易转移定价可以作为一种重要的激励机制和内部资源配置方式，由集团根据社会经济环境及集团具体目标，在税法允许的范围内自行设定。在这种情况下，集团内部对关联交易转移定价的运用，基本上是使集团整体价值最大化以及更好地进行绩效考核而进行的企业管理行为，有助于提高企业运行效率，降低契约成本。然而，当关联交易涉及资本市场时，转移定价运用的要求则与此完全不同。作为控股股东的企业集团总部（亦称母公司）或集团内部各成员企业在与作为子公司或关联公司的集团上市公司分部进行关联交易时，必须遵循公允定价的原则，尽可能地按照市价法来客观地确定转移价格，并充分披露相关信息。究其原因，资本市场中的关联交易转移定价及其信息披露具有较强的经济后果，不仅影响到资本市场资源配置效果，也影响到社会财富在不同利益集团间的分配，因而与企业集团内部对关联交易转移定价的运用在性质上完全不同。
涉及资本市场条件下的不公平关联交易转移定价，主要有两种表现形式。一种是对上市公司进行利润包装的不公平转移定价。在此情况下，上市公司业绩增长不是建立在转换经营机制、提高企业素质的基础上，其结果不仅使上市公司业绩经不住市场考验，难以持久，而且由于财务报告使用者在占有信息不充分的情况下，往往将其交易条件等同于市场上独立各方所发生的公平交易，从而误导财务报告使用者的决策，加大市场风险。另一种则是对企业集团总部或集团内部各成员企业进行利润转移的不公平转移定价。由于股份公司的委托人是全体股东及其他利益相关人，这种利润转移结果通常会致使债权人或公司少数股东利益受损。因此，必须坚持公平、公开、公正的原则，合理运用涉及资本市场的企业集团关联交易转移定价。这对于维护资本市场的公平与效率，促进价格实现和资金有效分配，充分发挥资本市场的资源配置功能，促使稀缺资源流向高质量的上市公司，提高社会经济效率，具有极大帮助。
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