管理过程的人情和人性因素，本文主要内容关键词为：人情论文,人性论文,因素论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理过程是人管人，人用人的过程，与人打交道，不可避免地包容着人情和人性因素。人情、人性因素在管理实施中，若利用得当，则是一笔取之不尽，用之不竭的财富；如若滥用人情，不讲人性也会给管理者带来麻烦，轻则管理混乱，无法理顺关系，重则事业受损，于法不容。由于这是传统文化给我们留下的既定关系，因此管理者在管理手段的运作时，必须注意了解和熟知人情法则，注重人性因素。
一、人情因素存在的内在根据
中国的传统文化其骨干是儒家文化。按儒家文化安排社会是先家后国，最后才是天下，即所谓的齐家、治国、平天下。家不齐则国不治，国不治则天下难平。家庭是社会的基础，家族制度是整个社会制度的基石。从历史上看，中国社会是一个伦理社会，实行的是“德治天下”，“礼仪之邦”，以伦理道德规范社会的行为。伦理关系表现为君臣关系、父子关系、夫妻关系、兄弟关系和朋友关系。从人伦人情关系出发设置的行为规范就是忠孝义信，它们是处置不同人情关系的相应标准。所以，讲关系，讲人情，讲上下有别，长幼有序，讲尊卑贵贱和贫富之间的区分及其不同对待，是中国社会的一大特点。相对来说，中国社会的法制建设则处于一种薄弱状态，大多数法规根本未立，而已立的法规则很不健全。大量社会行为规范只能依据道德，“以德代法”的想象比较普遍。置身于这样的社会环境，置身于这样的历史文化中人们进行选择时选择人情而违背法理，具有人情主义而缺乏法理主义，就不是一件奇怪的事。
人情关系对管理者来说，可以从广义和狭义两个方面理解。狭义的人情关系主要是家人、友人、哥儿们和那些熟悉程度不同的熟人之间的关系，其中包括亲戚关系、邻里关系、同学关系和同事关系等。这些人际关系尽管存在着一定差异，但都是以一定直接交往历程和经验为基础的。不经过直接交往，没有相当的人情积累，也就不可能形成人情关系。广义的人情关系主要是指管理者在组织管理过程中，尊重和爱护职工、深入群众、依靠群众，建立干部是公仆，领导意味着服务的观点，尊重人、爱护人、理解人，形成强大的凝聚力，从而获得很好的经济和社会效益。如果管理者从狭隘的人情关系出发，久而久之形成一种密密匝匝的人情网，人们在相互交往关系中以人情、亲情原则作为自己的出发点和行为准则，讲关系，讲亲情，讲哥儿们义气，拉关系，走后门，陷入人情怪圈。很多事情不按法规、制度、原则去办，而是人情至上。人情本来是人们之间的一种感情，可是当人们把它当作交易筹码时，它就丧失了纯真的意义。人情关系是一种既有情又缺乏真情的关系，交往双方不是出于情感需要对对方负责，而只是把有限的情感作筹码，通过交往而达到各自预设的目的。如果管理者仅仅从狭义的人情关系出发，那么肯定就会形成“人情大于王法”的价值观，按人情法则运作维持社会交往，置人情大于一切的位置。在实际生活中，人们往往面临着人情和法理这种矛盾冲突的两难选择，因为照顾人情，有悖法理；坚持法理，有悖人情。这种行为选择的冲突，是由选择人情与法理之间的矛盾所决定的。在社会交往中，如果人们从人情出发，就得照顾关系，从而选择亲疏远近各不相同的交往关系，而这样做是不被法律所允许的。从法理出发，就得维护法理的权威性，不分亲疏远近的关系差别，做到在法律面前人人平等。管理者在选择中，谁轻谁重，其砝码是显而易见的。但是，由于文化背景的关系，又可能导致管理者在选择过程中向狭义的人情关系倾斜，难以跳出私情的圈子，也为自己将来的管理混乱埋下伏笔。日本本田公司的创始人本田宗一郎先生说过，纯为私利着想，事情一开始就已经失败了一半。
成功的管理者在管理过程中，必须是从广义的人情关系出发，注意关心员工，和员工进行良好的沟通，得到员工的认同，调动员工的积极性并创造良好的环境，使人们积极的工作。重视员工培训，开发员工潜质。员工潜能的开发，不仅仅是为了获得经济效益，在更新层次上，是为了建立组织和员工之间的认同，建立一种基于对观念、价值及管理形式的共同承认，彼此尊重，同舟共济。它使员工更能认识自身的价值，更能在参与中实现自我，开放心灵，发展创意，发现自己的潜质，丰富自己的生命。这种对员工的重视，这种人情投资往往可以换来员工的投入感和组织的经济效益。在现代企业中，员工再也不像过去那样，他们除了要求得到一份的合理薪酬之外，还要求获得工作的满足感、学习和发展的机会。因此现代企业的管理者，决不能靠驯兽师所用的鞭子来指挥下属，而必须用一颗赏识的心去影响感化员工，通过各种激励机制使员工与你认同。马克思说过，人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。管理者要想团结组织成员共同奋斗，就不能不考虑他们的需要和利益。重视人的因素，是管理者不可忽视的。美国惠普公司董事长要求每个分部的管理人员每月都要与每个职工直接谈话，就公司经营问题进行具体讨论，他本人花40%～50%的时间接触职工。日本一些企业将职工的生日、家庭情况、结婚纪念日等资料存入电脑，职工子女上学，老人祝寿，本人生日及结婚纪念日，公司送小礼物致贺，使职工感到温暖。进入六七十年代以后，日本的经济增长大大超过美国，日本的企业竞争力也明显强于美国企业。对此许多学者进行了管理比较研究，得出了近乎一致的结论，日本超过美国的原因不在投资、技术方面，而在人的管理方面。
二、管理过程中的人性因素
人性因素是人的本质所决定的。人性可以从生理属性、心理属性、社会属性三方面加以分析。生理属性主要是人的体质和体态，是指人的体性；心理属性主要是人的经验、知识、智力和才能，是指人的才性；社会属性主要是人的信念，价值观和道德品质，是指人的德性。体性关系到人的体力，才性关系到人的能力，德性关系到人的努力。而人的工作绩效正是人的体力、能力和努力的函数。管理者需要的就是人的工作绩效。人的工作绩效越大，管理效率则越高。管理人实际上就是管好人的德性，用好人的体性和才性，即通过影响或控制人的努力使其最大限度地发挥出自身具有的体力和能力，以创造较大的工作绩效，实现管理者对管理效率的期望。
管理适应人性，不违人性，就有较高的管理效率；而管理违背人性，不适应人性，效率就不会高。有效和无效管理者的根本分歧在于对人性的把握及了解上。有效管理者对人性有较多理解，因而，在管理实践中能够作出适应人性的选择，采取不违人性的管理方法；无效管理者对人性知之甚少或一无所知，在管理实践中往往作出违背人性的选择，采取与人性相冲突的管理方法和措施。
在西方管理学中，随着西方学者对人性及其管理的逐步深化提出过这样一些学说，如“X、Y”理论。X理论认为人天性懒惰，厌恶工作，逃避工作，缺乏进取，宁愿受他人指挥、督导。管理者只好采取这样两种管理方法，一是以较高的待遇来引诱员工工作，二是以威胁惩罚强迫员工去工作。持这种理论的管理者，对员工的管理很严，对员工的行为加以限制，而对他们的心态不予重视。Y理论则认为，人不是天生的就厌恶工作，人会积极主动的寻求工作，外在的管制不是达到经营目标的唯一途径，它也可以通过个人努力去完成。以鼓励的办法来激励员工工作，其效果比惩罚与强迫的方法要好得多，对员工精神方面的愿望给予满足也是一种重要的报酬。Y理论的管理者对员工的管理是诱导的、激励的，重视员工的心态，并协助员工获得心理的满足。“经济人”假说认为人的工作目的就是追求经济利益，经济利益的分配决定着人的积极性；“社会人”假说则认为，人的工作目的不仅有经济利益方面的需求，而且有社会和心理方面的需求，人际关系对士气的影响有时超过物质条件。这些假说都从不同侧面讨论了人性因素。我们在管理过程中，逐步形成了对人性的认识：承认人的差异性，使每个人都能看到自己生存的意义；承认人各有所长，使每个人都能看到自己的效能；承认人才无处不在，无处不有，从而使每个人都有成为人才的可能和希望。我们的人性观的基本立场是相信人、鼓励人、成就人。
在管理过程中，“用人之长，避人之短”是人性观中的一条基本原则。用人之长就是依据每个人的优点、优势和长处来分配最适合的工作，保证其体力和能力能够做到最充分的施展，知识、经验、技术和技能能够做到最充分的利用。用人之长不仅能够提高组织的效用，满足组织对高效率的期望，而且能够完善和发展人的优点和长处，削减和克服人的弱点和短处，从而增强人的信心，提高人的尊严，激励人奋发向上的决心，更加有所作为。要做到用人之长并不容易，它不仅要求管理者知道每个人有什么优点、优势和长处，而且要求管理者以极大的热情和敏锐的眼光去发现每个人的优点、优势和长处，尤其要善于发现人性的闪光点，并且坚定不移地用其闪光点，使之以点带面，发扬光大，成为基本优势。在管理过程中，还必须做到避人之短。人无完人，人都有自己的缺点和弱点。一般人都回避和忌讳别人提起自己的短处。别人提自己的短处，会使自己尴尬和烦恼，损伤自己的自尊心和自信心，降低自己的工作兴趣和积极性，甚至容易形成与别人隔阂和矛盾，涣散组织内部的团结合作。因此，管理者在用人问题上，避人之短是管理中的一个重要原则。避人之短还有就是要尽量防止人担负他难以胜任的职责和根本没有信心的职责，避免使人做他根本做不好的事情和他不喜欢做的事情，禁忌让他从事容易发生过失和遭受挫败的工作和感到讨厌感到毫无兴趣的工作。避人之短应当了解人之所短，要从短处中发现人的长处，发现短处变成长处的转变条件，用积极态度去处理人的短处。因此，避人之短从根本上说是相信人，尊重人的问题。
在管理过程中，“人尽其用”是第二条基本原则。对于每个人来说，对自身所在的组织都有一定的效用，这是由每个人的人性效能所决定的。人与人的区别不在于有无效用，而在于效用的大小。有的人对组织有大用处，而有的人则有小用处；有的人可以为组织所通用，而有的人则为组织所专用。毫无效用的人是根本不存在的。作为管理者来说，要使每人个都排上适当用场，大才大用，小才小用，专才专用，通才通用；要把各种效用不同的人统筹安排，合理配置，使效用不同的人互补，形成良性循环的结构。
用人之长，避人之短，量才用人，事实上都是考验管理者的管理水平，是考察管理者适应人性的表现。当管理者调动了大多数被管理者的积极性，使目标运作达到最佳状态，达到最高最大的经济和社会效益，也就可以认为管理者正确的把握了人性因素。
三、管理者与被管理者的双向互动
凡是管理者都期望成为被管理者心目中的权威。管理者有无权威其管理效果是大不一样的。富有权威的管理者可以使被管理者令行禁止，一呼百应，闻风而动，不仅没有“鞭长莫及”的权力空白现象，而且会减少交易，降低管理成本，保证较高的管理效率。但是，管理者在被管理者心目中的权威不是轻而易举可以建立起来的，这种关系事实上是一种交往互动关系。管理者的权威地位要在被管理者心理上获得认同，首先要做到，管理者言行的可信性。管理者是权力的人格化。他给被管理者以权力的威严感和威慑感。但是，这不等同于信任感和崇敬感，权力不是威信。掌握权力的管理者又要威信，还必须以自己的言行取信于被管理者。其言行的可信性、可靠性和有效性越强，他在被管理者心目中的威信越高，权威地位就越牢固。其次，管理者言行的可见性，正如我们通常所说的“耳听为虚，眼见为实”，管理者与被管理者越接近，其言行越是能够直接为被管理者感知，他便越容易成为被管理者心目中的权威。再次，管理者言行的可效仿性。管理者当然要向被管理者发布指示，颁布规则，提出种种要求。但是，仅靠这些还建立不起管理者的威信。他还必须以自己和要求相一致的言行，来赢得被管理者的信任、仰慕和敬佩。也就是说，管理者应当成为贯彻执行组织指示、规则和要求的典范、榜样。由此可见，做一个优秀的管理者是很不容易的。当他得到权力，只是获得权威地位的第一步。他想进一步取信于被管理者，获得被管理者的认同，心悦诚服地接受管理，则必须加强自身的修养，增强人格魅力，以模范行为感召被管理者，做到严于律己，从而得到别人的尊敬和爱戴。
作为被管理者，并不是消极的听命于管理者，而应当具有较强的参与意识，与企业或组织共存共荣，同舟共济。当代西方企业组织管理的新特点之一就是工人参与管理并形成制度化。战后由于资本所有权的社会化和民众股份制的发展，客观上要求广大工人参与企业管理，而且形成制度化。工人参与企业管理，主要是指工人在本公司的决策过程中充分发挥应有的作用。战后的德国，美国，日本，都采取了多种措施，鼓励工人参加企业管理。他们把劳动者的物质利益和本公司的命运联系起来，进而使每个职工十分关心企业的经营活动。现代实践也证明了管理活动不再是只属于管理者或被管理者的某个方面，需要双方的共同合作和共同参与，分工明确，形成责任经营制，不称职就被淘汰，从而调动每个人的积极性。
总之，中国要实现现代化，必须管理现代化。目前现代科学技术和现代化管理是提高经济效益的决定因素，是使我国经济走向成长阶段的主要支柱。而这一切，是需要人去做的。因此从人出发，以人为本，是现代化管理的重要前提，也是我们事业成功的保障。