企业文化评估模型开发及应用，本文主要内容关键词为：企业文化论文,模型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号:F270
文献标识码：A文章编号：1002-0241(2008)01-0149-05
面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的挑战，企业如何成为屹立在变幻万千的环境中不倒的“常青树”，一直是理论界和企业界十分关注的问题。在这个契机下，越来越多的企业开始着力于企业文化的建设，来增强企业的竞争力。但是只有客观地评价企业文化现状才能知道现存的企业文化是否适合企业战略以及其改进的方向，此时迫切需要适合我国企业的企业文化评价模型。虽然国外很早就进行了企业文化评估模型研究，但是由于文化对环境的依赖性，我国企业并不适合直接照搬国外企业文化评价模型。本文着眼于建立适合我国企业的企业文化评价模型，并将这个模型应用于企业。
1 企业文化评价工具综述
20世纪70年代理论界对企业文化有了初步的认识，并于80年代形成理论探索的高潮。美国学者发现，适合企业环境的强有力的企业文化对企业长期经营业绩有着潜在的却又至关重要的作用。比较有影响力的著作有：美国加利福尼亚大学教授威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》、托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼的《寻求优势——美国成功公司的经验》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》。这4本著作被称为企业文化研究的四重奏，标志着企业文化研究的崛起[1]。
在此基础上，美国麻省理工学院教授埃德加·沙因在其著作《企业文化与领导》中对企业文化的概念进行了系统的阐述。企业文化是“特定群体所发明、发现和发展的，用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式，这些形式运作良好足以显示出成效，因而他们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式”[2]。并把企业文化划分成表面层、应然层和突然层三种层级[3]。
定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作的、定量化的深入研究[1]。若是企业不能客观理解自己的企业文化现状，又怎么利用企业文化来获得竞争优势？因此，企业文化测量一直是企业文化理论和实践发展亟待深入研究的前沿课题。
由于研究企业文化的学者视角、背景以及研究方式的差异，企业文化的量化测量形成了多元化的格局。国内外引人关注的测量工具主要有以下几种：
(1)Quinn和Cameron的OCAI量表。美国密西根大学商学院Quinn教授和西保留地大学商学院Cameron教授认为，组织文化通过组织所信奉的价值观、主导型的领导方式、语言和符号、过程和管理以及成功的定义方式得到反映[6]，并在竞争价值观框架(CVF)的基础上建立了组织文化平测量表(OCAI)[5]。CVF以两个主要的相对的维度(灵活性——稳定性和关注内部——关注外部)建立坐标轴，将企业文化划分到四个象限(四种极端类型)，分别命名为宗族型、活力型、层级型和市场型[6]。
Quinn和Cameron等发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现产生显著影响[5]。OCAI在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面非常有效[3]。但是OCAI只有24个题目，提供的信息量有限，从而对企业文化测量和描述造成困难。被测试者填答稍有失误，将会对回收问卷的有效比例造成影响；而被测试者经过“深思熟虑”，则有可能会在作答上存在一些固定的思维倾向使其无法直接表达自己的真实意思。
(2)Denison等的OCQ量表。美国密西根大学商学院的Denison教授认为，企业文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体[5]。OCQ量表包括四种文化特质(适应性、使命、一致性、投入)，其中每种文化特质对应着三个子维度[5]。
OCQ量表中代表稳定性的使命和一致性，能比较客观地预测组织利润增长趋势；代表灵活性的投入和适应性能很好地预测组织的创新能力；代表外部导向的适应性和使命能很好地预测组织的销售增长状况。但是OCQ量表中的四个文化特质最初只是通过5个案例研究总结而来，不能排除在其他不同的情景下产生新的文化特质的概率，而且各特质之间的区分效度也需要进一步的验证。
(3)Hofstede的组织文化模型。荷兰学者Hofstede认为，企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观是核心，实践部分则包括意识和象征[7]。Hofstede首先提出了明确的组织文化层次结构，他认为，企业文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观由三个独立维度(对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要)组成，而实践部分则由六个独立的成对维度(过程导向——结果导向、员工导向——工作导向、本地化——专业化、开放——封闭、控制松散——控制严格、规范化——实用化)组成。
Hofstede的组织文化问卷立足于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构[7]。但其模型价值观的3个独立维度不能很好地区分各个组织之间的差异，同时忽略了一些被企业文化学术和实务界所熟知的价值观(如创新等)。由于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部，忽略了企业文化受外部环境影响，因此在实践部分的维度结构中，也没有出现诸如社会责任这类的维度。
(4)郑伯壎的VOCS量表。台湾大学心理学教授郑伯曛认为，企业文化是一种内化性规范信念，可用来引导组织成员的行为，并在Schein的组织文化研究成果的基础上构建了VOCS量表，共分九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚心、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻[8]。
作为完全本土化的量表，VOCS在中国企业文化测量研究方面具有一定的开创性。郑伯壎还应用VOCS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系。但是郑伯壎设计的访谈问题普遍比较抽象，被访者不易理解，而且其研究没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可以对比的维度结构。
2 企业文化测量模型的构建
目前，我国大部分的企业文化评估工作一般直接应用国外现有企业文化测量工具。但是由于企业文化有较大的环境依赖性，同时企业文化咨询从业人员普遍缺乏用数据模型解决企业文化现象和本质的能力，这样的直接应用，往往会发生解释上的困难[9]。而且在外国环境下已经被确认有效的维度或题项，在中国环境下不一定还是有效的，同样某些在国外环境下无效或是被忽略的维度和题项，在中国环境下可能就十分重要。基于以上的原因，建立在本土环境下适用于中国企业的企业文化评估模型成为了当务之急。
本研究开发的企业文化评估模型包含5个维度，24个题项。企业文化评估模型在深入研究Schein提出的企业文化基本属性，在此基础上再进行国内外二手资料分析、问卷调查(包括问卷和量表)、深度访谈以及现场调查等方式来进行题项生成和归纳。最后使用SPSS1 1.5进行数据分析，去除不适合的题项，将合适的题项归类成为几个维度，然后进行信度、效度的分析，以验证其可靠性和有效性[10]。
问卷调查中的问题同时测量员工在企业中的实践活动的期望和实际感受。测量“期望”的数据主要有两个原因有二：第一，将期望作为比较项，使得企业更加清晰地知道目前企业文化的差距在哪里；第二，使得员工和管理者都更加清楚大多数人认为的正确方向，即所谓的众望归所，使大家的目标容易达成一致。这些问题的代表形式是“企业的主要任务或基本功能是什么”，由被访者分别在“期望”和“实际情况”两部分里选择“完全不同意、不同意、不好说、同意、完全同意”。这样的问题一共有75道，全部是以在深度访谈和焦点小组访谈中所收集到的资料为基础设置的。
采用问卷调查中收集到的“实际情况”中的数据使用SPSS11.5进行聚类分析、因子分析之后得到了24个题项，并对这24个题项进一步分类得到5个维度(表1)。之所以采用“实际情况”的数据是因为这个评估模型的目的是使企业了解企业文化的现状，测量“期望值”是要以其作为比较项，以期在比较中更加明晰自己的企业文化的欠缺和改进的方向与目标。
企业文化评估模型可以广泛运用于各种企业、团队。通过对国内多家机构的应用情况来看，该模型的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数(Cronbach's α)介于0.719～0.827之间，均大于0.7，具有高信度。能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据(表2)。
该模型的研究目的是使企业充分了解自己的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化的优势和不足有基本的认识。与员工的企业文化期望值进行比较分析，并根据期望值确定变革的目标，明确企业文化的薄弱环节，确定企业文化改革的短期目标和方向。使员工和管理者更加清晰地认识到不足并明确改革的方向和力度。企业文化改革本身就是自上而下，又自下而上的循环过程。在回答问卷、讨论结果的过程中促进了相互间的沟通和协作，更有利于改革的顺利进行。
在对某行业某企业进行企业文化评估的时候，本文将其现状与期望值进行了比较(图1)。
图1 企业文化评估模型(以某行业某企业为例)
如图1所示，可以发现两个比较突出的特点。第一，期望值普遍大于现状值。期望值比较大说明本企业的企业文化还有不足，需要改进。第二，差值不等。差值越大意味着该企业在该方面相对来讲就更加薄弱，需要加倍的注意。就如同木桶的最矮的那个木板一样，一旦这个木板提高，该木桶的容水量就会大大的提升。
3 企业文化评估模型的应用
XX食品有限公司是位于大连开发区的一家外资企业，从事坚果类食品的加工和出口。公司成立于2001年。XX公司从供应商那里收购坚果，进行加工后出口到美国、德国等地。XX公司有很好的销售渠道和供应商，但它面临一个棘手问题：如何减少员工流动，增加员工对企业的归属感？为了解决这个问题，CEO曾多次建立新的奖惩规则、薪酬体系和考察制度，但是规章制度的不清晰、高层管理者的频频离职以及员工的沟通过少等问题依然存在，因此，不能单纯从薪资和工作硬环境来解释员工的高流动性问题。
面对挑战，CEO决定从企业文化建设的视角来解决这个苦恼已久的问题。借助外部力量，协助XX公司进行企业文化评估和改进工作，对内梳理、提炼优秀的文化积淀，从本质上来提高员工的向心力，以期解决员工离职率过高这个难题。
2005年5月，XX公司企业文化评估项目正式启动。诊断评估工作于2005年5月中旬开始历时五周共计25个工作日，本项目组对XX公司企业文化现状进行了详细的现场调查和诊断。
在该公司领导及各部门人员的大力支持下，本项目组深入现场，先后开展了高层访谈、现场观察、资料研究等工作，先后深度访问了各个部门的不同职位人员共计15人，涉及公司7个主要部门，其中两次访问CEO。除了在现场调研之外，项目组还通过互联网、图书馆等进行了大量的文献研究，为此次调研和分析积累了理论基础。
经过问卷调查，本项目组测量出24个题项的现状数据和期望数据(图2)，通过专家小组研究和讨论，决定在计算维度的数据时，各个题项不分伯仲，即取权重为1，分别计算得到反映五个维度的现状数据，即人与环境为3.21；事实真相为3.34；人性本质为3.32；活动原则为3.35；交流协作为3.07。数值均在3以上，说明员工对公司的总体评价较好，表明公司企业文化建设和综合管理全面稳健发展的态势。
图2 XX公司企业文化评估模型
通过模型分析，发现公司在贡献社会、领导风格、企业定位、自我超越、开拓创新和外部交流等方面期望与现状相差较小。以“企业定位”为例(见图2)，其差值非常小，说明该企业长期重视生产，视质量为生命，重视服务，以成本领先和优质服务作为竞争力，向着国际化的强大企业不断努力的方针、目标和长远战略已经被员工们高度认可。
由此评价并总结出目前公司的优势是：
(1)行业发展前景好，潜力大，与企业规模相当的竞争对手少，市场稳定，国际化管理理念已经初步成为公司的共识，正在引进国际化的文化理念，有意识以此打造公司竞争力。
(2)高层管理素质较高，并有在国际化大公司工作的经验。
(3)最高决策者经营理念新，并亲自作营销工作，有现代化管理观念。
通过计算发现“期望”的各个维度的数值分别为4.23、4.31、4.16、4.21、4.17，比现状的各个维度得分高出1点左右，说明公司企业文化还有很多需要改进的地方。同时仔细观察各个题项的现状与期望的差值，发现共同愿景、职业规划、自我管理、内部交流、决策过程等的差值相对较大。以自我管理为例(见图2)，该题项的现状值的分值在平均水平，而其期望数值却是所有其他题项的期望值中最大的，这说明员工急切地希望企业做到人性化管理，可见如何切实做到以人为本是公司的当务之急。由此分析、总结出公司目前欠缺并急需提高的方面有：
(1)公司不能有机地将西方先进的管理理念与中国传统文化结合起来，导致决策制定者与执行者在沟通上存在一定的障碍，使得公司的决策不能清晰地传达和有效地执行。
(2)公司人员流动性大，管理层不稳定。人员的频繁流动不利于文化的积淀。公司内部信息沟通不流畅。
(3)公司的理念与规划等信息无法及时有效地传达给每一位员工，使得员工不清楚公司的目标。
(4)员工之间缺乏共同的奋斗目标，影响共同愿景的形成。在一定程度上，员工缺乏归属感，非正式交流少，以至公司中缺乏一种和谐的氛围。而这种缺失影响企业文化的积淀。
(5)内部升迁机会少，(高级经理)很少面向内部员工招聘。这意味着公司缺少一种对于职工个人的职业规划，可能导致员工仅仅为了完成任务而工作，影响其进取精神。
在寻找到企业文化的内在关联，分析了企业优、劣势之后，本项目组提出了企业文化具体实施建议：
(1)定期召开全体员工大会。尽量使员工了解公司的长远规划或近期目标，使员工拥有共同的奋斗目标，工作更具目的性。
(2)完善内部晋升体制，给员工一个良好的个人职业规划。对于在公司工作过一段时间，且表现良好的员工予适当的提拔，让每个人有充分的机会发挥自己的能量。
(3)进一步完善公司的各种规章制度，并使制度透明化，让公司所有的员工有章可循。完善绩效考评体系，在公司内部强调公平、公开，营造良好的文化氛围。
(4)重构公司组织架构，明确各部门职责，建立良好的沟通渠道。在跨文化管理中，民族文化的差异对企业有着极其重要的影响，因此应加强老板与员工之间的沟通，使文化差异所产生的负面影响降到最低。
4 结语
企业文化已经成为一个企业经济成长最重要的要素，但是企业文化的测量在国内却鲜有研究。为了解决这个缺口问题，本文以Schein提出的企业文化基本属性为理论基础，在中国的市场环境下，研究出适合中国企业的企业文化评估测量模型。在参考了国内外已有研究之后，本文开发出适合中国本土的题项、维度，并经过实证验证了这些维度的信度和效度。可以广泛地适用于中国的各类企业。
本研究的创新之处在于将现状的数据和员工期望的数据来比较，这样的好处是可以在使企业清晰地理解自己的企业文化的同时，了解员工期望的企业文化是什么样的，在考虑了企业的战略和长远目标后，更容易有的放矢地改进本企业的企业文化，使之真正成为企业的竞争优势。
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