中国传统文化价值观下的团队建设，本文主要内容关键词为：价值观论文,中国传统文化论文,团队建设论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，学术界出现了一股团队热潮，开始研究国外的团队管理经验。纵观国外的经验，我们发现成功的团队都是建立在本民族文化价值观之上，而非盲目的模仿。本文试着从中国传统文化价值观入手，通过参考日本团队经验，探讨有中国特色的团队建设。
一、中国传统文化价值观与日本团队文化差异比较与分析
根据美国心理学家霍夫史特德的研究，不同国家的管理者和雇员在文化价值观上的差异主要表现在四个维度：个人—集体主义；权力距离；不确定性规避；生活数量和生活质量。笔者认为除了以上四点外，还应加上冲突与一致性维度。
1.个人主义——集体主义。成功的团队需要一种互信的集体主义价值观作为其存在的基础。日本团队的成功就在于其拥有高度凝聚力的团队文化，团队成员能以团队利益为核心，以团体而非个人为单位来定义和说明工作职责。而中国是一种强群体主义文化。强群体主义的典型特征就是以个人关系亲疏远近把群体分为内部群体和外部群体，对内部群体，成员表现出集体合作精神；对外部群体，则对集体事务漠不关心。虽然我国也强调集体主义，也像日本一样以集体利益为绩效核心，但强群体主义中的“圈内人”和“圈外人”的划分与团队内紧密合作的文化却有重大的差别。
2.冲突和一致性。中国和日本社会都认同群体协调，都尽力避免在公共场合发生直接冲突。这跟成功团队所需的协调是一致的。但中、日区别在于日本社会的协作关系是非亲族协作型，即忠义理社会。日本虽然反对公开冲突，但是能以事实和集体利益为依托，通过协商，提高上下级的决策参与度来协调不一致。可以说，日本是一种态度积极主动的说服方式解决冲突。反观中国，是亲族协作型，孝的社会，“以和为贵”，在“情、理、法”中，把“人情”放在第一位，害怕冲突。所以当我们面对冲突时，为了保持表面的和谐，大家都被动的逃避或回避冲突，以换取短暂的“和平”。这跟团队要求建设性地解决冲突，把冲突转变为推动团队创新的理念是相背的。
3.权力距离。中、日都有较大的权力距离。中、日的差别在于权威来源和使用上。日本公司实施的“年功序列”人事制度，严格的人员晋升资格审查保证了人员纵向升迁以个人综合素质为核心的权力接替，而日本的集体主义文化使日本人把权力归为公有财产，作为维护集体利益的工具。因此，日本员工尊重权威，但更多是从公共利益角度看待和使用权力。中国跟日本不一样，是对权威崇拜。在中国，人的社会地位不是由经济地位决定，而是由个人在行政机构中的地位决定，“学而优则仕”就是这个道理。传统的官本位思想使中国管理者常把权力看成私有财产，权力的更替更多依赖于人际关系等主观判断而非个人的工作成绩；另一方面权力过分集中于个人手上，易出现经验决策或群体偏移现象，这都抛弃了团队决策集思广益的优势。
4.不确定规避。还有一种影响团队的文化因素是对不确定性因素的态度。高不确定型社会易对社会的不确定性和模糊感到威胁，缺乏对不同思想和行为的容忍，组织可能采取正式的规则限制人员行为，降低风险。中、日文化都能容忍缓慢的变化，这种对时间过程的容忍有利于团队的使用。但差别在于中国文化是“排他型”文化，具有高不确定性。中国儒家文化的核心价值观就是“中庸之道”，基本可以归为稳健保守，回避不确定性，反对变革和冒险。日本文化是“兼容性”文化，属于中性偏向低不确定性，反对激进的变革，但支持吸收国外成功经验循序渐进改进，推动缓慢的变革。团队是一种组织管理变革，它需要一种宽容的组织文化。相比较中国的“排他型”文化，日本“兼容型”文化无疑更符合团队渐进变革文化。
5.生活数量和生活质量。影响团队最后一个文化因素是生活数量和生活质量的倾向。重视生活数量的社会是自信，追求物质利益，不关心他人；而强调生活质量的文化重视人与人之间的关系，对他人幸福表现出敏感和关心。日本文化是偏向生活数量维度，但不同在于日本的集体主义文化使日本人更专注于通过增加集体利益来提高个人利益。日本员工也更自信，都希望在工作中有较大的自主权，这使他们能在团队目标的指引下独立地开展工作。中国是一种中性的混合型价值观，强调清心寡欲，宣扬一种基于羞耻文化的心理控制机制，认为社会行为的调整应以道德自律为主，而非外在的法律、规则、岗位职责。这很容易出现以“自我”为中心的思维，忽视团队任务。
根据以上的分析，表1系统地总结了中、日在五个文化维度上的特征。
表1中国与日本文化差异对团队成功的影响
文化维度 日 本中 国
个人——集体主义 绩效的核心是团队，协商式团队决策，下级参与决策强群体主义，关注内部群体和个人利益
冲突与一致性 反对公开冲突，保护和谐；协商性地积极解决冲突 关注和谐人际关系，害怕冲突，消极地回避或逃避冲突
权力距离
个人服从集体，团队内存在等级关系，以正式关系为主 存在权力等级金字塔，领导决策，个人服从集体，喜欢非正式关系
不确定性规避 对先进东西兼并吸收，缓慢改革，提倡科学理性冒险，容忍过程 害怕冒险和变革，关注人际关系和生活的稳定，容忍过程
生活质量和生活质量 以“集体利益”为行动准则，重视物质利益以社会道德为行为准则，重视精神鼓励
二、中国传统文化下的团队建设面临的问题
从表1可以看出，中国儒家文化价值观中的过程导向和主流思想中的集体主义为我国团队建设提供了坚实的团队文化基础。但我们不应忽视其中的缺陷：
1.团队技能的缺失。强群体主义和社会的集体主义气氛使我们常停留在精神层面上讲团队，而忽视了团队工作本身是一种群体工作技能。因此，在工作中常出现“头重脚轻”的现象，大家不知道如何运用团队技能建设团队，也不知道使用何种管理技巧来解决冲突，维持团队的有效运行，最终导致团队的失败。
2.领导与管理的脱离。领导与管理的本质区别在于是否有控制标准。我国领导人喜欢扮演“高瞻远瞩”的领导，乐于制定发展方向，却忘记了自己的管理者角色，应该制定计划和目标等标准来监督计划的实施。
3.重“人情”关系，忘记了团队结果。在团队中，任何成员都必须承担两项职责：团队关系角色和团队任务角色。关系角色主要处理跟人际关系相关团队活动，比如冲突调解员或团队外部联络者等；任务角色涉及到团队分配到个人的工作任务和目标期望。我国的“人情”文化常常是维护了成员的“和平共处”，却忘记了自己的任务是帮助团队实现团队目标，获得团队结果。
4.患寡不患均，抑制个体积极性。片面强调群体主义对团队的影响就是分配上的绝对平均主义，淡化了组织的人才激励机制，抑制了个体的工作积极性。
5.强调稳定，反对变革。过于强调稳定，反对改革，就会害怕冲突，压制创新思想。团队是一种变革。它意味着扁平的组织结构、管理权力的下放、灵活的工作安排和宽幅的技能要求，这是我国传统的稳定文化需要面对的一大挑战。
6.强调精神鼓励，忽视物质奖励。儒家文化中以道德修养为社会行为准则，引申出来就是重精神鼓励，轻物质奖励。从西方需求理论理解，就是只重视高层次的社会需求，而忽略了生活需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是随着自己所处的环境不断变化的。而且片面讲精神修养会导致主观判断，忘记实际工作成绩，这会影响团队成员对团队工作的态度。
三、建立基于中国传统文化的团队框架
为了克服以上的问题，笔者认为我国的团队建设要取得成功，关键在于以下五个因素(如图1)：
附图
图1 中国文化值观下的团队建设框架
1．团队是精神和技能的结合体。国内外研究表明团队的成功关键在于一个充满信任的工作氛围和一群掌握团队技能的成员。团队技能包括人际社交技能、专业技术技能和决策技能，其中人际技能用来协调冲突、建立团队内部和外部关系网，满足团队关系角色；专业技术技能是用来解决跟团队任务角色相关的工作任务；而决策能力包括会议主持等管理技能。团队精神和技能并重的观点有利于解决我国团队技能缺失的缺陷。我国主流的集体主义文化已为团队合作提供了一个较好的工作氛围，再辅以全面的团队技能培训必能取得事半功倍的效果。同时，团队技能培训也利于培养团队成员之间的信任，更快地实现从“外部人”向团队“内部人”角色转变，提高团队的凝聚力。
2．领导风格的转变。团队领导形态是个变化的连续体。团队领导要根据任务的复杂性和团队成员工作技能的熟练度逐步从最初的控制型领导风格向指导型、协商型转变，最终过渡到团队决策。团队成员根据上级目标共同制定工作程序、分配任务，甚至做出团队内部的奖惩决定，而领导者则扮演指导员和外界联络员的角色。这种风格符合中国稳定的文化特征和等级观念，不仅保证了工作的连续性，还可以培养下级能力，增加他们对团队工作的信心和责任感。而团队目标管理可以让团队成员快速形成利益共同体，摆脱团队成员的“外部人”心理。
3．尊重和讨论不同意见。在团队中，成员具有不同的背景，冲突是不可避免的。这无疑跟团队追求和谐的人际关系相矛盾，但冲突往往可以带来不同的思考和工作创新。中国文化中的回避或逃避冲突并不能真正解决问题，只能为冲突的再次爆发埋下火种。通过培养生产性讨论和建设性思维技巧，培育宽容型的组织文化，可以有效解决这个问题。这里的生产性讨论和建设性思考是指在团队会议中允许个体提出自己的见解，其他成员则讨论不同观点的差异，互相启发。但规定只许讨论观点差异而不允许评论个人好坏，最后团队按照事先达成的决策规则决策，这样既尊重了个人又丰富了讨论。宽容型组织文化主要是鼓励团队成员进行各种创新试验，且不因失败而处罚他们。
4．扁平的组织结构。团队是一种动态的工作结构，而中国文化又是反对变革、强调稳定。三叶草团队设计可以有效地解决这个矛盾。三叶草团队分为三部分：第一部分是由3～5个成员组成稳定核心，他们都能熟练地使用团队技能，并参与团队整个过程。核心成员保证了团队的连贯性和稳定性；第二部分支持性人员主要是资源性人员，如专家、供应商或客户，他们根据需要定期出人团队，为团队提供各种资源，如信息。他们都属于团队内部人员，而非旁观者；第三片叶子由临时人员或兼职成员构成，这些成员可能是因某个临时任务招募进来，如：在核心成员或资源性人员带领下散发信息，在组织中起到变革宣传的作用。三叶草结构不需要对组织进行大规模变革，即保证了人员结构的稳定性，又兼顾了动态的环境变化，因而是一种较理想的团队设计方法。
5．奖励的多元化。个人的工作动力是团队活力的源泉。我国的经验也告诉我们片面强调集体奖励会损害个人工作积极性，最终导致团队的失败。这就需要我们把握三项有中国特色的激励原则：第一，实施全面报酬政策，内在报酬与外在报酬相结合，工作扩大化和丰富化有利于扩大内在报酬的价值，提升士气；内在报酬也有助于以一种隐性的方式认可个人卓越的工作成绩，减少团队成员之间因竞争而引起的敌对心理；第二，团队利益是绩效的核心，因此奖励要以团队奖励为主，个人奖励为辅。没有完成团队目标，任何人都不能得到奖励。奖励形式可以是现金，也可以是礼物或表扬。对个人的奖励要建立在客观的个人评价上，最好的绩效评价方法是通过360度绩效考核系统客观地评价成员的工作行为和其运用团队技能的熟练度；第三，奖励时要符合中国人的正面性评价和表面平衡原则。正面性评价原则是因为时时、事事得到他人的正面评价是中国人的一种稳定而重要的心理需求，个人期望在别人的肯定中维护、强化自己的地位。表面平衡原则指在多人相处时，力求表面上不使某个体受到冷落而有向隅之感，让人表面上感觉不到个人地位的下降。中国文化对个人地位的高度敏感和焦虑构成了我们强大的心理动力，这要求在团队奖励时要特别注意资源平衡原则，如：给当前的团队或者个人奖励时，个人奖励或者单个团体奖是正面性评价，而给其他个人或团体发鼓励奖来保持表面平衡，以维持团队之间、团队内部个体之间的合作。
总之，团队建设是个复杂的管理实践，它不仅需要丰富的团队知识，熟练的团队技巧，更重要的是要考察不同文化背景下民族文化价值观差异对团队成功的影响因素，找出一条符合本国特色的团队建设途径。
标签：集体主义论文; 文化价值观论文; 冲突管理论文; 团队建设论文; 群体行为论文; 社会价值观论文; 变革管理论文; 个人价值观论文; 团队文化论文; 文化冲突论文; 个人技能论文; 利益关系论文;