HR管理，你离员工有多远？，本文主要内容关键词为：有多远论文,员工论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引子
一天，一个久未联系的朋友打电话来闲聊，当他获悉我现在在《中国人力资源开发》杂志社工作时，此君突然冒出一句：“你知道人力资源管理是怎么回事吗？”我的第一反应是他在讥讽我：你也会搞人力资源？当即有点生气。此君忙着解释说，“不是这个意思啦，是我自己虽然在公司里做了很多年，却真的不知道人力资源管理是怎么一档子事，不知道人力资源部的人一天到晚在干些什么。”
我一下子楞在那里！朋友好歹也是大本毕业，智商也不低，在公司又不算混得太差，虽然公司规模不小，自己从事的是纯技术工作，但总不至于同人力资源部门的管理者们没有任何工作联系吧，怎么会连这么一个最基本的情况都不了解？
我请他花点时间了解一下公司人力资源部的情况。过了三天，他告诉我，公司的人力资源管理机构不叫人力资源部，而叫人事部；员工不多，加上经理也不过8个人；具体负责这家员工达1000多人的股份制企业的人力资源管理工作；平时的工作主要是人事档案管理，人员招聘、配置和晋升，工作考核，工资定级，员工评比等等。我说你现在不就对人力资源管理有了一个最初步的认识吗？他倒没有循着我的思路说下去，而是感叹道：“我对人力资源管理确实没有怎么关注过。不过无论是在工作上，还是在纯粹的私人关系上，人事部的人真的同我们没什么交往。所以说，并不是我孤陋寡闻，与世隔绝，事实上不了解人力资源管理的人多着呢！”
一个不能不令记者感到十分震惊的情况！由此我想到，在其他组织，其他人对人力资源管理工作到底有多少了解？他们对人力资源管理人员的工作方法、作风有什么样的要求和期望？
采访对象与问题设计
受这样的动机驱动，记者在北京街头做了一些随机采访，期望找到尽可能符合实际的答案。被采访的对象共20人，都属企业在职员工，这些人的具体情况如表1、表2、表3、表4所示：
表1 被采访者学历构成
大学本科及以上大专高中和中专初中
7人
6人
5人
2人
表2 被采访者职位构成
管理类
技术类
操作类
6人8人 6人
表3 被采访者所属企业性质
国有企业
股份制企业
私营企业
合资企业
外资企业
6人 4人 3人 2人 5人
表4 被采访者所属企业规模
20人
20-60
60-150
150-500
500-1000
1000人
以下人人人 人以上
1人4人
5人
3人 3人4人
为使采访具有可比性，记者对每位接受采访的人都提出了以下两组问题：
第一组：对企业人力资源管理的认知
1.您知道您所在企业人力资源部门的名称吗？
2.您知道您所在企业人力资源部门有多少人？
3.您知道您所在企业人力资源部门办公场所的具体位置（从楼号到房间号等等）吗？
4.您所知道的企业人力资源管理的工作系统是怎么样的（比如，谁决策、谁具体执行）？
5.您知道您所在企业人力资源部门都做些什么工作吗？
6.您对企业人力资源管理工作还有其他什么样的了解？
设计这一组问题的主要目的在于获得员工对企业人力资源管理的基本认知信息。第一、二个问题可以反映员工对企业人力资源管理工作有无最基本的了解；第三个问题有助于分析员工与人力资源部门的工作接触情况；设计第四个问题是要考察员工对企业人力资源管理工作体系的了解程度；第五个问题则可以反映员工对企业人力资源管理内容的了解情况；第六个问题是对上述问题的有效补充，旨在掌握员工对企业人力资源管理的其他认知信息。
第二组：对人力资源管理人员的期盼
1.在您走进人力资源管理部门的办公室时，您经常有什么样的感觉？
2.您是否渴望多同人力资源管理者接触？
3.您喜欢什么类型的人力资源管理者？讨厌什么类型的人力资源管理者？
员工眼中的人力资源管理者是什么样的形象？通过被采访者对这一组问题的回答可能获得一些有益信息。第一个问题有助于分析员工心中人力资源管理部门的地位、印象；后2个问题反映了员工对人力资源管理者的需要与要求。这些都可能在很大程度上指引着企业人力资源管理者改进工作的方向。
评价标准
记者所设计的问题有些是需要被采访者所在企业提供相关信息才能进行核对的，将被采访者的回答同其所在企业提供的信息进行对比，就可以考察被采访者的回答是否真实可信，信度是多少。信度越高，表明被采访者对企业人力资源管理的了解程度越高；反之则越低。然而，这种方式却在可操作性上存在问题，因为，有的问题不可避免会涉及到被采访者对所在企业人力资源管理的主观评价，企业可能会因此而非常敏感，并且倾向于追根问底，比如究问采访目的是什么，他们的哪些员工接受了采访等等，结果很可能造成不利于被采访者的后果。事实上，一开始记者也曾尝试说服一些企业的人力资源管理者，希望调查能够得到他们的理解与支持，但未能如愿，所以后来干脆放弃了这种努力。
从被采访者接受采访的语气、语句和行为表现中，记者也能获得丰富的分析信息。因为从心理学和行为科学的角度看，一般情况下，人在准确知道问题的答案时，倾向于用快速、简洁、果断的语气说话，其使用的语句往往是：“我知道，有……”；“对，叫……”；“不，应该是……”等等；同时，眼睛里透露出坚定确切的目光。相反，如果对问题的答案不甚了解，人就可能呈现出犹豫的表情，倾向于使用比较含混、模棱两可甚至吞吞吐吐的语句来回答问题，如，“嗯，不太清楚，可能……吧”、“好像有……”、“哈哈，估计不会叫……吧”等等，并做出一些诸如挠头、擦鼻子等与其迟疑的心态相关的动作。另外，有的认知性问题被采访者的回答如果是“不知道”，那就说明他对相关情况一无所知。
因此，记者对这类涉及到被采访者对企业人力资源管理的认知信息，一般依照心理学和行为科学的有关结论进行判断和分析。同时，这些判断和分析还基于以下假定：只要不是有悖常理，被采访者的果断性回答都是真实可信的。这样，就有必要提醒企业人力资源管理者，记者的分析可能是对有关问题的最乐观判断。实际情况也许比记者的判断还要消极一些。
有些问题存在相对客观的评价标准，比如，您所知道的企业人力资源管理的工作系统是怎么样的（比如，谁决策、谁具体执行）？您知道您所在企业的人力资源部门都做些什么工作吗？分析这类反馈信息比较简便，可以参照人力资源管理的基本理论与实践情况。
另外，还有些问题纯粹属于被采访者的主观感受，如“您期望人力资源管理者如何与您沟通”、“您喜欢什么类型的人力资源管理者，讨厌什么类型的人力资源管理者”等等，到哪儿也没有标准的答案。对这些问题的分析，就没有必要也没有可能来结合其他因素，而只需概括、归纳所有被采访者的看法，以供企业人力资源管理者参考。
认知
被采访者对第一组问题中的前3个问题的回答分为以下三种情况：第一，“不清楚”；第二，表情犹豫、语气模糊、回答模棱两可；第三，果断回答。具体统计结果如表5所示：
表5 第一组问题中前3个问题的回答情况
问题序号
“不清楚”(人) 模棱两可(人) 果断回答(人)
124
14
235
12
343
13
总计
912
39
归纳被采访者对这3个问题的回答，第一，超过1/3的人对所在企业人力资源管理部门的名称、人员人数和具体地址没有确切的认知。第二，与管理人员相比，技术人员和操作人员对这3个问题更不了解。在回答“不清楚”或提供模棱两可答案的总人次中，技术人员和操作人员所占的比例为90.4%。第三，在被采访者所属的五种类型企业中，国有企业的被采访者回答“不清楚”或提供答案模棱两可的人次最多，共出现7人次；其次是私营企业的被采访者，出现5人次。相比较而言，私营企业的被采访者对这3个问题的了解最不够，3个人接受采访，共5人次回答“不清楚”或提供模棱两可的答案。第三，企业规模越大，办公场所越分散，员工与人力资源部的接触也越少。在“不清楚”所在企业人力资源部门办公地址或提供模糊、含混答案的7人当中，有3人所在企业规模为1000人以上，2人在500-1000人之间，2人在150-500人之间。第四，即便在回答问题很果断的人当中，也有一些人的答案很可能没有反映实际情况。比如，有一个人很有把握地告诉记者：“我们公司管人事的机构是董事会！”这个答案大概只是被采访者想当然的看法，因为她所在企业的规模在300人左右，不大可能没有独立的人力资源部门。
不知道所在企业的人力资源管理部门叫什么？这似乎不大可能！按常理说，每个员工都是由人力资源管理部门招聘进来的。在那个时候，双方的接触应该很多呀！怎么会有这么多人对这些最基本的情况不了解呢？记者感到很奇怪，所以对他们追问了这个问题。被采访者中的大多数是这样解释的：“进企业时确实同他们（指人力资源管理部门及其工作人员——记者注）有过一些接触，但时间过去这么久了，中间又没什么来往，自然就忘记了。”看来，问题主要出在双方平时接触太少，以至最初几次接触的印象在员工心中都逐渐淡忘了。
第四个问题：您所知道的企业人力资源管理的工作系统是怎么样的（比如，谁决策、谁具体执行）？据记者了解，企业人力资源管理的工作系统大多是：有关人力资源管理的重大决策由企业最高决策层做出，人力资源管理职能部门负责决策的具体执行，直线经理也身负相应的人力资源管理责任，许多人力资源管理决策的执行往往是人力资源管理部门同直线经理合作的过程。在不同的企业里，具体情况会不太一样，但也不至于离得太远。在采访中，大约40%的被采访者对这一情况没有基本的了解，比较片面的认识倾向主要有二：第一，想当然地以为人力资源管理部门构成整个人力资源管理的工作系统，记者虽提醒说要考虑企业决策层的作用，但很多人仍然没有认识到；第二，一开始几乎很少人知道他们的主管也是企业人力资源管理工作系统的一部分，经过记者的启发，有一部分人承认了这一点，但还有一些人不这么看，坚持认为主管只担负业务方面的责任。
第五个问题：您知道您所在企业人力资源部门都做些什么工作吗？这个问题也有相对客观的答案。现代企业人力资源管理主要包括人力资源计划、工作分析、招聘与录用、人员配置与晋升、员工培训、员工考核、薪酬管理、员工激励、员工职业生涯管理、组织内沟通和冲突处理、企业文化建设、人员辞退等基本工作内容。与此相关的操作性事务大多由人力资源管理部门负责。总的来看，被采访者中能够给予比较全面回答的只有3人，而且都是企业管理人员；能回答出一半或比一半多一些的有7个人；剩下的只能算多少知道一点。
第六个问题实质上是对前面五个问题的补充，但遗憾的是有9个被采访者告诉我说他们没有什么更多的话要说了。在提供补充的11个人当中，有6个实际上是在向我抱怨他们对管理者用人的不满；另外5人或多或少地谈了一些他们对企业人力资源管理工作的认识，其中有3位管理人员的回答比较有见地，说明他们对企业人力资源管理工作不仅有足够的认知，而且还有相对深刻的体会。
通过对这一组问题的采访，记者感觉到，被采访的员工对企业人力资源管理的认知水平是比较低的，企业人力资源管理者与员工的接触也非常不够。本质上说，这都不是员工方面的错，而属于企业管理者必须正视的严重问题！
期盼
在您走进人力资源管理部门的办公室时，您经常有什么样的感觉？对于这个问题，不同职位类型的被采访者有不同的答案：管理人员的回答都是没什么感觉。操作人员则表示会感到非常紧张。这种紧张还呈现出规律性——去得越少，紧张的感觉越强烈；自身所处的层次越低，心里就越感觉紧张。大多数技术人员虽然也回答说会有一点紧张，但话语中又透出一股漠然甚至于反感的情绪。
操作人员为什么会感到特别紧张呢？他们的解释是：人家是管人的，自己是被管的，能不紧张吗？其中一位说的话最具代表性，“你想呀，人事部没事时从不找你，找你就肯定有事，都能有些什么事呢？无非是工资要调整啦，屁股要挪窝啦，等等。无论是好事，还是坏事，都涉及你的根本利益，不紧张那才叫怪呢！”
一位技术人员在回答造成紧张的原因时提出这样的理由：在企业的所有职能部门中，人力资源管理部门“代表组织”的色彩最浓，衙门派头最大，所以接触时就有点紧张。他说：“你去办公室取信件和报纸，人家笑脸相迎；去财务部领工资，报差旅费，那是咱应得的，人家也很客气。可是一到人力资源部，想着他们的衙门派头，想着他们总要说些好好干，争取上进的话，我就头皮发麻。”
大多数技术人员比较反感人力资源管理人员同员工说话办事的方式，认为这是他们产生紧张感的原因。其中一人说，“我只去过一次人力资源部，其实那次还真的赶上了好事——让我去到瑞典学习3个月。但人家说话办事就是‘有水平’，一进去，先请你坐，倒水，然后才不温不火地问以前的学习经历、培训经历、科研情况、工作感受等等情况。谈了一个多小时，我不知道是要提拔我呢，还是要炒我鱿鱼。当时心里头一方面是一头雾水，一方面是极不耐烦。最后，‘领导’才漫不经心地说，准备派我去国外学习一段时间，问问我自己有什么意见。哈哈，你早说不就结了吗？”另一位则说：“我们这些搞技术的人最反感的就是别人对你摆架子，一看到他们自以为是、很了不起的样子，就觉得不舒服。”
记者注意到，很多技术人员其实也对人力资源管理人员不怎么感冒，尤其是在科技型企业工作的技术人员，他们在组织内的地位比较高，作用比较突出，人力资源管理人员与他们相比，并没有什么优势地位，所以在谈到这种问题时，呈现出一副不以为然的表情。
第二个问题：你是否渴望多同人力资源管理人员接触？一些技术人员的态度是“无所谓”。原因还是前面分析的，他们也对人力资源管理人员不怎么在乎。正如其中一位说的：“我干我的工作，领我的薪水，接不接触，没什么两样”。别的被采访者则倾向于认为只要有机会，就希望多来往，尤其盼望加强私人交往。为什么呢？一位基层管理人员的话比较具有代表性：“这当然有点功利性的色彩了。人家掌管着我们的命运，总得巴结巴结才好，即便大事帮不上忙，小事上肯定能有所帮助的。比如说通个风、报个信什么的。再说，即便这些人帮不了你，但害你的本事还是有的。中国有句话，叫‘阎王好惹，小鬼难缠’，我们单位有个同事，就因为背后对人事部门的工作发了一通牢骚，一个副高职称几年都评不下来。在‘高评会’（高级职称评审委员会——记者注）的推荐会上，人家不痛不痒的几句话就把你打发掉了，你的情况根本进不了‘高评会’专家的视野。嘿嘿，这种教训咱们能不吸取吗？”
最后一个问题：您喜欢什么类型的人力资源管理人员？讨厌什么类型的人力资源管理人员？归纳起来，被采访者认为，理想中的人力资源管理人员应该具备这样一些特点：平等待人；说话爽快、和气；交往中总是给人可亲可信的感觉；乐于同员工接触等等。他们对现实中一些人力资源管理人员的不满正与他们心中理想的人力资源管理者形象相反：不愿意与员工接触，很少主动同员工打招呼，给人的感觉是他是宝贝，别人都得求着他；说话办事时一副高高在上的姿态，使员工感到自己没有获得平等的地位；故作深沉，让员工不知道他葫芦里卖的什么药，以至员工感到紧张；经常以施惠者的姿态出现，似乎员工的工资、奖金、晋升、学习机会等等都是他们恩赐的；时而有私事要你帮忙，可你一点帮忙的感觉都没有，反倒心存压力，怕办不成事把人家得罪了等等，不一而足。
看来在这些被采访者眼里，人力资源管理人员的形象确实不是非常如人意的。当然，他们也认为只是部分人力资源管理者存在这样那样的问题。一个被采访的管理人员告诉记者，大伙之所以对人力资源管理者有这么多的不满，一个重要原因在于，很多员工都渴望同人力资源管理人员有更多接触，又都很在乎同他们接触时的感觉。他开玩笑说，“我们爱他们，所以也恨他们，所谓爱之既深，痛必切肤！”
结语
应当承认，这次采访的取样范围比较狭窄，仅限于北京一地，很难准确反映全国的情况；取样量比较小，信息反馈不一定全面；问题设计也不一定科学，分析也不一定到位，所以必定影响到采访报告的信度和效度。但无论如何，它总在一定程度上反映了企业人力资源管理的一些实际情况，传达了相当一部分员工对企业人力资源管理的认知信息，反映了他们对人力资源管理者的期盼与要求。而这些，正应该是企业人力资源管理者最有必要了解的！因为，员工是人力资源管理者的“客户”！他们对人力资源管理工作的认识，对人力资源管理者的看法，实质上是衡量企业人力资源管理者所提供的服务是否为员工所认同、为员工所接受的根本标尺。所以，这份采访报告的价值在于，它给企业人力资源管理人员提出了一些必须正视的问题，比如，鉴于部分员工并不怎么了解企业人力资源管理工作，有没有必要通过适当的途径来增进他们的认知？又如，因为不少员工对一些人力资源管理者的工作作风表现出强烈的不满，是不是应该认真审视一下自身，看看他们说的情况有哪些在自己身上存在，如何克服这些不足，以便更好地为员工服务？再如，很多渴望多同人力资源管理人员接触的员工对后者又有所求，应该如何处理好这两者之间的关系，使之既符合组织利益，又满足员工个人需求？还有，对自我意识很强的知识型员工，应该如何加强沟通，以有利于充分调动他们的积极性？
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