UPS国际化拓展策略的系统动力学分析，本文主要内容关键词为：动力学论文,策略论文,系统论文,UPS论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科学技术的发展和经济全球化进程的不断加快，使企业间的竞争范围日益扩大，企业的国际化拓展成为了企业持续性发展的重要路径。随着我国对外市场的不断开放，投资环境的进一步改善，国外跨国公司纷纷向我国实行了产业转移和资本输入，对我国企业的发展产生了前所未有的压力。就物流企业而言，一类是UPS、TNT、Fedex、DHL等为代表的空运，速递型物流企业；另一类是以海运为主的如马士基和美集等大型的国际海运企业纷纷进入中国，使我国处于起步和发展初期的物流企业面临着极其残酷的市场竞争。国内物流企业无论是从资金实力还是规模上都无法与国外大型的物流企业抗衡，生存空间逐渐减小。国外物流企业成功的发展经验在给我们敲响警钟的同时，也告诉我们要生存就必须调整战略，大胆地走出去，参与国际分工，在竞争与合作中分享利润。
一、相关文献综述
(一)物流企业跨国策略研究的文献综述
全球生产、全球销售导致国际贸易的迅猛发展，物流作为国际贸易中的动脉，物流的国际化、全球化经营成为了全球经济发展的必然要求。所以研究物流企业的国际化具有非常重要的现实意义。现有文献来看，国外学者更关注企业如何制定跨国经营的战略问题[1-2]，特别针对物流企业的研究还很少。国内由于我国物流企业急需走出去，所以学者们针对当前我国物流企业面临的国内外形势及中国物流企业发展的实际情况，总结了物流企业跨国经营的4种基本方式：并购、直接投资、战略联盟和特许经营模式[3-4]，这与本文从UPS的跨国策略中总结出来的国际化拓展策略基本相符。
(二)对UPS研究的文献综述
作为全球最大的快递包裹企业——UPS一直以来都是学者们关注的重点。从现有的文献来看，国外学者多关注于UPS如何提高其客户满意度[5]，优化现有物流系统，如IT系统[6]、航空中心[7]、运输系统[8]、分拣系统[9]等，国内学者则多倾向于讨论UPS的一些先进技术，先进管理经验，如：UPS的用人制度[10]、UPS的物流金融业务[11-12]、业务发展及业务管理经验[13]等对国内物流企业的启示以及UPS进军中国对中国物流业的影响[14]等。对UPS的跨国经营策略问题基本上都还尚未提及，所以本文将依托于当前我国物流企业急需实现国际化拓展的需求，利用系统动力学方法对国际物流巨头美国联合包裹服务公司(United Package Service，简称UPS)的国际化拓展策略进行分析，分析UPS的国际化拓展策略，拓展过程中遇到的困难以及对问题的解决之道，并在此基础上分析各种拓展策略的特点及适用条件，希望能为我国物流企业的海外拓展提供参考和指导作用。
二、UPS国际化拓展策略研究
UPS成立于1907年，通过明确致力于支持全球商业的目标，如今已发展成为一家拥有400多亿美元资产的跨国公司。它既是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性提供者。
UPS国际化始于1975年，当时其首个拓展的国外地点是加拿大的多伦多。次年，以在德国的营运为开始，迈出了征服欧洲的步伐。20世纪80年代则是UPS飞速扩张的时期，UPS真正进入国际运输市场，在美洲，东欧和西欧、东亚、非洲和太平洋沿岸地区越来越多的国家和地区建立了业务。
如今，UPS的业务横跨大西洋和太平洋，在超过220个国家和地区经营国际小件和包裹业务，为超过40亿人提供服务，是所有电话网络使用人数的两倍。
(一)UPS国际化拓展背景分析
20世纪70年代中期，贸易伙伴们大都离开了通常意义上的“冷战”阵营，全球化与国家间的自由贸易方兴未艾。全球化不仅给世界经济带来了前所未有的快速增长，也给快递包裹行业增加了更多的机会。UPS当时还只顾着建立美国国内的“黄金链接”，在全球化拓展方面，明显落后于联邦快递(Fedex)及DHL等其他快递包裹企业。在内外部因素的共同作用下，从1975年开始，UPS开始了其国际化的扩张。
纵观UPS国际化拓展的步伐，我们可以归纳其主要应用了4种拓展策略，分别是：代理、合资、并购和新设投资，如图1。
图1 UPS国际化拓展的四种策略
(二)UPS国际化拓展策略分析
1.代理策略
(1)定性分析
UPS的业务遍布世界220个国家和地区，其中大概有10%左右的业务都是通过代理和合作商来实现的。UPS在土耳其境内开展的业务就主要是通过建立与当地代理商的联系来实现的。
1988年，作为公司服务全球扩张计划的一部分，UPS考察了100多个土耳其的快递及报关经纪公司，希望从中能找到一个理想的合作伙伴，帮助UPS在土耳其境内拓展业务。经过长达8个月的考察，最终选择Unsped作为代理商。
在UPS和Unsped的代理关系中，UPS实际上并不参与实际业务的操作，代理商仅仅是很简单地将UPS的商标运用到它旗下的业务并为此付给UPS一定的报酬。当然，UPS总是在适当的时候进行控制，以确保代理商遵循一定的服务标准及其他方面的业务要求。
尽管UPS在土耳其开展的业务听起来有些不同寻常，但是类似的业务在UPS其他分支机构里并不少见，尤其是在某些业务出现重合的时候。通过这种方式，UPS不必以一个美国公司的身份在土耳其开展业务，合理地使用本地商人能够较快的融入土耳其，以土耳其本土公司的身份参与运作。
(2)系统动力学分析
利用系统动力学的因果回路图进一步分析如图2。代理企业与UPS的关系是：代理企业把UPS的商标运用到其旗下企业，之后为此付给UPS一定的报酬；而UPS则在适当的时候对代理商进行控制，以确保代理商遵循UPS的服务标准及其他方面的业务要求。所以UPS在选择代理商时，对代理商的服务能力的考核就特别重要，如果代理商的服务能力太差或者说与UPS的服务能力相差的太多，不但不能给UPS增加新的客户数，反而会减少客户数，可以用负反馈回路B1进行说明。所以UPS就需要在适当的时候，对代理企业进行控制，只有这样才能提高其国际业务能力，如正反馈回路R3。
图2 UPS代理策略的因果回路图
2.合资到独资策略
(1)定性分析
通过一系列的代理公司，UPS可以通过代理来提升业务量，但是，UPS在亚洲则需通过一系列合资企业进行运作。比如在中国，国家支持发展合资公司，所以在中国建立合资公司是必要的选择。
早在1988年，UPS就开始进入中国内地开展国际快递业务。但是由于当时中国不允许外资快递公司直接从事国际快递业务。因此UPS与DHL、FedEx、TNT等其他国际快递企业一样，只能选择与中国的合作伙伴——中外运，组成合资公司，双方各占50%股份，在中国正式开展业务，并协助中国企业开拓全球商业市场。
1996年5月，UPS与中国外运集团共同在北京成立了UPS在中国的第一家合资企业——中外运北空——联合包裹国际快递有限公司。通过与中外运的合作，UPS将服务范围覆盖到中国174个城市，并在中国开设了“UPS全球特快服务”、“UPS全球快捷服务”等多种业务。
根据我国加入WTO的相关承诺，自2005年12月11日起，国外公司可独资经营国际快递业务。UPS开始在中国筹划其独资的步伐。2005年1月，UPS与中外运的业务进行交接，首先在上海、广州、深圳、天津和青岛展开，到2005年12月，UPS已获得了18个城市的控制权。
对UPS而言，选择独立经营中国业务主要基于两个方面的因素。首先根据中国加入WTO的承诺，自2005年12月11日起，外资公司可独资经营国际快递业务。其次UPS在中国市场16年业务的铺垫已经成熟。选择独资，就意味着UPS在中国市场将有更自由的决策权，将会获得更大的利益。
(2)系统动力学分析
利用系统动力学进一步分析如图3。随着经济全球化发展及中国经济的快速发展，20世纪80年代末90年代初，UPS以与中外运合资的形式进入中国，通过合资极大地增加了UPS的客户范围。可以用正反馈环R3表示。随着UPS在中国的快速发展，合资所带来的不便越来越明显，合资公司经常受到中国政府的管控，不利于其在中国市场的提速扩张；另一方面，自2005年12月11日起，外资公司可独资经营国际快递业务。UPS最终走向了独资。可以由负反馈环B1进行表示。
图3 UPS合资到独资策略的因果回路图
3.并购策略
(1)定性分析
跨国公司对外投资有两种方法可供选择，即跨国并购和新设投资，其中跨国并购已日益成为一种流行的对外投资方式而受到更多跨国公司的青睐[15]。可以这样说UPS通过并购将自己打造成了全球首屈一指的跨国物流集团。
1999年至2002年期间，UPS成功地、接二连三地进行了多起并购。1999年并购了20家与供应链相关的公司，其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零件物流公司Finon Sofecome；而2001年，分层收购了飞驰公司，瑞士物流公司和德国Uinda公司。2002年，UPS还先后在亚洲和拉丁美洲20个国家收购了60多个物流中心。这一系列的收购，使UPS的物流能力空前提高，可以为任何客户提供物流的全方位解决方案，甚至包括增值服务。2002年6月，UPS收购了澳洲的一家零件物流公司，这家公司在13个国家的50个城市开展物流服务，包括日本、韩国、新加坡、澳洲、菲律宾、印度、泰国、中国和新西兰。这样，UPS轻松地将配送网络延伸到了亚洲。
一系列的收购，从地域上说，UPS在稳固北美和欧洲市场的基础上，把触角伸到了亚洲和拉丁美洲，成席卷全球之势。从北美、欧洲、亚洲到拉丁美洲，UPS勾勒了一个巨大的四边形，构造了庞大的市场资源。
(2)系统动力学分析
UPS的并购策略系统动力学分析如图4。UPS的并购策略，不是一帆风顺的，被兼并企业与UPS企业在文化、体制上的差异，是UPS在并购过程中遇到的最大难题。如飞驰公司的员工思想活跃，而UPS委派的经理则严守规则，结果很多员工因工作思维方式不同而与经理发生冲突，愤怒离职。不仅如此，UPS还因此损失了不少重要客户。这种情况出现后，UPS及时地进行了人员调整和安抚，并想办法拉回了以前的客户。如负反馈环B1表示。由于被兼并企业与UPS企业的文化体制的差异，可能会影响兼并后的企业营运绩效，进而影响UPS的客户数和国际业务能力。而通过适当的控制，情形可以得到改善，我们可以由正反馈环R3进行说明。
图4 UPS并购策略的因果回路图
4.新设投资策略
(1)定性分析
UPS全球化扩张的最后一种策略是新设投资，就是直接在其他国家建立新公司。2002年4月，UPS在阿根廷、巴西、智利、哥斯达黎加、厄瓜多尔、墨西哥、波多黎各，委内瑞拉和美国的维尔京群岛的重要商业中心，设置了11个物流中心，并充分利用拉丁美洲已经确定的70多个仓库，建立了庞大，灵活的物流体系。
新设投资，需要自己处理前进中的所有问题，可能存在企业文化与当地文化上的差异，各国政府政策的不同，法律法规的不同以及缺乏对东道国市场的了解等问题，所以新设投资业务在很长的时间内可能不会产生利润。
(2)系统动力学分析
利用系统动力学对UPS新设投资策略进行简单分析如图5。
新设投资就意味着UPS必须亲自解决遇到的所有问题，不仅包括企业文化与当地文化上的差异，各国政府政策的不同，法律法规的不同等，还包括怎样处理新投资企业与当地物流企业竞争的问题，以及新投资企业的投资回收期等。这些在UPS拓展西德市场的过程中表现得尤为突出。UPS的西德营业部刚刚起步不久，就与公司里的德国司机因为文化差异而产生了矛盾，UPS严谨的企业文化常常在西德分部中引起争端。这些可以用负反馈环B2，正反馈环R3进行说明。另一个问题是新投资公司的投资回收期的问题。1980年，也就是UPS开始西德业务的4年后，虽然收入增长了500%，但UPS仍然处于亏损状态，这是由于扩大对西德境内货运网络的投资建设，而业务量的增长并不能弥补这笔投资的缺口，直到1997年之后，公司才在西德的业务中实现盈利。而在这过去的十几年当中，UPS也经历种种挫折，但UPS还是坚持了自己的计划，必要时也做了短期的调整，终于实现了盈利，用负反馈环B2进行说明。具体见图5。
通过对UPS全球化拓展的4种策略分别进行讨论分析后，下面将利用系统动力学方法给出该4种策略的综合因果回路图，见图6。UPS一方面通过这4种策略极大增加了其在全球范围内的客户数，增强了UPS的国际业务能力；另一方面不断增强的国际业务能力又反过来促进这4种策略在全球的进一步发展。
图5 UPS新设投资的因果回路图
图6 UPS全球化策略的综合因果回路图
三、不同拓展策略的特点及适用条件分析
(一)各种拓展策略的特点及实施中可能遇到的问题分析
1.代理与合资
代理可以避免企业大规模的一次性投资，可以有效地降低文化冲突。在UPS拓展土耳其市场的案例中我们可以得出的结论是，在实行代理扩张策略时处理好委托方对代理方的管理控制，是决定代理策略是否成功的关键。
关于委托代理关系中的管理控制形式基本上可以分为两种：结果控制型和行为控制型[16]。结果控制型是指对代理公司给出明确的指标要求。对于物流企业可能会给出所服务的客户数、营业利润等。更加重视结果，而对代理公司的作业过程或服务过程则很少进行干扰。行为控制型则对代理公司所制定的各项政策、决策、计划以及行为等都进行相应的控制。Egelhoff(1988)的研究表明：美国公司一般偏向于采用结果控制型，而欧洲公司则倾向于行为控制型。其实对于大型国际物流企业来说，最有效的管理控制形式应该是结果控制与行为控制的并重，因为物流本身就是一种服务，对服务标准的制定，服务过程的控制属于行为控制，而对代理公司的具体营业绩效的考核则属于结果控制。
合资可以共享合资企业之间各自的优势资源和能力，实现企业技术上的互补和管理水平的提升。但相对于代理，合资会由于不同文化背景的管理人员在观念、价值理念及行为准则等方面存在不同而影响公司的经营决策，跨国企业需要处理如何与合资公司实现利益上的平衡以及处理好跨国企业自主发展与合资企业共同发展的问题。代理与合资的第二个区别是，合资公司的投资和利润可以是平均分配的，尽管可能不是50%对50%，但是最起码是能均摊的。而代理公司在支持并管理UPS的运营系统的同时，仍然在为自己赚取尽可能多的利润。例如在土耳其，UPS并没有从Unsped的其他运营环节中分到一丝利润。
2.并购与新设投资
通过并购，企业可以快速的获得被并购企业在人力、技术、网络、市场上的资源，实现企业的大跨步前进。但如何实现企业并购后的协同效应，如何对并购后的资源进行整合重组，以及如何处理管理方式、企业文化及公司用人理念方面存在的差异，这是从UPS的多起并购案中所获得的经验总结。而且解决好并购过程中兼并方与被兼并企业之间的文化体制差异是并购策略成功的关键。这一点在1993年克普尔和布朗德公司所作的调查中已给出明确的说明：在并购失败的决定因素中，文化的差异居首位。这是因为在企业进行资源整合时，不同的企业文化会通过企业的理念、价值观、经营思维方式不同而表现出来并发生碰撞，而如果这两个企业的文化不能达到互补，将直接使员工丧失一种文化确定感，产生抵触心理继而影响并购企业的预期目标。
相对于并购，虽然不能使企业短期内得到快速发展，但新设投资可以根据企业自身的特点以循序渐进的方式进入目标市场，可以根据企业自身的资金实力，选择性地投资。但新设投资建设完成后的跨国公司需要完全承担经营风险，必须依托本身的实力完成在东道国的供给及销售，这对跨国公司的管理经营和经济实力都是个很大的考验。另一方面新设投资需要保证企业文化与东道国当地文化的接融。由于新设投资企业必须以一个外国公司的身份解决公司从成立到正式运营中所遇到的所有问题，所以如何让企业尽快进入角色，取得当地政府和当地民众的支持将成为新设投资必须面临的另一个问题。最后是投资回收期长，UPS的新设投资国际业务有时很久都不能产生利润，可能对于多数公司来说这是无法容忍的，但是UPS坚持自己的计划(并做出必要的短期调整)，使其最终成为收益最多的部分。
根据对国外投资所形成企业的掌控程度，可以将上述的4种跨国策略分类为：完全掌控、部分掌控和不拥有所有权。其中并购与新设投资同属于完全掌控，合资则属于部分掌控，代理则归属于不拥有所有权。不同策略的特点及实施难点如表1所示。
(二)不同拓展策略的适用条件分析
根据跨国投资理论可以把并购和新设投资归并为直接投资，所以对合资、代理和直接投资先进行分析，然后再对直接投资时是选择并购还是新设投资再进行分析。
1.合资、直接投资还是代理
从UPS合资到独资的扩张例子中我们可以得出跨国公司进入东道国时是选择合资还是独资或直接投资的形式：如果东道国政府没有对跨国公司的所有权份额进行限制而且以独资或直接投资方式进入的成本不是很高，东道国本身还有较大的市场容量，选择独资或直接投资的形式将会更优；反之如果东道国政府对跨国公司的进入方式有所限制，而且规定如果以合资的方式在占有适当的水平所有权份额时得到该国社会福利最大时，这时选择合资将变得更加切合实际。所以在我国企业走出国门时，首先需要对当地政府的政策倾向进行完全性的分析，这样才能做出最准确的判断。但从UPS从合资发展到独资的路线来看，以及其他几大跨国物流集团在我国的发展路线来看，如果该国政策允许，独资相对于合资将更适合企业的发展。
代理相对于合资和直接投资来说，对目标公司的约束性较差，代理人可能很容易为了自己的利益出现违约。
通过以上的分析可以总结出：如果东道国政府对跨国公司的经营权政策宽松，进入成本不是很高，企业有较强的管理控制能力，而且东道国本身还有较大的市场容量时，选择直接投资是最好的策略。反之，如果该国政府对跨国公司的所有权有所安排，则合资方式将给企业带来更大的投资利润。最后，则可以选择代理的方式。因为代理不需要公司亲自运作业务，只需要合理地选择本地商人，以本地公司运作业务而且不会受东道国政策的限制，可以解决跨国公司又想进入目标国又不想过多参与的尴尬境况。
2.直接投资时选择并购还是新设投资
跨国物流企业采用直接投资方式进入东道国时是选择并购还是新设投资的方式的依据是哪种方式能为其带来更多的收益。跨国物流企业通过并购方式进入，可以利用被兼并企业的现有生产设备、客户资源、营销网络和管理资源，在短期内迅速达到数量的最佳规模效应；而新设投资则首先需要经过漫长的公司筹划、建设以及产品的宣传才能拥有足够的生产能力，其产品也才能被市场所接受，而且短期内很难达到数量的规模经济效应，所以从这点来看并购可能更适合作为企业进入东道国的扩张方式。但这是有条件的，第一，各国政府政策的允许，有很多国家实行并购保护而对新设投资的管制则比较宽松，有时还鼓励国外企业到本国来进行新设投资，那么这时新设投资将变得更加有优势；第二，并购企业之间的协同效应可以正常发挥，这样并购过程中的优势才能被表现出来。在选择并购还是直接投资时的另一个考虑因素是企业对资源的占有程度。一般企业采用跨国并购进入方式时可以获得被兼并企业的核心资源，这对于很多发展中国家的企业来说是首要的考虑方面。反过来如企业已拥有了适当的资源时，则可以选择新设投资。由于新设投资可以利用原企业机器、技术和产权，可以降低项目的启动成本，同时可以解决企业资金不足的问题。
从我国企业的现状来看，跨国企业中有相当一部分是大型的国有企业，这些企业一方面资金实力雄厚，而且有大量的闲置基金；另一方面公司亟待转型，亟需向产业链的更高端发展，在这种情况下可能并购更适合于我国企业的跨国经营。
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