不可逆转的挑战——品牌族群打造与开发，本文主要内容关键词为：不可逆转论文,族群论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
粉丝、草根、屌丝，一个个的新名词，反映了当前互联网上群体的活跃。 随着网络技术的发展，以及80后、90后等新生代消费群体的成长，市场上形成了一个个消费群体，其作用和影响力或对企业的意义有别于以前相对孤立的单个消费者。比如“粉丝经济”，反映的就是对某一活动、产品或者个人有共同兴趣、爱好与价值观的群体，他们有共同的行为，彼此之间联系。 这些群体自由表达自己的价值主张，痛快地给予消费评价，这股新生的消费潮流已经在改变传统的购买方式，给品牌打造带来了新的挑战与思路。小米手机的红火，让人再次见识到了粉丝群参与打造新品牌的重大作用。 可以说，在移动互联网时代，无论是新生品牌也好，老品牌也好，要接“地气”的话，都要打造自己的“品牌族群”。但是，品牌族群如何打造？如何开发？ 族群建设：凭什么让别人“粉”你？ 尹佳晨 八八众筹投资管理有限公司联合创始人 我个人对族群有一个肤浅的理解，创始人创造一个企业，就好比是一个老公，那族群其实就是他的对象，他要围绕族群去生出一堆儿子出来，那这些儿子就是他的产品。 今天我们看到一个现象，包括小米、罗振宇、罗永浩、黄太吉，这些新兴的通过非常规方式打造出来的品牌，他们更加重视粉丝。这些粉丝在说法上也发生了变化，过去我们叫它“目标人群”，今天我们叫它“族群”。 今天我们围绕这个话题来作一个探讨。第一个话题是：谁是你的粉丝？凭什么让别人“粉”你？ “核心是建立客户与客户之间的关系” 王崇阳 析易国际商业模式研究院院长 这个时代各种新族群层出不穷，我们研究族群的时候，上网一搜，发现200多个各种各样的族群，一些高级俱乐部的VIP会员也是族群，不知道的族群还有许许多多。“族群”也算一个新的名词，也有人把它叫做部落，其实最早叫“发烧友”。 企业现有的核心资源已不再是传统上说的那些硬件，比如专利，而是拥有的客户群。族群非常具有一种传染性的力量，企业如果能够建立族群，就战无不胜了。那么如何建立族群？ 企业习惯性的传统思维，是企业要与客户建立什么样的关系。在这个过程中，不管企业通过会员制还是其他类似的组织，都是从企业跟顾客这个角度来建立的。这样的角度其实是生意的角度，无论企业给顾客优惠也好，或者提供其他服务也好，本质就是商业关系，这样的关系之下难具有黏性，就建立不了族群。 所以，要想建立族群，核心就是企业要建立客户与客户之间的关系。这是建立好族群要知道的第一条。企业要做一个品牌，要成就一个品牌族群，首先要搭建一个平台，来引导族群之间建立关系，而不是从企业与客户角度来做。族群有共同的兴趣爱好、价值观，那企业的价值观不仅要为族群服务，还要让族群之间互动起来，这样企业就会有一个正反馈的方式，回馈会越来越大。 “族群最后还是要落地到文化上” 牟蕾 慧聪研究副总裁 族群是由很多的粉丝构成的，那粉丝跟普通的用户最大的差别是什么呢？粉丝，其实最后落地到跟普通的用户最大的差别是一个“爱”字，一种情感。 现在的品牌有粉丝，那以前的品牌、传统品牌、大牌有粉丝吗？有。为什么耐克、可口可乐这些传统品牌，当没有现在这种互动营销的时候，他们也有自己的粉丝？就是因为他们有一种文化，深深地抓住了这一部分人群，这部分人群爱它，喜欢它，可以跟随着他们一起走。所以，品牌能不能形成自己的族群，其实最后还是落地到文化上面。 谁是你的粉丝？这个问题我们应该先问自己，想让谁成为自己的粉丝？你的产品也好，服务也好，你要抓住的是哪些人呢？根据马斯洛需求原理，人的需求是非常多样化的，精神层面的需求也非常多，有人喜欢音乐，有人喜欢摄影，有人喜欢画画……那抓住哪部分人群的哪些点，是你要考虑的问题。 所以，谁是你的粉丝，这个问题的本质，就是要回归到最基本的西方经济学的原理，你要想自己的产品卖给谁？卖什么？他们为什么要买你的产品？ “雷军为什么看起来像屌丝” 尹佳晨 八八众筹投资管理有限公司联合创始人 王院长谈到了一个很重要的问题——视角转换。这个视角转换是什么呢？是指在过去企业老想着去跟目标客户建立关系，而这个时代变化了，变成我们要跟别人去建立关系，要去帮助具有相同兴趣、爱好、价值观的人彼此建立关系。 谈到雷军我发现一个现象。我觉得想要做族群或者粉丝之前，咱们是不是先想清楚一个问题：你想要去做什么样的族群你得先像什么样的人？在这一点上，国内有一个行业是做得很好的，就是理发行业——只要是搞洗剪吹，他一定把自己的头发弄得很像洗剪吹，很可能他想做的就是这一类的族群，以后是这一类的族群多买单。再看雷军，他做的是屌丝生意，所以雷军在很多场合公开形象的时候，他自己得先看起来像个屌丝，穿红色的T恤、牛仔裤、球鞋，虽然他很有钱。这点恐怕也是比较重要的一个现象。 “建立粉丝群的两个基本途径” 施炜 北京华夏基石管理咨询集团合伙人 第一次接触粉丝这个概念是很多年以前，美国有一个摩托车品牌叫哈雷，它就是典型的粉丝营销例子。我去过美国南达科他州的总统山，哈雷摩托的车主们三年前在那里的一个小镇上搞过一次“摩托秀”，喝啤酒，秀车技，要搞几天几夜。 那现在我们怎么样建立粉丝群？ 我想可能有两种基本途径，一种是，这种社群本身是客观存在的，与你建不建没有关系。比如说“老男人”、大叔一类的，他们喜欢摄影，穿着牛仔裤，背个大包，带着几十万一套的设备，不管拍得好不好，行头总是要到位的。再比如某个小区里跳舞的大妈也一个社群，不管刮风下雨她永远要去跳。对于这种社群，你融入到里面去就事半功倍了。这是建社群一种比较好的模式，方便，效率也高一些。 还有一种途径，是重新建一个基于某种价值的社群，就是要营造一个价值或者一个对象，把一群人联在一起。哈雷的模式就是这种，用哈雷这个载体把摩托车主这群人连接在一起了。类似的故事还有很多，像茶叶、食用油都可以这样做。 再看一个例子。粉丝营销，比较著名的案例就是歌手Lady Gaga。关注Lady Gaga的人在Facebook和Twitter上大概有五千万，这五千万人里面有一百万人专门成立了一个叫“小妖怪”的群，类似一个俱乐部，Lady Gaga去哪演唱，这一百万人跟着跑，听演唱会、买唱片。实际上Lady Gaga90%的收入是来自这个小妖怪群。美国还有一个黑人摇滚歌手，很有意思，他的歌曲随便下载听，都免费。他到处演唱的时候攻击那些唱片商和演出商，对歌迷说，“你们都不要交钱，我的歌都不要钱。”那他怎么来赚钱呢？他也是靠他的铁杆粉丝群，比如卖三千美元一张的黑胶大碟，全球限购一千张，那些富二代、高富帅粉丝无所谓，都会买。 所以，第二种建粉丝群的方式，无论推出的是价值还是对象，都要对粉丝有极其强烈的吸引力。不像“老男人”群，大家都爱好摄像，本身是因互动才在一起，彼此之间是横向互动。但Lady Gaga这样的粉丝群不同，本来大家不认识，靠Lady Gaga生生地把大家吸引到一起，然后彼此之间才产生一些互动；这种互动也不是主要的，这个群里还是粉丝与Lady Gaga之间这种纵向的互动更多，因为他们都围着Lady Gaga转。 所以，第二种方式建粉丝群不是特别容易的，它要有极强的纽带。 小米的模式与此类似。有些人天生是演说家，往台上一站，就会有人欢呼，雷军就是这样。马三立的相声原来我也听过，他往那儿一站，什么都没有说，气氛就哄起来了。有一些演员，或者说有一些企业家他天生就有这种气质。杨元庆是一个比较内向的人，也很有魅力，做了这么大的CEO，但是他不善于大众下的言谈。所以有的时候，粉丝营销还跟企业创始人或者形象代言人的气质有非常大的联系。 “企业需要思维上的转变” 黄少军 北京志起未来营销咨询集团副总经理 移动互联网的成熟，给品牌族群打造带来了机遇。品牌族群建设，必须要做粉丝。 现在有很多企业已经在互联网这一块加大了投入，甚至投入了巨资，但成功的企业有很多，失败的企业也不少。为什么有这样的现象存在？是不是移动互联时代下品牌族群的概念不适合它？或者说粉丝经济不合适它？ 实际上，企业打造品牌族群需要做几个思维上的转变，第一个转变就是整个的互联网思维的转变，包括企业对互联网思维的理解。比如，互联网讲究的是人与人之间的关系，也强调企业与消费者、产品与消费者之间的互动，重视企业和产品与消费者之间的参与感。 对很多企业来说，品牌族群参与感的建立面临挑战——企业的名气还不够。而一些企业投入巨资，由于对于互联网的思维不了解、不理解，结果可能就是活跃的越多，死得越快。像美特斯邦威投入6千万做邦购，兴致勃勃提出“时尚青春从邦购开始”，结果不到一年时间就消亡了；永辉超市的电商项目，存活时间更短——两个月。 另外，我们一直坚信产品应该成为企业最大的战略，因为品牌与消费者之间，或者说企业与消费者之间，最根本的关联点在产品。消费者是通过产品来对品牌或者企业产生认同，有认同感之后才会转化为粉丝，产品做到极致，他才会信任你，顶你。 很多的企业在整个互动过程非常重视消费者，往往都是停在口头上，在实际操作的时候不愿意花时间精力，或者说不愿意花更多的脑力去想怎么样与消费者互动。那不与消费者互动，没有了消费者之间的这个关联，企业的转变就不可能成功。 “为什么小米能成功，为什么诺基亚不成功？” 骆永华 北京环宇通软信息技术有限公司创始人、和君咨询集团合伙人 粉丝其实是人们对于偶像、对于品牌的一种很热爱的关系和一种仰视的关系。族群是一种自组织，用马克思的一句话叫“自由人的自由联合”，比如华人百人会，欧美同学会，还有骷髅会，还有地方上的业主委员会。你跟粉丝的关系被剪断了的话，粉丝迁移会很容易，但是如果你在粉丝关系加上自组织，粉丝的黏性就会提高很多。 组织起一个自组织来很难，所以即使没有一个偶像，没有一个品牌作为核心，你自组织的发起人也要很有号召力。如果有一个品牌作为主题，或者有一个明星作为主题，自组织的形成就会加速很多。 粉丝可能有几种类型：第一种是我特别服气你这个人，或者特别服气你这个产品；第二种是可能我很认可你处理问题的方式，比如海底捞，它的产品不一定很极致，但是它的服务让你很认可；第三种是给他制造了一个很大的愿景，或者给了他一个平台，让他在这个平台上有参与感而且有不断地成就感，不断地证明自己。这三种方式，都可以让他对你产生情感，成为你的粉丝。 2007年之前，当时有两个网站，一个叫“粉丝网”，一个叫“粉客帝国”，都没有做成，为什么呢？因为它跟粉丝之间是新兴的关系，既不耀眼也没那么有吸引力。为什么微信时代，粉丝就比较好运作？因为只有微信，才真正意义上实现了人与人随时的连接，然后自组织才能够以以前不一样的状态真正发展起来，所以有了自组织有了族群粉丝之间的关系，才会真正有效。 对于产品，我一直认为产品是一个广义的概念，比如说一个理念，一个观点，一种文化，一个服务，发起的一个自组织，或者企业领袖，都可以是带引号的产品，所以极致不一定是实物产品的极致，也许是这个自组织很极致，也许是你作为一个企业领袖很极致，比如锤子手机在很多的环节不行，但是罗永浩作为一个有个性的人士还是极致的。 刚才提到了雷军。对雷军有很多的解读。我觉得小米的成功是两个阶段，第一个阶段是做了米优（miui），相当于是一个准操作系统，第二个阶段是小米手机。在没有推出小米硬件的时候，米优的下载用户已经两三千万人了，这说明一些三星或华为的手机用户都愿意下载米优，把手机操作系统换成米优。那如果小米自己的硬件出来，和米优配合不是更好吗？所以米优做成功了，那小米手机只要不犯大的错误，成功几乎是一个必然的事情。而米优的成功是很难的，它是不断地在安卓原生系统的基础上不断地迭代，不断地修改，然后找了一批发烧友做粉丝。这批发烧友能够容忍你系统不完美，而且恰恰是你系统不完美，别人不好用我能用好，我才能指导别人，才有成就感。米优每周周五都会在它的论坛发布一个新版本，说我们这个版本更新了哪些地方，哪个功能是哪个米粉提出的建议，那这个米粉当然就很有成就感。 所以，为什么小米能成功，为什么诺基亚不成功？就是因为功能机和智能机是完全不同的，功能机功能的密度很小，智能机的功能密度太大了，而且大量的功能都在软件上，所以不可能有一个全知全能的天才把所有的东西都设计好，你只要接受就可以了。 软件一定要通过迭代来做，不断地让用户卷入进来，不断让用户反馈，让他们帮我们一起去改进产品，迭代若干次以后，达到一个比较完美的程度。再匹配上硬件，产品就非常棒了。所以如果产品中有一部分是不确定性很强的，是创新性很强的，是你看不清楚的，那你把用户中最牛的那帮人，希望有成就感的人拉进来，让他参与产品改进，然后在水面下潜行，像滚雪球一样滚一个比较坚硬的核心，当你跳出水面的时候，这批铁杆的粉丝、发烧友会带来很多的粉丝，他们就像一些小行星一样会聚集一些粉丝。 族群打造：参与感从哪来？ 尹佳晨 八八众筹投资管理有限公司联合创始人 之前的企业更习惯于象征性的做一些所谓的市场调研，按照市场调研的结果去设计一个东西，东西成型之后去卖给顾客，顾客爱要不要。这样的模式现在也在发生一些改变。 我们现在都在谈要让族群能够参与到我们整个的产品研发当中来，那么族群怎么参与？参加感从哪儿来？如何让族群持续地对产品上瘾？ “打造品牌族群有四个路径” 王崇阳 析易国际商业模式研究院院长 一个企业如何打造出自个儿的品牌族群？路径也许有好多，我说几个简单的一些路径。 第一个，企业要建立自己的品牌族群，要提出一个鲜明的价值主张出来。我们原来有一个案例，山西一个做番茄酱的品牌，这个市场非常乱，以至于有一些人都不敢吃番茄酱，后来我们让这个品牌举出“我们是优质番茄酱的创造者”这样的大旗，号召有共同价值观的人走在一起，就是这个道理。 第二个，要建立共同的渠道。就是有了价值主张，还要有一个共同的渠道来传播。对于一个企业来说，就是要建立一个平台，让大家很方便进行沟通。族群为什么现在成为热点了？是因为这个时代变了，在移动互联时代，人们沟通的成本降低了，特别方便，大家聚在一起很容易就建立了一个社区。 第三个，要树立一个领袖。任何一个族群都有领袖，都有一呼百应有号召力的人。企业的品牌代言人也可能是领袖，比如说凡客诚品的“凡客一族”，王珞丹、李宇春都曾经是凡客族的领袖。小米是雷军创造的，那米聊族的领袖就是雷军了。每个族群，都要树立这样的领袖，才能有号召力。 第四个，让你的族群对你的产品持续“上瘾”。提出价值观只是第一步，把价值观落实下来非常关键，落不下来就等于你做不到，那么你的凝聚力就会下降。比如，苹果手机从IPHONE 3、IPHONE 4、IPHONS 4S，到了IPHONE 5的时候，大家都开始吐槽骂IPHONE 5，说它形状像卫生巾，接口也不兼容，有各种各样的毛病。这正好给了一个空子让三星崛起了。所以说，族群要有价值观，有了好产品还需要不断地强化再强化，如果不能强化，产品不能迭代升级，那么你的价值观将得不到支撑，这个族群就会迅速衰竭。因为它是因兴趣、爱好、价值观才跟你聚集在一起的，当你的价值观做不到的时候，族群的凝聚力就会下降。不是说建立了族群就一劳永逸。 罗永浩的锤子手机现在卖得不好，一开始出来的时候他提出了“认真”的理念，为什么现在这个族群凝聚力就下降了呢？是因为他做不到“认真”了。“认真”代表着手机的高质量，代表着手机特别好用，但现在锤子手机做不到。 所以，如果想让你的族群对你的产品持续“上瘾”，那你就需要不断地强化产品，我们叫“长远性的强化”。 “‘三只松鼠’的启示” 牟蕾 慧聪研究副总裁 族群最开始的时候，是跟地域、民族、血缘有关系的，他们是自然族群，是跟自然属性相关的。再往下走，比如说爱摄影的老男人实际是社会族群，是因为人类的一些社会的属性才形成了不同的兴趣群，他跟我们今天要探讨的族群还差了一点。我把今天我们要探讨的族群叫经济族群，因为有很多经济元素加入，实际上是从商业利益出发的。 所以，有同样爱好的人群，就一定都是你的目标消费群体吗？都是你的粉丝吗？不是，其中有人可能最基础的消费者。所以企业需要明白自己的品牌定位在哪个人群，要打动他们的哪个点。 我觉得价值观是人类最高的一个精神需求，这点可以拽着你的族群，永远跟着你走。另外就是产品。现在大家听到很多次的一个词叫“互联网思维”，有很多做互联网产品的产品经理在讲找到客户的痛点，根据这个痛点把产品做到极致。这其实是说通过产品怎样触动用户跟你去互动。 究竟族群是怎么形成的呢？就是有一些人抛出一些片面的，或者是个性的观点，然后通过一群人产生互动，讨论争论之后形成一些比较统一的观点，凝聚了一群人。这是经济族群。 那企业做的事情，哪些点是可以引起人们讨论的？大家看看做坚果的“三只松鼠”，它的创始人真的是把自己当用户，去思考许多细节问题，比如包装里面送小工具来打开坚果，送湿纸巾以方便擦手，送小纸盒方便装果壳，送夹子方便吃不完时锁紧袋口再保存。另外，送货时也会体现客户的尊贵感。当你订购了三只松鼠的坚果后，送到你家，你拿到包装，上面写着：“亲爱的快递员先生，我是非常珍贵的一个礼物，我的主人是对我关爱备至的，所以你一定要小心的轻拿轻放。”还有一点让我非常惊讶，比如说你买了一斤，里面会有一个小的包装请你先试吃，如果你觉得不好吃，可以整包的免费送回来。当对生活品质很有追求的人买到这样的一个商品时，会不会去跟身边的人说？会不会成为三只松鼠的粉丝，并帮它做免费的宣传？这是产品设计上可以操作的，体现的仍然是企业的价值理念。 并不是所有的价值理念都可以做成产品和行业模式的。锤子手机不成功，是因为锤子手机给大家最大的标签是“认真”，很执拗，一些事情一竿子干到黑，但它没有在手机上跟这种气场结合起来。 另外，从传播上也要找出一些方法，能够让用户参与进来，愿意去说、去分享。比如，广告里葛优说“三元的牛奶很好喝”，那很多人会马上去买吗？未必，因为大家已经对广告传播都有一些免疫力了。但是，如果你的父母说“三元牛奶确实是比伊利好喝”，那你会不会马上去买三元？所以，信任产品后，可能有一些用户对熟人进行口碑传播，转化成购买力。 “做好粉丝营销的三个关键” 施炜 北京华夏基石管理咨询集团合伙人 第一个，做粉丝营销的时候，我们首先要明确，不是所有的产品都适合做粉丝营销，不是所有的人都适合做粉丝。 比如便宜的矿泉水做粉丝营销就比较困难，但是法国酒庄里的酒可能相对容易一些。所以我们首先就要确定好自己的产品适不适合做粉丝营销。 不同的人群，对社群有需求，对互动有需求，但程度是不一样的。随便举个例子，当妈妈的女性互动的强度非常大，比如小孩怎么喂奶、怎么给小孩洗澡，她就不停地在那里网上问。那做母婴产品就比较适合做粉丝营销。通常来说，文化高的人比文化低的人互动的需求小，越屌丝越愿意互动。像北大哲学系的教授不互动，觉得这个事我已经想清楚了，我跟谁互动啊？ 第二个，在做粉丝营销时，需要建立一个操作上的逻辑框架。 因为操作都在一些细小的节点上，哪个重要哪个次重要，哪个先哪个后，都需要用操作上的逻辑框架定下来。这个框架，就是两个前提，一个三角形。 两个前提：一是产品要好，不好都不会有粉丝；二是要有一定的通路，比如微信这样现在传播很快的通路。 三角形就是三个词：认知、信任、情感。认知就是首先要做粉丝对你的产品、企业还有企业的人认识，跟谈恋爱一样，得先了解对方。信任是粉丝营销的本质，不信任你怎么做你的粉丝呢？认识是为信任服务的。信任到极致了，就升为情感了，就喜欢你了，这叫产生了“品牌信念”。 什么叫品牌信念？就是非这种水不喝，非这种衣服不穿，我就是喜欢这个品牌。所以，要赢得一个粉丝，第一你要用什么方式让别人认知，这个非常重要；第二个如何让别人信任你；再通过长期的交往，大家一来二去产生了情感，情感时间长了，有过程就有可能了。所有的操作都是从这三个点上来展开的，这是操作的关键。 所以如果有好的产品，你首先要想的是怎么样通过认知来产生信任。上次来了一位朋友，问怎么做冬虫夏草。我说，很简单，你把所有的加工过程全部开放，请人过去看，看这里的虫草是真正的虫草，什么都没有添加。这就是由认知产生信任。 过去企业家没有从深度的认知上、信任上去思考过问题，做产品推广往往是搞一个概念然后进行宣传。我觉得，中国的确是面临营销的又一次大变革，机会简直多得不可思议，所有的领域都要颠覆。油盐酱醋茶每个领域都有一个很大的机会，但很难大规模发展，不可能像农夫山泉一卖卖几百亿。 第三个，要耐心和细致。 现在粉丝营销，做社区营销，有人脑子里还是大众营销的模式，还是广告轰炸，迫不及待地想做大规模，做起来。做粉丝营销要有一点贵族气，即极致、耐心、细致，这个很重要的。我参观过瑞士著名的手表厂，几个老师傅一年做一块手表，一卖卖一千万人民币，而且不卖给中国的煤炭老板（说他们不懂手表），要卖给皇室的后裔。这样才有可能做粉丝，然后从这个点慢慢地把它放大。粉丝要这样做起来。 我有一个朋友，他在西部某省找到了他自己认为是全世界最好的蜂蜜，问我怎么营销。我说：“很简单，先在你的朋友里面找收入高的10个人，半卖半送先给他们尝一尝；过了几个月就问他们喝了怎么样？味道怎么样，效果怎么样？然后让他们每人推荐10个人，就有100个人了。把这一百个人拉到原产地去参观，参观不了的人带视频回来给他们看，这个时候就开始互动了。这100个人每人再推荐10人就是1000人，有了1000个人的时候这个生意基本上就可以做了。因为这种蜂蜜800块钱一瓶，一个人年消费10瓶就将近一万块钱，一万元对年收入百万的人不是大钱，但你这个时候最基本的年收入就是1000万了。” 再让这1000个人推荐，但这种蜂蜜的年产量也是有限的，等他有3000个消费者的时候就没有了。3000个消费者带来的销售额是3000万，利润是1500万，已经不少了。所以我觉得粉丝营销也要从微观做起，从点滴做起，你不要成天想着做到几百亿美金的规模，那样的事跟成为一个马云的概率是一样的，你不能想得那么多。 但是，你有了这个蜂蜜带来的上千人至上万人的消费群体，再去开拓其他地方的什么健康优质的产品，那整个大健康的体系不就有了吗？事业是这么做起来的。 “参与感是打造族群和粉丝的纽带” 黄少军 北京志起未来营销咨询集团副总经理 对内来讲，参与感应该是企业从内而外的一个参与。 打造粉丝的第一步是很难的，但企业可以首先打造内部员工的参与感，这是一个机会。如小米对员工是没有KPI考核的，高度的参与感造就了企业内部的凝聚力，不可思议。 企业要做品牌的社群，那需不需要放下姿态去打造企业文化？现在80后、90后这些消费群已经成了移动互联网时代的主体，也正在成为企业的管理层和员工，这个群体的思维模式、价值观，与70后相比已经发生了重大改变，所以企业文化也需要做全面的调整和改变。 组织结构也需要调整。我们公司在促进内部员工的参与感这一块也做出了比较多调整，包括组织结构。我们是两层的组织结构，调整之后，我们员工的上下班，包括加班状态、工作效率和激情，的确有非常大的改进。所以参与感一定要从内部开始做起。 对外来讲，打造参与感，让消费者也参与进去。 我一个朋友在上海做社区就花了三个月时间。他没有产品，没有企业，就带着十几万元只身来到上海，每天早出晚归，在小区里、公园里和一些老头老太太沟通。在上海这样的大城市，这些群体是非常庞大的，周一到周五活动也相对比较固定。他买了一些小礼品，每天和老头老太太们接触，就送给他们，包括自己住宿，前后一共花了十万元。关系熟了之后，这些人问他要干什么，开始两个月他不说，到第三个月问他时他才说他想做一件事，想把好的农产品从农村带到上海来，但不知怎么做。这时老头老太太们就给他出主意，其中许多人成为他在小区开展业务的领路人。 有了这个基础后，他整个的社群和粉丝发展非常快，第四月时他开始给关系比较好的联络员、粉丝提供一些旅游，去周边的城市比如江苏一些地方做一些互动式的旅游，吃住全包，每个人200块钱。经过运作，算起来的话正好打住费用，是不花钱的。通过这种磨合、运作，与这些老头老太太非常密切的互动，更多地去讨论“我们怎么去把这个农产品带到上海的社区”。 农产品进入社区之后，整个方案的制订都是大家一起来完成的，带头人是他。事情完成了以后，这些老头老太太主动提出：“我们要形成会员制，我们把钱给你，你去给我们采购，我们相信你。” 所以，在1月份的时候，他做了一次募集就收到了500万元。他现在做的事情，就是带着这帮联络员去全国各地，去找好的产品。当然，这是大家一起努力的方向。 这个案例就是说，无论以后要做多大的生意，前期潜移默化地把一大群的这种消费群体聚集起来，形成了一个高度黏性的族群，那后期的发展和整个推广都会有一个非常好的提升。 “给用户提供工具，让用户自己去创造” 骆永华 北京环宇通软信息技术有限公司创始人、和君咨询集团合伙人 打造参与感可以有四个原则，第一个原则是由浅入深。跟粉丝建立关系，有时候就跟谈恋爱一样，男女两个刚认识就拉手，行吗？心急吃不了热豆腐。 第二个原则是由易入难的。比如说要用户评论有点难，不是所有人都能发表看法，不是所有人都有自己的独立观点，但点个赞、转发一下就比较容易。点赞点多了，转发多了，哪怕不是那么会说的人，也会偶尔去评价一下。 第三个原则是从内容到互动。为什么很多做移动营销的首先做自媒体？因为大家是先看内容。内容好的话，100个人和1万个人看，你的成本不会有增加。但光做自媒体是不够的，你要做互动，做活动设计。 第四个原则是由消费到创造。不同的人可以用手机做不同的事情，照相仅仅是消费吗？拍不同的照片，这是在创造内容，是更高层次的。 这四个原则再补充的话，那就是：任何一个群体，所有的人都有不同的阶段，可能20%的人特别有创造能力，80%的人没那么有创造能力，所以不能一概而论的用一个模式去套。 然后除了四个原则以外，还有几点比较重要： 一是要用户参与，得给用户创造参与的条件； 二是参与感很大程度上是跟成就感有关的，所以要给用户反馈； 三是让用户帮自己传播。 拥有族群：企业是否就可以玩跨界？ 尹佳晨 八八众筹投资管理有限公司联合创始人 拥有了族群之后，企业是否可以玩跨界？这个是一个非常有意思的话题，比如讲定位的说阿尔·里斯和特劳特就会站出来说不可以，说我们要坚持品类，比如王老吉、格力空调，要坚守自己的品牌，不要跨界。支持跨界的案例，比如说罗胖子明明是一个英语老师，非得去搞个锤子手机；罗永浩明明是一个媒体人，却去卖月饼，卖光盘，卖书籍，这个跨度比较激烈；跨的比较极致的还是维珍集团的老板理查德·布兰森，一个品牌跨了几百个品类。 到底拥有了族群之后企业是否可以跨界？如果有条件，那么这个条件是什么？ “实现跨界的三个条件” 王崇阳 析易国际商业模式研究院院长 英国维珍集团的老板理查德·布兰森做了200多个行业，都是用“维珍”这个品牌。上次讲定位理论的阿尔·里斯来中国，一家媒体采访时提到维珍这个案例，问他为什么维珍跨了那么多行业还做得好？ 里斯的定位理论强调，一个品牌必须通过一个品类来占据消费者的心智，在一个领域做到最好。定位理念是非常反对一个品牌占据多个产品品类的，因为这会模糊消费者的认知。当时里斯回答很模糊，说这只是一个特殊现象。 后来，里斯回国后又发了一个信来，解释说，这是理查德·布兰森做了一个个人的品牌。 以我们今天的观点来看，理查德·布兰森做的，其实就是跨界。 一个企业将产品或服务从一个领域延伸到其他领域，许多人都理解为是跨界。我觉得这个说法还是非常模糊的，我们把它定位为越轨。相对于跨界，越轨可以分成三种情况： 第一个叫融合，就是把几个行业或者是两个行业融合成一个行业。 举一个例子，某温泉里面可以洗浴，又可以吃饭、休息，兼了酒店功能、饭店功能还有原来的洗浴中心的功能。它的业态是融合的，现在不能把当它是洗浴中心，也不能当它是酒店，刚出来的时候它没有归属，那慢慢的这样的温泉多了起来，一个新的品类出现了。 第二个叫漂移，就是从一个价值低的领域或者行业，进入到一个价值更高的行业。 比如橡皮筋，原来基本功能是用来扎扎头发，后来也用得少了，财务一般用它扎钱。2013年推出了一个好莱坞明星的时尚配饰，通过简单设计和改造，把橡皮筋从基本的功能延伸到配饰了，延伸到价值更高的领域。这就是漂移。 第三种叫混业，就是其他几种行业混合成一种。比如大悦城这种业态就是一个混合的业态。 跨界更多的是混业的情况。那么，一个企业能不能直接跨界，能不能实现混业呢？ 要看三个条件：第一个是它的族群能否共享，第二个是它的渠道能否共享，第三个是它的场所能否共享。 如果不能共享，那就不是跨界了，而是做多元化的产品了，而且还不是多元化。不共享，那等于开辟了一个新的领域，同时做了两个事情，需要两个团队。 “先看给族群打上的标签是什么样的” 牟蕾 慧聪研究副总裁 能不能跨界？其实大家都有自己的答案，因为小米已经给大家说明了这个问题，族群在有条件的情况下是可以跨越的。因为小米现在除了卖科技产品，还卖家居产品，还卖一些健康产品，现在还卖T恤。不知道有谁买过小米的T恤？我买过。 有了品牌跨界，要玩跨界，要看族群和产品的连接是否深厚；如果连接深厚，再要去冲破它，这是比较难的。比如耐克，它一直是体育品牌，做运动产品，族群也是运动爱好者，如果耐克玩跨界，是不是比较难？ 在指导跨界这种商业操作的时候，其实有个问题要注意：在打造族群的时候，如果给这个族群打上的标签是偏精神层面的，偏虚的，那其实跨界是容易的；如果给这个族群打上的标签是更具像的，更产品化的，那跨界是比较难的。 举个很典型的例子，格力以前说它要做最好的空调，那它如果要去做洗衣机，马上它的粉丝就会说：“你能做好空调，就能做好洗衣机吗？”就可能要打个问号。 小米为什么很容易跨界呢？因为它是“为发烧而生”，那什么东西都是可以发烧的，所以小米更容易跨界。 所以，对于一些新型的商业来说的话，怎么样去打造自己族群的标签，其实是有可想的地方的。 “西方人强调归核，东方人强调多角化” 施炜 北京华夏基石管理咨询集团合伙人 这个问题实际上是企业经营上的一个老问题。战略的理论有两种，一种叫归核理论，就是回归核心业务；一种叫多角化经营。一般西方人强调归核，东方人比较投机，就强调多角化。 我定义的跨界是多元化，既做小米盒子又做小米电视这叫跨界。跨界需要考虑三个基本的条件： 第一个是认知的关联性。 即一个企业的品类之间，在部分的认知上有没有关联。举个极端的例子，一个做洁厕灵的品牌要去做高大上的美容化妆品，这可能吗？做空调的去做洗衣机做冰箱，这在认知上没有太多的障碍；但是做空调的去做彩电，在认知上会有一点障碍，因为在人们的认知上彩电更科技一些。而小米做彩电、做手机、做盒子、做路由器，这些都不会有认知上的障碍。 而做轮胎的米其林做服装，关联在什么地方呢？因为轮胎行业最后卖的是一种性感，这个轮子黑黑的，上面有花纹，让富婆们一看，爽！对不对？那轮胎卖性感，服装也可以卖性感，这两个关联起来了，这个跨界更大了。 第二个是需求的叠加性。 同一个人群，他的需求是不是叠加的？如果是叠加的，就可以跨界，这在战略理念上实际就是顾客共享。这群人要喝水也要喝茶，那统一去做水也做茶，农夫山泉有农夫果园也做其他的东西。如果这群人的需求没有叠加性，那你可能就不能在这群人里面去共享了。 第三个是你的资源是否有共享？共享之后的成本是不是有优势？ 比如你有没有共同的技术？假如有变频技术，那我可以做变频冰箱，做变频洗衣机，做变频空调；如果没有这个技术优势，你要硬生生的跨过去，就没什么优势了。所以企业的跨界，实际上有多种变量，有多种因素。 我比较熟悉的美的，它从小家电跨到大家电，从空调跨到冰箱上都是基本上成功的；格力我就认为它跨的不够，我早就认为它可以跨了。格力一直在做空调，现在相对来说就比较困难，因为空调市场份额也到顶了，就是份额很大很大，它的需求也不会再增长了。所以格力现在没有第二个增长空间了。 美的下一步大力要做厨卫、抽油烟机、橱柜这些东西，这是巨大的空间了。所以美的在这方面转移得相对比较好，格力就不够，那海尔又有点偏宽了。海尔做手机、做彩电、做电脑，尤其是手机跟电脑和冰箱、洗衣机的认知关联度都比较低。我同样也反对TCL去做冰箱。 “族群不是万能的” 黄少军 北京志起未来营销咨询集团副总经理 有了族群之后跨界，不是完全能或者是完全不能这个概念。 就像有的建材品牌，最早做卫浴，后来做橱柜，再后来做瓷砖，都在一个领域里面，瓷砖、橱柜还有卫浴在行业里做到前几位。这种横向跨界是比较可行的，但做卫浴的去做食品就有点问题。 跨界是可行的，但族群不是万能的。就像锤子手机，罗永浩是基于之前他的粉丝群以及他对整个互联网的理解来做的，随着锤子手机上市并暴露出一些产品质量问题，那么他的一些粉丝在情感上不能接受，可能就流失了。 这就是说，跨界能否成功，产品能否做到极致也是非常重要的一个因素。 转型或者跨界能否成功，持续的思维也是非常重要的一个因素。社群需要持续地去引导和互动，有参与感才有可能把消费者变成粉丝，把粉丝变成铁杆。 这里的持续引导和创新，包括对产品的持续创新，就像小米一样——这对粉丝的打造是非常关键的。 “原有优势跨界后还是优势吗？” 骆永华 北京环宇通软信息技术有限公司创始人、和君咨询集团合伙人 跨界之所以会成为一个问题，当然是因为行业跟行业不一样。 在互联网冲击各个传统行业越来越厉害的情况下，企业要跨界，很重要的一点是，企业必须清楚要跨界过去的那个行业，哪个要素是最关键的，原来所在的行业里累积下来的比较有优势的资源要素，在新的行业里是关键的还是非关键的。这是一个很重要的考量指标。 互联网原来经常讲创新，用一个形象的比喻来讲叫“打麻将一缺三”——走一步，建立一部分的资源再去找下一部分的资源，有30%的把握，绝对就敢去做了。传统行业做转型，一定是打麻将三缺一。 所以跨界有两个标准，一是你原有的资源积累在你跨界过去时是不是核心环节，二是跨界所需要的那几个环节你是只有具备一个，还是说已经具备若干个了？只要集中去解决一个问题，成功率就可以高很多。 那有了粉丝群体以后你能不能跨界？我想前提肯定是资源是重合的，如果不重合的话那你什么都没有了。 在粉丝群体重合，粉丝对你有感情的情况下，有可能粉丝对你更有耐心一点，给你一点时间，你的机会窗口会更大一点；如果自己的学习能力更强，自己也更有耐心，也许这种跨界转型的概率会高一些，如此而已。 “要界定两个概念” 尹佳晨 八八众筹投资管理有限公司联合创始人 实际上八八众筹对族群的理解，谈的是共同的兴趣、爱好、价值观，族群更加倾向于文化属性，就是他身上会具备一种社会方面文化的特质。 你有了族群之后，是否可以玩跨界？这个问题里面是有两个概念要界定的，第一个什么是族群？族群是按照社会统计学划分的目标人群，还是说按照我们今天这个新时代说的，他是具备某种文化属性的这样的一个人群？可能这个答案就会不一样了。 第二个其实各位老师也谈到了——什么是跨界？有相关多元化，也有非相关多元化；有能够产生关联的，也有可能搭不着的。就像我每次拿纳爱斯牙膏刷牙的时候，怎么着都感觉有洗衣粉味——这个就是说有的东西关联在一起感觉很别扭。