核心竞争力：企业重组中的一个新概念，本文主要内容关键词为：新概念论文,核心竞争力论文,组中论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业经营战略理论的演变
作为管理科学的分支，经营战略理论是在“二战”后世界范围市场环境开始向多样化的买方市场转化，竞争日益激烈的背景下，在市场营销理论的基础上发展起来的。概括地说，经营战略理论大致经历了三个发展阶段。
1.经典战略理论阶段
经营理论发展的初期阶段与市场营销理论融为一体，主要研究企业如何寻找有利的市场机会，如何占领市场、开拓市场等问题。随着战略管理模式的规范化和系统化，建立在对内部条件和外部环境系统分析基础之上的经典理论形成了较完整的理论体系。概括起来，经典战略理论由战略目标的确定和战略决策两部分构成。战略目标是企业如何从事竞争及企业特定的经济与非经济目标的总称；战略决策则指为实现战略目标，企业各个职能领域的主要经营方针。制定经营战略时需要考虑两方面因素：一是企业的优势与不足，即企业的资产与技能相对竞争对手而言的综合表现，它决定了企业成功实施竞争战略的内部条件；二是产业机会与威胁，决定了企业的竞争环境和企业发展的外部极限。内外部条件分析为企业确立合理的目标奠定了基础，战略决策进一步明确了企业经营管理各个层次和环节所要遵循的策略。最后是战略实施，通过对经营战略的一致性检验（内部一致性、环境适应性、资源适应性和沟通与实施的可能性检验），可以对其是否适当给予评价。
2.产业结构分析阶段（波特阶段）
随着产业组织理论的发展，越来越多的战略研究将产业分析的规范方法引入其中。在这些努力中，麦产·波特贡献卓著。在《竞争战略》一书中，他提出了产业竞争结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构，即由五方面竞争力量——潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争，以及 客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争结构。这五种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对五种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。
产业竞争结构分析建立了企业战略理论基本的产业分析模式，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论往往诱导企业进入一些利润很高，但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。波特此后的著作《竞争优势》中，以企业价值链为核心的战略观念在一定程度上弥补了原有理论的不足。但随着市场全球化趋势日益明显，企业主营业务和核心竞争力对企业发展潜力的决定性作用日渐突出，以价值链为基础的战略分析模式，由于涉及企业内部几乎所有方面的细致问题，反而使主要问题得不到应有的重视，局限性越来越突出。在这种情况下，以培养企业核心竞争力为主题的战略理论迅速发展起来。
3.以资源为基础的竞争优势理论（The Resource—based Theory of Competitive Advantage）——核心竞争力战略理论阶段
该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。在战略管理过程中，企业应首先考查现有资源和核心竞争力，以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。弥补差距的基本途径有三个：（1）自我发展，建立内在的核心竞争力；（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟；（3 ）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。
核心竞争力战略观念不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。所以，企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域。与产业分析中的利润潜力概念相区别，该理论认为，企业超额利润来源于其核心资源和核心竞争力，企业所在产业的竞争结构并不重要。另外，产业结构观点认为，正常条件下（没有垄断），市场的超额利润会消失，所有企业正确的战略选择会迟早把产业引到这种境地。资源基础的理论则认为，不均衡是市场的常态，由于历史、资源禀赋、战略实施能力等方面的不同，企业之间始终存在很大的差别。在一个特定时期，工业结构的变化还会使具有某种要素的企业格外拥有优势。只有那些使自己的核心优势与产业变化所要求的优势最为接近的企业，才能获得超额利润。
作为企业战略理论的新发展，以资源为基础的战略理论较好地解释了当前许多大型公司，尤其是跨国公司的战略行为。对我国国有大型企业的战略性重组来说，该理论也有颇为现实的指导意义。
二、核心竞争力的基本特征、内容和意义
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。严格地说，核心竞争力（Core Competence）， 是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
一项竞争力要成为核心竞争力，第一，需要具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，核心竞争力应该具备独特性，如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，核心竞争力应该具备一定的延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。
核心竞争力的这些特征，决定了它对企业长远发展超乎寻常的战略意义。第一，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。第二，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心竞争力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心竞争力的建设之中。在建设核心竞争力的竞争中落后的企业，往往很难再赶上来，很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。
三、企业重组与核心竞争力的培养
对尚未建立起核心竞争力的企业来说，尽快建立核心竞争力的迫切性是显而易见的。对那些已经拥有较强的核心竞争力，并在当前市场上具有显著竞争优势的企业来说，培育和发展核心竞争力的工作同样迫切。因为，不管企业已经建立起来的竞争力多么强大，随着市场需求特点的变化和其他竞争对手的竞争努力，已有竞争力的价值或者会贬值，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。如目前掌握与无氟制冷相关的各种技术专长的公司，可以以此作为核心竞争力在“绿色冰箱”市场上取得相当的竞争优势。但当其他冰箱企业纷纷掌握了有关技术专长以后，这个专长就仅仅是进入这一市场的基本条件，而不再能为企业提供相对于其他竞争对手的优势了，所以，企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势，并在建立和发展核心竞争力方面不断努力。核心竞争力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的。根据加里·哈梅尔的研究，核心竞争力的培养过程可以划分为三个主要阶段，与此相应，企业重组也可以划分为三个基本层次。
1.开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段：企业的外部重组
核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的，企业在建设和发展核心竞争力的过程中，必然会在所需要的各种要素或专长方面面临程度不同的贫乏（否则，企业所企图建立的核心竞争力就没有多大的进取精神了），所以，通过各种方式获取建立核心竞争力所必需的专长和技能是整个努力的第一步。这个阶段的竞争有两个主要方面：第一是在竞争力要素积累方面的竞争，主要发生在技术、人才等要素市场上，谁能得到最关键的技术和人才，谁将赢得最初的胜利。第二是时间竞争，核心竞争力的建设是一个漫长的过程，那些能最早或在最短的时间内完成这项工作的企业无疑会取得有利的市场地位。如为了掌握平面屏幕显示技术方面的领先地位，夏普和东芝公司，早在该市场显示出像样的盈利前景的前10年就开始在该技术的研究和开发中投入巨资。当美国的竞争者注意到这一市场巨大的赢利前景时，已经远远落后于日本企业了，夏普和东芝公司的产品已经占据了该市场90%的份额，美国企业在该领域获胜的机会几乎不存在了。所以，尽快获取和建立构成核心竞争力的重要专长是这一阶段的核心。
通过内部发展建立核心专长是比较慢的，因为受到企业内部资源的约束和传统观念的束缚。相比之下，通过吸收“外来”资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。获取外部资源的具体途径如吸引掌握关键技术的人才、与拥有核心专长的公司建立战略联盟，或者直接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等。如深圳的华为集团，就明确将积蓄重要的专业技术人才作为本企业长远发展的重要战略，尽管有些人才所掌握的技术专长不能很快带来效益，但只要从长远看对企业的发展具有意义，就是企业的财富。遗憾的是，不少企业在现实的重组中，更多关注兼并与收购的短期财务利益，而较少考虑获取其中所包含的竞争力要素。财务利益固然不能忽视，但后者对企业的长远发展更有意义，不少情况下，具有显著短期财务利益的兼并对象，由于不能对培养企业竞争力做出显著贡献，自然也难于得到企业核心竞争力支持，所以从长远发展看，并没有多少价值。而短期内不具备明显赢利能力的兼并对象却完全有可能包含某些建立核心竞争力所需要的重要要素。如果企业在重组中不能明确地将获取重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在购并企业的短期财务利益消失后为其所累，同时错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。所以，企业重组应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长，而不要被短期的利益所蒙蔽。
2.竞争力要素整合：企业的内部重组
核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体的竞争实力，一组分散的技能、专长和竞争力要素都不成其为竞争力。所以，在企业通过各种手段得到建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合为核心竞争力，就成为关键问题。
核心竞争力要素的整合，涉及企业内部管理几乎各个方面的具体问题。例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，第一，需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保持领先地位，做到这一点又要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度，以保证研究人员充分的研究热情；第二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发予以支持，并很好地协调科研部门与生产销售部门之间的关系；第三，在产品营销阶段，需要建立营销部门与科研部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到研究部门，使研究开发更好地与市场需求相一致，等等。几乎每一项竞争力的实现都需要类似的涉及多方面内容的管理整合工作，可以说，企业竞争力要素的整合与内部管理所涉及的问题是基本重合的，其实质都在于企业内部资源的优化配置，与传统管理观点稍有区别的是，以建立企业核心竞争力为目的的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。
在诸多成功的重组案例中，我们可以无一例外地看到企业在这方面进行的艰苦努力，而不少失败的重组案例又从反面说明了这个问题，目前，不少把重组简单地理解为兼并收购其他企业或者进行资本经营。在通过外部重组获得建立核心竞争力的要素后，完全忽略了对这些竞争力要素的整合。如一些在政府推动下形成的企业集团，虽然具备了集团企业之形，实质上不过是一群企业的“大杂烩”，不仅在整体上缺乏集团内部成员企业之间的有效协作，更缺乏各成员企业之间在技术、市场和管理等方面的整合，所谓“优势互补、资源共享”只是一句空话。这样一来，不仅创造不出新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒不如各企业单独经营更有效率。
一定程度上，竞争力要素的重组过程是原有企业核心竞争力扩展范围的阶段，和通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程，是企业外部重组的结果得以实现的过程。将每阶段比作“采购”的话，这一阶段就是“生产”，没有“生产”，“采购”过来的各种竞争力要素就没有意义，而且会很快消失，所以，相比之下，这一阶段的工作更为重要。完成企业外部重组后，尤其要注意企业内部竞争力要素的重组工作，以使潜在的竞争优势得以实现。
3.核心产品市场的开发：企业的市场重组
核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。在中国的VCD和DVD市场上，品牌繁杂，竞争激烈。但绝大多数品牌的产品，都使用由菲利浦公司生产的具有较强纠错能力的主板。虽然菲利浦VCD的市场占有率不是很高， 它通过建立在国际先进解码技术基础之上的VCD 核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”， 并大获其利，VCD 核心主版就是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品。
与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。一方面，核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。所以，不管是从短期利益看，还是从长期发展看，核心产品都具有重要的意义，应该成为企业市场重组中的发展重点。如果企业将注意力全部集中于最终产品市场，当企业遇到巨大的竞争压力时，受到影响的就不仅仅是最终产品的销售量和利润水平，以该市场为依托的核心竞争力的发展也会受到直接影响。如美国的商用机器公司，依靠自己强大的销售能力所提供的市场容量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争优势地位。由于处于绝对的销售优势地位，该公司对向其他企业出售核心产品缺乏兴趣。但随着竞争的日益激烈，国际商用机器公司逐渐认识到，如果公司仍旧保持原来的政策，将市场“口径”限制在最终产品市场，当其最终产品市场份额逐步缩小时，原有的核心专长将难于维持，公司核心竞争力的发展也会受到制约。于是，公司果断作出加快中间产品市场建设的决策，以产生必要的市场规模来保持其核心竞争力的领先地位。
核心产品的概念和意义，为企业竞争力要素整合之后的市场重组提供了新的思路。不管怎么说，企业的竞争优势是在市场上实现的，任何重组努力，最终都得落实到市场和产品等非常具体的问题上，但如果将市场限定为最终产品市场，企业生存的市场空间和应付竞争压力的灵活性就会受到很大限制。实际上，企业整个生产流程都不同程度地涉及市场问题，企业和市场的界限完全可以根据企业具有“比较优势”的专长（实质是其核心竞争力）重新定义，这种创新性的重组努力，往往会把企业带入一个新天地，而超脱原有市场的激烈竞争。
在当前国有企业重组中，真正能够认识到这一点的企业并不多见。有些企业一直热衷于购买其他企业的核心产品，在简单组装和初加工基础上，致全力于最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建立自己的核心竞争力和核心产品，虽然这些企业在市场扩张期可以得到一些收益，但由于没有自己的发展基础，没有“根”，所以注定是“短命”的。我国不少VCD生产企业和部分高科技企业就是如此。由于没有别的出路， 这些企业只能在最终产品市场上死打硬拼，得利的则是那些提供核心产品的“军火商”。如何尽快建立自己的核心专长，形成自己的核心产品，是这些企业生存发展的生命线。在这方面，不少从加工组装国外产品起家的企业，如上海的大众汽车公司等，已经迈出了成功的一步。
对那些已经拥有重要技术专长的企业来说，更应该注意核心产品市场的开发。不少企业认为，把核心产品出售给其他企业，会培养最终产品市场上的竞争对手。其实，只要企业能从核心产品市场获得较大收益，能有更多的资源培养和发展已有的核心专长，企业就能始终掌握市场的主动权，占据竞争的优势地位。另外，这种开放性的战略取向还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励，这对企业长远发展来说也是十分有利的。目前，不少来华投资的大型跨国企业就是采取这种表面上很慷慨的策略，来制约民族企业发展的。国内大企业的发展更应注意这方面的问题。
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