对绩效管理理论的反思，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年绩效管理理论倍受管理界关注和推崇，不少研究者为了推广这一新的理论和方法，不遗余力地强调绩效管理与(传统)绩效考评的区别，大书前者之“美”，鞭挞后者之“弊”，不免使绩效管理被蒙上了神秘的外衣。为此，笔者认为有必要对绩效管理理论进行梳理、反思，以利于人们以科学的态度认识和运用绩效管理理论。
一、纵看绩效管理
1.绩效管理思想的历史演变
绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社会需要，在有人群的地方就会有考核评价，因而它有着悠久的历史。在有组织、有目的的人群或机构中，考评又往往是有组织、有意识的系统的活动过程。根据学者考证，中国西周时期的《周礼.大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”。工业社会中，伴随管理科学的不断发展，制度性的规范化的考核在社会组织中得到了广泛的应用。
在现代社会中，随着经济与社会的发展，面对日益激烈的竞争环境和日益复杂的管理实践，为了提高竞争力，越来越多的管理者和研究者意识到，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施尽管能减少成本，但不一定能改善绩效。真正能促进组织绩效提高的是员工行为的改变。要形成有利于调动员工积极性、创新精神，进行团队合作的组织文化和氛围。在这一背景下，研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足。于是，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了现代的“绩效管理”概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，把绩效管理定义为一个封闭的循环系统，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业(组织)战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。进行绩效管理的直接作用是提高组织的绩效，但深层次看，现代绩效管理为有效的管理和开发无形资产、创造价值提供一种新的框架，它不仅是企业战略执行力的强大引擎，而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。
总之，绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段，又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法，到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化，即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。与此同时，绩效管理在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效，到强化执行力，再到提高核心竞争力、传导企业战略的跃升。但是，无论何种方法，其核心都是对组织或个人绩效的管理控制，其本质是对绩效信息的获取、分析和应用过程，都应遵循管理控制的一般规律。
2.回望绩效评估
在由绩效评估到绩效管理的进化中，伴随着理论的不断丰富和发展，基于现代管理的新理念，诸多研究者对传统绩效评估进行了剖析。认为传统的绩效评估系统在实践中面临着许多自身难以克服的缺陷。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。笔者归纳大量对传统绩效评估的评述文献，主要有如下主要观点：(传统)绩效评估没有与企业的战略目标结合，难以体现企业未来长远利益；与员工的沟通反馈不足，造成对绩效评价的理解扭曲、执行过程形式化、考核结果无效、考核资源浪费；缺乏对考核前的培训，以至于考核实施操作过程出现认识和行为上的偏差和错误，考核起不到应有的作用；没有取得高层管理者的支持，仅凭人力资源管理部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施；没有必要的政策措施作为保障，且没有形成相应的绩效文化等等。
而且，诸多学者列出了它们二者的区别。如表1所示。
于是，人们往往认为现代绩效管理与传统绩效考核(评估)有着本质的区别。甚至有人指出绩效考核只是绩效管理中的一个环节，在结构上“绩效管理”包含(传统)绩效考核。强调“不要把绩效管理误认为是绩效考核”。显然，这种比较在很大程度上会引起逻辑上的混乱。
其实，从渊源上考察，绩效管理与绩效评估(考核)是一脉相承的，是绩效评估的进化。而且笔者认为，就其使用的目的而言，二者没有什么本质的不同。只不过绩效管理是绩效评价的演化和发展而已。因为绩效是组织行为的衍生，只要有组织存在，便有绩效的存在，也必定就有绩效的管理。显然，在人们提出“绩效管理”的概念之前，“对绩效的管理”就客观地存在着。所不同的仅仅是后人管理理念的变化，定义的涵盖面不同，从而实施的方式存在差异，或许可能达到的效果不同。严格地说考评也是管理的范畴。事实上，没有哪一个组织在进行绩效评价时仅仅是“为考评而考评”。因为在传统绩效考核中，绩效计划、沟通、结果应用等环节可能常常是分散或隐含在其他管理职能、管理环节中。
还应该看到，没有充分的证据支持，“绩效评价的缺陷”主要是源于传统绩效评估系统本身。传统绩效评估固然有其管理思想、管理理念的局限，但问题的原因可能更多的是来自于实践本身。因为，即使在人们推崇有加的现代绩效管理实践中，类似问题依然存在。事实上，隐含在这些“缺陷”背后的，却常常是萦绕于管理实践中永恒的难题。
总之，我们需要澄清，所谓“传统绩效评价”实质上也是“绩效管理”，是绩效管理的传统称谓。现代绩效管理是在传统绩效评估的基础上逐渐演变和发展起来的，是新理念下对传统绩效评估体系扩展和完善的结果。对传统绩效评估狭隘的认识、不恰当的比较，往往会引起概念上的误解，又会导致思路上的局限。对传统方法客观、科学的认识，有助于我们以更广阔的视野、更清晰的思路研究绩效管理问题，有助于实践中以更科学的态度，整合运用各种绩效管理方法，从而避免盲目排斥传统方法。
二、横看绩效管理
绩效管理核心流程通常遵循“五步骤循环”流程：绩效计划——绩效实施——绩效评估——动态持续的绩效反馈与沟通——绩效改进与辅导——绩效结果应用。但是根据组织环境的差异、应用目的不同侧重、管理控制变量不同，其流程的体现形式应有所差异。绩效管理核心流程运用形式上的差异，常常较多地体现在绩效考核(评估)环节。绩效考核方法是绩效管理核心流程的重要环节之一，已开发和应用的有关技术方法有很多。
一是从考核工作的角度看，绩效考核有下列维度分类：
1.按考核时间划分：定期考核与不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期不等；
2.按考核内容划分：工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等；
3.按考核目的划分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、新员工考核等；
4.按考核对象划分：职工考核、干部考核。干部考核，又可分为对高层、中层人员的考核；
5.按考核主体划分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核；
6.按考核形式划分：口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核；
7.按考核标准的设计方法划分：①绝对标准考核，即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断人员是否符合职位要求以及符合的程度；②相对标准考核，即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握人员与职位要求之间的符合程度。
二是按考核系统所关注目标的系统性，绩效考核技术又可分为两大类：
1.非系统化的绩效考评技术。包括以下几种：(1)以业绩报告为基础的绩效考评，如：自我报告法、业绩评定法；(2)以员工比较为基础的绩效考评，如：简单排序法、配对比较法、强制分步法等；(3)关注员工行为及个性特征的考核，如：因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法等；(4)以员工个人绩效合约为基础的绩效考核；(5)以特殊事件为基础的绩效考核，如：关键事件法、不良事故绩效考核法；(6)360度绩效考评法；(7)其他绩效考评绩法，如：工作标准法(劳动定额法)、自我考核法、短文法、面谈考核法等。
2.系统化的绩效考核技术。主要包括：关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡(BSC)、目标管理与标杆超越法等。
这些考核技术各具特点，应用的功能取向显然会有所不同。我们知道，组织文化与组织绩效有高度的相关性，因而不同的组织文化必定强烈地影响着绩效考核，而且不同考核方法的成本又有很大的差异，管理者的能力、员工队伍的特征、企业技术水平、管理水平等也直接地影响着绩效管理的起点、过程和效果。因此，考核方法与企业的环境、内在特征之间应该存在着一定的匹配关系。有学者认为，考核方法的选择，首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。一般的观点认为，非系统的考核技术，较多地适用于单项业务或组织规模小、结构简单的情景。系统的考核技术适用于复杂业务或组织结构较复杂、规模较大的情景。特别是平衡计分卡技术，其实施时往往要求的条件比较苛刻。它要求企业管理质量、信息化程度、员工素质水平较高，而且企业对战略要有合理的分解。但是，理论界对这种匹配关系的深入系统的研究，目前比较薄弱。这既需要理论上的进一步深入研究，更需要实践方面的进一步探索。
三、对实践的几点思考
各种考评技术方法的产生有时间的先后，其运作层面有系统化的，也有非系统化的。对这些技术方法的有关介绍、评论的文献也很多，可谓“见智见仁”。但是笔者认为，仅就管理方法而言，固然有先进落后的身世，却不能简单地进行优劣之分。关键要看方法的应用是否适用、是否匹配。无论多么先进的管理方法，如果是教条地套用，而不是匹配性地应用，都可以被称为是荒唐的、愚蠢的管理。例如，实践证明，对于一个新成立的不足10人的小企业而言，采用简洁的非系统的技术比较合适，若教条地、不加取舍地套用系统化技术流程，就显得很荒唐，其运用的效果也可想而知。曾经倍受推崇平衡计分卡技术，近几年在实践中失败的案例不胜枚举。有些企业通过运用平衡计分卡，管理取得了立竿见影的效果，而有些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。在实践中，它暴露出越来越多的缺陷，在理论界也受到了来自多方面的质疑，甚至卡普兰和诺顿也承认平衡计分卡的这些缺陷，并且不愿意推荐企业采用计分卡来评价和奖励绩效。诚然，任何一个管理理念的产生都有其特定的条件，不同的文化、制度土壤会孕育不同的管理工具、方法。管理工具、方法的运用不能忽视文化环境、制度土壤。诞生于美国的平衡计分卡，在我国企业实施未必会收到预想的效果。问题的关键在于我们使用者是否深刻领悟平衡计分卡的真谛，并匹配性地运用。
在一定意义上讲，绩效考评的各种技术方法，虽有先后，却难分优劣。它们的本质区别在于从不同的视野、不同的角度审视和解决问题，适用的场合不同。如同机械行业的机加工工具，数控机床自然比刮刀、锉刀等手工工具先进，但是却不能断言数控机床可替代一切。因为，即使在最现代化的机加工企业中，手工工具依然有用武之地。管理无定则，方法永远是服从和服务于实践目的。但这并不意味着对新技术新方法的麻木不仁，而是提示人们对各种技术方法要抱以科学的态度，不以“新”唯“好”，不以“旧”为“差”。相反，我们应该以科学的态度、敏锐的触角、宽阔的视野，对各种技术方法进行广泛而深入的研究分析，唯此我们解决问题的思路才能更开阔，选择的方法才能更科学。
总之，如同其他管理技术的选择，绩效管理流程、模式的选择需要匹配性。要立足具体的企业环境、特征，从企业的自身战略的需要出发，仔细甄别、分析各种绩效管理核心流程技术的特点，灵活性地整合各种技术，在此基础上创造性地开发适合企业自身的绩效管理体系。
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