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大家都熟悉地产界的“两万”——王石领军的万科与王健林领军的万达。
当年，万达放弃“大连万达”足球，构建“城市综合体”，许多人不理解；万科放弃利润颇丰的传统地产，专注细分后的住宅地产，许多人也不理解。后来，万达提出万达商业地产人才不可复制，又是引起一片唏嘘。同样，万科提出千亿级人才战略，也令许多人不屑。
这其中，不乏已经“成功”与正在“成功”的“企业家”。
再后来，“王万”的产品、思想与做法在业界称为追风的对象。标杆，之所以谓之标杆，是在观念上的先行一步。企业家，之所以谓之企业家，是在“家”的理解上更胜一筹。
因此，从这层意义上讲，有企业的老板，不一定是企业家。
当我们拿望远镜眺望到万达“亚洲最大不动产商”的地位时，是否拿显微镜观察到王健林对万达的组织改造？当我们仰视万科的“地产界珠穆朗玛峰”时，是否平视过王石的接班人计划？
思路决定出路，观念决定关键。企业家-老板=家！中国传统文化强调“家”的概念，企业管理如出一辙。古人追寻“齐家平天下”、“内圣外王”，常青的企业，必须由内而外地生长，必须以家承接这种生长。
企业家与老板的观念差异就是对家的理解上，优秀的企业家在企业里构建“家”，老板在企业里当“家长”。这就是最大的差别。当市场风云突变之时，也是靠“家长式”管理，靠“外延式”生长的企业“噤若寒蝉”之时。
怎么理解这个“家”？明德管理咨询对标杆企业的研究表明，优秀的企业都存在“家”的概念。这个“家”有三个要项。一是家庭，二是家人，三是家境。“家庭”是一个企业的组织化程度；“家人”是一个基于家庭的团队；“家境”是家人的境遇。这三个方面的观念，在内陆企业与沿海企业，中国企业与海外企业存在较大差异，特别是涉及人与企业的平衡方面，笔者将举例说明其中的差异点，以期抛砖引玉。
企业的“家庭”
企业“家庭”的构建状况，是衡量一个企业组织化程度的指标。
许多老板知道“木桶理论”，“木桶理论”里的短板指制约企业发展的弱项。许多老板在费尽心思地找自己企业的“短板”，却忽视了自己往往就是管理发展上最大的“短板”。当然，这不是说老板一无是处。“短板”是一个相对动态的概念，不同的阶段有不同的“短板”或瓶颈。老板一般是企业早期发展的发动机与灵魂人物，在冒险精神、市场把握与客户关系运作方面，都有着其他人才无法比拟的突出优势。这一优势，随着企业规模的增大，人员的增多，变得捉襟见肘，甚至优势变成劣势。
2013年电商“双十一”的现场，我们注意到两个场景：一是某刚刚度过创业期的贸易企业老板，为了参加冲击销量目标赤膊上阵，但却发现备货不足，又开始指示备货人员，备货问题刚停当，又发现后台系统几近崩溃，一直在救火……另一番场景，阿里的高层通过联动大屏幕，悠然地适时监控天猫的当天交易额突破350亿元人民币。差距何在？前者靠“耳提面命”式的指挥，点对点。后者靠由各个专业人员以及连接他们的管理系统组成的阿里“家庭”（这一家庭概念甚至被马云演绎到了B2C、C2C的各方）。
其实最简单的就是最难的，知道不一定做到。“家庭”观念说到底，首先是企业家的家庭观念。
一如，处理事必躬亲与运筹帷幄的关系。
事必躬亲，是某些老板的一种恐惧心理外化表现，担心员工做不到或做错。其实，老板的特殊资源毕竟是有限的，当企业到了一定规模，必须考虑借助多个专业团队的构建来获得更高的效率。老板要做的是评估并动态调整这些团队，而非去“指手画脚”。一是因为这样做会造成员工困惑与职责不明，二是会破坏员工的担当与成长氛围。当然，这个观念并非让老板“不闻不问”或所谓的“无为而治”，而是要依靠已经践行的有效的管理方法与管理工具进行有效干预。
二如，处理舍与得的关系。
高效运转的企业里有三种人才，各司其职。这个不是从专业的角度，比如销售人才、科研人才。二是从企业这个特殊组织系统出发，应该厘清投资人才、经营人才与管理人才。投资人才指对企业中长期发展有直接或潜在贡献持有“资本”的所有者，这个“资本”应该从资金、人、信息等多个角度去理解。经营人才与管理人才必须获得企业领导者的认同，在企业过了初期“野蛮生长”后必须有这样的“家人”支撑家庭的组织化。作为一家负责人的老板必须能够清晰识别，并通过“家庭的支出”获得更为持久的收益与获得这种收益的能力。如是认识和处理这种关系，我们不难理解偌大的华为帝国，为何老板任正非只有不到1.5%的股份。
再如，处理集权与分权的关系。
这一点是老板较难处理的一个关系，根深蒂固的观念“一放就乱，一抓就死”刻在每个人脑海中，我们这样看待国家的经济层面，这样看待企业的管理层面，以至于我们认为这是不可打破和逾越的。这样认识，是基于权力的“零和游戏”，即某人获得权力，某人必须失去权力。在现代企业，权力已经被重新定义。企业的权力实际上是基于信息流淌与价值传递的，对内外部资源配置的能力。这个企业权力观，是我们在观察了许多服务过的高效企业后发现，这一类高效率企业对权力的认识与分配非常独特。
例如“信息流淌”，老板不会独断权力，二是根据信息本身的走向，来判断与分配权力在各个部门与机构的分配程度与时机。通俗地讲，首先不是老板独霸权力，其次部门的权力会根据市场与客户的感知来动态调整；又如“权力扩大”，权力也是一种资源，不同的老板不同的企业开发程度不同，如上文所说，如果我们的观念制约在对权力的“零和”认识上，那么企业内部势必是两种状况，要么是你不赋予我权力，我也不担责，也不主动。要么是大家削尖了脑袋争夺权力。
“权力是一种资源，是一种可开发的资源”，在这种认识下，权力可以“扩大化”、“精细化”，比如都有签字的权力就是一种非组织化行为（这只是一种象征性的事务，某种意义上许多副总是在给办事员打工），应该将“签字权”按照“信息流淌”的节点，细分为“审核权”与“审批权”等。老板要做的是，不断地重新认识企业现阶段的权力构造与细分，并适当分权。
老板持有的是“分权权”，而非所有的权力。从这层意义上，我们不难理解为何沿海企业的老板会相对轻松，不难理解马云、史玉柱为何会在业务更繁忙时将权力交给接班人。
虽然，企业“家庭”的构建更为重要，但企业这个“家”的核心元素是“庭”与“人”。“庭”是载体，是引凤凰的巢，是产金蛋的窝。“人”是“家”持续的动力源，是除了老板这个核心资源以外的更多可能性。企业对“人”的关注需要考虑“家人”及其“家境”。
企业的“家人”
老板对“家人”的态度，是衡量一个企业员工职业化程度的指标。
“家人”的职业化问题，必须要求老板把员工当“人”看待。这个问题，许多老板不认为是个问题，我按时发工资了，我没让员工失业，我已经做得很好了。我们换个角度，大多数的老板想创造苹果、谷歌那般的企业，还是想成为为苹果代工、为谷歌贡献代码的企业？当然，这里不是否认OEM、ODM企业的价值。这其中的差异，是对人性的激发，更能够创造企业的持续与长久的价值。
笔者服务的许多企业开始谋求从代工身份，转型到“独立人格”身份。笔者的一个沿海客户提出“独立人格”这个词，是感慨颇多，他要成为独立的企业，拥有独立的企业人格。其实，员工也一样，他也希望成为一个独立的人，一个大写的人。这种对企业这个特殊之家的归属感，不是编制一些企业文化，搞一搞洗脑式的培训，做一做鸡血式的活动就能形成的。企业和员工一样，都是有血有肉的“人”，这些真实的“血肉”感受，老板必须赋予给每一个员工，感同不如身受。
比如，员工和股东，谁是第一？
这个问题，许多老板脱口而出，肯定是股东第一。而且许多老板还会“振振有词”，股东是投资人，是企业所有者，首先要对他负责。这么理解，也正确。但是，早期的工厂式生产走向商业式经营，让这个问题的答案多样化。市场越来越强调用户体验，而用户体验的直接来源是服务与创造服务的员工。企业如何对待你的员工，你的员工如何对待你的客户，那么最后你的客户就如何对待你的股东。这个逻辑颠覆了传统赚钱的逻辑，我们把它称作“内部客户价值链条”。这种认识会颠覆企业的看法，颠覆你的人力资源管理部门的功能。许多沿海企业学习外资企业设置咖啡吧，内陆老板考察后欣然接受，指示增设。但是否理解这背后的逻辑，是否“心甘情愿”地理解，是否不“心疼”对员工的投入？
谷歌有个部门叫POPS，实际上它是升级版本的人力资源部门，是数据研究型的，战略导向型的。它关注谷歌人的“吃喝拉撒”，比如员工在公司食堂排队，他们会从人的角度研究排队几分钟员工既不烦躁又能够认识不同的同事，甚至自己的另一半。
强生公司也强调这一理念。强生《我们的信条》明确载明，“我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。”“最后，我们要对全体股东负责。”股东的诉求被强生放在员工之后，强生的“家人”观念如是。
再如，双休，还是单休？
这个问题，内陆的老板首先会困惑。曾经一个老板一脸疑云地向笔者诉苦，东部沿海企业的工人素质与技能本就比我们高，还在加班，我们怎么敢让员工休息……其实，沿海许多企业已经改变这种策略。他们不再要求加班，甚至“严厉批评”加班的团队与个人。这个背后，是企业对人这一特殊“资源”的再认识。会休息才会工作。我们曾经在四川一个企业项目中做过实验，策略性将单休改为双休后，这家企业的效率不降反升，同时客户满意度还历史性地获得提升。
又如，培训，还是训练？
这些年，培训很火，老板也认识到了培训对于员工技能提升、企业效率提升的重要性。但，越来越多的老板感到这种提升的作用越来越乏力。许多老板反映，“老师讲得天花乱坠，员工听得呼呼大睡”。这里有个观念差异，培训与训练。
传统培训强调知识传递，员工会有“填鸭式”的体验。训练被越来越多的企业采用，这种人才培养的方式更强调系统性、长久性与主动性。系统性，指从岗位的特性与人才的特点出发，设计训练的内容、方式与周期；长久性，指训练既是对员工的要求，也是对员工的吸引，能更好地让员工从“旁观者”与“打工者”的身份转变为“家人”与“创造者”；主动性，指企业为“家人”提供训练的资源并形成一定的配套机制，转变员工“要我学”到“我要学”的状态，并成为向其他员工复制的动力源。
企业的“家境”
企业“家人”的境遇，是衡量一个企业人性化程度的指标。
优秀的企业，为了企业的持久发展与员工的职业化，配套提供了激励与约束机制。但传统的考核与一味的加薪或罚款，都不能适应新的企业管理方式。人才的弹性更大，竞争更为激烈。所以必须在“家境”构建上借鉴新的观念。
首先，高薪除了养廉，还能养才。
无论如何，作为主要的价值衡量指标，薪酬还是最为基础与最为重要的组织效率影响因素。外资与沿海企业的高工资只是表面现象，其背后是“低成本”。这个许多老板应该都有感受，低薪酬几乎越来越难找到人，马马虎虎的薪酬招到的人，要么流失掉，要么不能用。
其实，高薪是一种策略，薪酬价格的支出，还要看使用的效率与价值的产出。换句话说，外资企业的工资是高性价比的工资。首先，通过高薪酬，可以获得企业急需的人才，特别是对人才市场短缺或人才竞争激烈的行业与岗位，老板必须考虑薪酬策略的调整。其次，高薪不是一味的支出，而是差异化的。不同类型的人才应分类分析，建立不同职位族类的薪酬体系。另外，高薪酬与高绩效、高价值挂钩，高薪酬是一种双向承诺，是对人才的吸引与激励。企业要在激励约束体系的支撑下，“舍得给”、“懂得给”。
其次，破除官本位，建立人才池。
一方面，许多人才的流失不仅仅是因为薪酬，也是因为发展空间。这个离职原因对于老板来说应该“非常亲切”。老板在这个方面的当家水平很重要，不是简单的“大义灭亲”，不“用人唯情”就万事大吉了。许多人认为，主管、经理这些岗位才是发展的空间，那么即便是老板亲戚不在这个位置上，也会有其他人在这个位置上，只要有人，许多人才的向上通道就是关闭的。这个“人才天窗”其实还是“官本位”的思想在作怪。
另一方面，随着业务规模的扩大与跨区域发展，对经营与管理人才的需求就会遇到瓶颈，外部的空降兵存活率低，内部的人发展又慢，有点本事的又跳槽走了。这两个问题，需要老板首先破除“官本位”的思想，人才不能千军万马都去挤独木桥。要“建池子”、“搭梯子”。“建池子”指通过建立后备人才培养体系与人才发展训练中心，为企业创建“人才黄埔军校”，为员工提供“发展的弹药”；“搭梯子”指通过建立职位族平台与职业发展体系，为企业搭建“人才梯队”，为员工提供横向、纵向的职业发展通道。
第三，考核已死，目标当立。
考核为越来越多的企业管理者所熟知与运用。但是考核作为一种管理方法，越来越受到限制。2007年年初，索尼公司原常务董事天外伺郎发文谈到，“索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始”。当然，就如同任何一种管理方法不能完全解释伟大企业崛起一样，绩效考核也不能为企业的失败完全背书。索尼董事的观点，无外乎在表达，绩效考核这种产生于工业时代的管理方法已经越来越不适应现代企业管理。这个声音在2012年王石批评万科的“短视化考核”后逐渐放大，管理界与企业界对考核的质疑声音越来越高。
许多考核的观念，认为人都是为绩效奖金而工作，员工的工作可以变成量化的指标加以衡量。员工作为对立面，认为企业进行考核就是要扣工资。这些错误的观念已经背离了绩效管理作为一种管理方法的初衷。但传统的考核已经走到了其应用的边缘，在效率提升与“家境”构建方面，它已经成为一种桎梏，是一种巨大的管理成本。取其精华去其糟粕，回归管理的本质，目标管理也许会提供一种新的方式。
绩效管理的躯壳仍然会作为“家人”之间的契约承诺，但“家人”追寻的应该是基于共同价值观的目标实现。绩效管理的观念将转向过程与结果的平衡、定量与定性的结合、内外部客户满意度的关注、组织关系拓扑的系统化。沿海与内陆不同、日本文化与中国不同、万科与一般企业发展阶段不同……这些都会影响到目标管理体系的构建。但一味考核与工资扣款的思路必须改变，从人性出发、从工作价值出发，找到适合当下的个性化解决方法。
上述阐述只是笔者在客户服务与项目实践中的一些粗浅认识，介于篇幅原因，无法枚举全部的思想观点，更无法展开分享具体的实践方式方法。但现代企业家对“家”的观念探索是不懈的，现代员工对“家”的精神诉求是迫切的。
观念的变化、管理的升级都随着时代在快速更新。“拥抱变化”是马云的“六脉神剑”之一。他和他的团队也在更新自己的观念。
也许，这才是万变中的不变。