合资中国驶往何方，本文主要内容关键词为：中国论文,何方论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宝洁、迅达、西门子：个案，还是趋势？
２００１年１月１６日，中国迅达电梯有限公司发布减资公告称，“中国迅达电梯有限公司系１９８０年成立的中外合资企业。目前注册资本８６８６１８１００元，北京鑫三维科贸公司持股３５％。经公司董事会决议一致同意北京鑫三维科贸公司（或其股份受让方）退股，注销其股权，公司注册资本亦作减少以便向退股方支付现金和其他资产。”
这家于１９８０年７月４日组成的合资企业，合资的三方分别是：中国建设机械总公司、瑞士迅达控股有限公司和香港怡和迅达（远东）股份有限公司。当时的股权比例分别是：中方占合资公司７５％的股份，瑞士迅达控股有限公司和香港怡和迅达（远东）股份有限公司分别占合资公司股份的１５％和１０％，合资期限为２０年。１９９５年１２月１３日，在距离双方合资期满还有５年的时候，合资双方再度签署协议———外方增加９０００万瑞士法郎约合人民币６．５亿元的股本金，其股权比例由２５％提高到６５％，双方合资期限则由２０年增至５０年。而今天，这则简短的减资公告事实上宣告了这家中国最早的合资企业的解体。
２０００年９月１０日，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁（中国）有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用已届６年的“熊猫”品牌。而在此之前的２０００年６月，这家拥有“熊猫”品牌５０年使用权的跨国公司已经提前终止了与北京日化二厂的合资合作———一家合资企业变成了一家外商独资企业。
事实上，类似的变动早在悄然进行。比如，在广州宝洁有限公司，目前中方仅象征性地保留这家合资企业１％的股份，据说，就是这最后１％的股份，还是中方再三央求的结果。
其实，与北京和广州的合资只是“宝洁系”的经典缩影。
从１９８８年美国宝洁公司在中国投资建立第一家合资企业以来，宝洁先后斥资３亿美元在中国这片广袤的土地上广泛布点，全盛时期的“宝洁系”在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地拥有１３家独资和合资企业。而今天，曾经甜蜜的姻缘显然正在变得越来越像过眼烟云。
不仅仅是宝洁，在中国，类似这样的例子还有不少。
另一个典型是德国的西门子。
从１９９０年在中国投资第一个合资企业———北京国际交换系统有限公司算起，西门子公司在中国已经建立了５９家企业，其中１２家独资企业、４５家合资企业、２个ＢＯＴ工程。如同在世界其它地方一样，西门子在中国已经成长为一个真正巨人。
西门子涉足的投资领域包括信息、通讯、能源、交通、医疗、工业、照明和家电。１０年之中，中国政府在这些领域内对外资的投资政策几乎年年都有所改变———有的行业，从不准进入到允许进入；有的行业，从限制投资到鼓励投资；有的行业，从只准占少量股份到可以控股；有的行业，从只准中外合资到可以外商独资……
西门子自然非常欢迎这样的变化。西门子（中国）有限公司的一位高级经理坦言：“我们当然愿意控股，除非中国政府另有限制。”
像许多跨国公司一样，西门子的控股游戏是这样实现的———当合资企业的业务扩大、需要更多投资的时候，中方伙伴往往拿不出足以维持原先股权比例的资金。此时西门子会投入更多的资金，这样一来，西门子在资本金中所占的比例就上升了，它就可以赢得更多的股权。据说，西门子公司目前只在５家合资企业里不占有大多数的股权，而在其他合资企业中，它已经获得控股股东的地位。
另一种方式则是直接购买中方转让的股权。在西门子已经是大股东的一个电信合资企业中，另外三家中方伙伴中的一方因为对市场有不同的预测而要退出。西门子很爽快地购买了这一部分股权，如西门子的高级经理们所言：“我们不介意在合资企业中占有尽可能多的股权。”
无论是宝洁、迅达还是西门子，合资的外方无一例外地认为合资企业的股权转移是一种非常普通的行为。“当然，这是一种非常普通的行为。只是当这样的行为显示出一边倒的结果的时候，或许就值得关注了”，一位资深的经济研究人员字斟句酌地告诫。
统计数字表明，２０００年以来，在中国吸引外资的总额中，外方增资部分占了４０％以上。在上海、广州、天津等城市，这种情形尤其明显。另一个值得关注的倾向是，在新批的三资企业中，外商独资企业数量大幅攀升。以北京为例，去年一季度，该市新批２１３家三资企业，其中９３家为外商独资企业，这个数字与上年同期相比增长了１．３倍。而整个２０００年，该市新批外商独资企业５７３家，这个数字占了该市当年新增外商投资企业数量的一半。
由合资而控股再到外商独资，这种变化究竟意味着什么？
外商投资的理由：你的市场、你的竞争力
“增资比例提高，说明外商对中国市场前景看好。”外经贸研究院一位研究员这样认为。这当然是一个符合实际而且冠冕堂皇的理由———这个市场拥有世界上最多的人口，如果考虑到未来的增长潜力，这个市场的容量更不可限量。事实上，中国市场之于跨国公司的吸引力不仅在于市场本身的巨大容量，还在于这个市场自身所拥有的较为低下的竞争能力———从传统的家电、汽车到时尚的软件和网络服务，中国企业尚未形成强大的竞争能力。
最为明显的例子是中国的家电工业，这是一个被公认为中国最具竞争实力的行业。但即使在这样一个行业，中国本土厂商亦尚未取得和跨国公司对话的实力。有关资料表明，２０００年中国最大的彩电企业年生产量约为４００万台，以数字论，这样的企业堪称巨人，但“它仍然是‘侏儒’，因为没有利润。”知情者这样评价。与之形成鲜明对照的是，电子行业的跨国巨人索尼，去年在中国市场以不超过５０万台的销量，取得了可能是中国自有品牌利润总和的业绩。伴随着中国家电企业此起彼伏的价格跳水浪潮，２０００年跨国家电巨人们在中国迎来了它们的又一个春天。此前中国业界确曾取得了不俗的市场业绩，国有品牌市场占有率节节上升，业界浸淫在“收复失地”等带有强烈民族主义倾向的乐观氛围之中。现在看来，这段故事几乎是“黔驴”故事的翻版———当初我们以为的外资“节节败退”实在是外资们主观的“战略”退却。
在经历了一段坐山观虎斗之后，跨国公司开始发力。还以家电企业为例，目前，大多数跨国家电企业都已在华成立了合资企业，这个名单包括飞利浦、索尼、夏普、伊莱克斯、惠而普、三星……中国最具竞争实力的领域尚且如此，更遑论行政保护羽翼之下的产业了。研究人员发现，从领域分布看，目前外商增资仍以加工业为主，但更加猛烈的冲击将于随后全面展开。有人预言，随着“入世”后对外商投资在地域、经营范围的逐步放开，服务贸易领域外商增资趋势将日趋明显。
外商：想说爱你太不容易
不仅新进入中国的跨国公司希望在华建立属于自己的企业，即使已经运行多年的合资企业，也正在把目光转向外商控股或独资。其实，外商这种战略选择绝非一时的“心血来潮”。尽管目前尚无统计数字表明外商的这一选择与合资企业的中外双方龃龉不断有关，但细心的研究者还是从某些个案中找到了一些端倪。
研究中国工业领域第一家中外合资企业———中国迅达电梯有限公司的历史，你会惊奇地发现，早在１９８４年，也就是合资仅仅４年之后，外方瑞士Ｓｃｈｉｎｄｌｅｒ公司就提出了增资扩股计划。其时，正是中外双方在企业发展战略和企业的具体运行方式争执不休的时候。
掌握一家公司的绝对控制权，才能放心拿出“看家本领”，这本身并不值得大惊小怪。事实证明，在中方控股或者双方股权各占５０％的合资企业里，外方确实缺乏引进关键技术的主动性。在合资企业的运行过程中，摩擦是不可避免的，问题是这种摩擦是否涉及企业的根本和要害。当外方发现了中方的错误，且这种错误不可能被自动纠正的时候，外方将追求控股，他们必须夺得企业的控制权，以纠正这种错误；当外方意识到，即使从理论上已经取得了企业的控制权，但仍然无法有效地控制企业的时候，他们将坚决地追求独资，否则，便意味着“承认投资失败、退出这个市场”。
毫无疑问，在多数中方控股的企业中，非市场化操作的几率远高于外方控股或外商独资的企业。加之在观念和文化上与生俱来的差异，中外双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面，很难达到和谐。
以迅达为例，在外方控股前，合资双方在企业发展战略上的矛盾竟达到了“水火不容”的地步：外方希望增强企业的服务意识，电梯维修保养由公司承担，中方却一直强调生产的重要性；外方希望将收不回的账计入“坏账”，中方却担心这样做会导致企业亏损……问题的困难程度被曾任中国迅达总裁的新加坡人何锦海描绘成：“你不能指望吃着计划经济奶水长大的孩子能够按照市场经济的原则行事。”外方经理甚至提出了这样的问题———我们到底是要做企业，还是搞政治？这种无法愈合的分歧导致了今天的迅达最终变成了一家外商独资企业。
克莱斯勒在北京吉普的遭遇也如出一辙。早在合资初期，外方就建议不分红，把税后利润拿来再投资，以扩大生产规模。可中方觉得当时市场供不应求，年产几万辆日子也蛮好过，没必要急着投资，不如把每年两三亿的利润拿出来实在。外方退后一步，要求单方增资。中方又觉得，股比结构发生变化后，即便仍然由中方控股，每年分红减少了，还是不合算。结果，矛盾越来越深，企业很快走向亏损。
“合资———控股———独资”，外商投资趋势的变化，给走向后合资时代的中国提出了新的课题。不久前在亚布力举行的“中国企业家论坛”首届年会上，全球知名的咨询业巨头———科尔尼公司大中华区总裁郭略思警告说，在中国开放后尤其是９０年代初，许多外国公司带着非常大的热情涌入中国市场，几年之后这种热情有所减退，因为他们发现所到之处并不是一个和他们的理想那么吻合的环境。
现在，他们重新燃起了热情，但有一件事中国企业必须认识到，由于他们已经了解到中国社会的现状，因此不会像以前那样天真，他们会采取一种更加机智的竞争方式。
合资，本来是一种成本较低的合作方式。特别在进入市场初期，中外双方携手开拓市场，借助外方雄厚的资金、先进的技术和管理经验，以及中方对市场的熟悉和了解，有利于企业顺利度过合资之初的高风险期。即便在成长期，合资双方取长补短，也可以化解企业前进过程中的风险。这一点，以经济利益最大化为终极目标的国外企业，不可能不明白。可是，他们依然选择了控股或独资。这一结局，应该令中方反思。
“合资中国”的终极目标
在２０年的风风雨雨之间，合资企业在中国从无到有，从小到大。可是，“以市场换技术”为核心目标的合资企业，并没有完全实现它最初的夙愿。虽然伴随着企业融资渠道的拓宽，合资企业对外方资金的依赖程度在降低，但是，在多数领域，中国企业依然缺乏挑战跨国公司的实力。
问题究竟出在哪儿？
已有研究者直言不讳地指出，合资的最大误区在于———很多时候，我们把手段当成了终极目标。
“重要的是我们必须搞清楚吸引外资究竟要得到什么。”外经贸研究院研究员马宇在接受媒体采访时这样说，“我们当然需要引进资金、管理和技术，但这只是做大、做强中国企业的手段之一。我们的终极目标应该是提升中国企业的国际竞争能力。”如果以这个目标作为终极目标考量的话，中国企业的现状显然不容乐观。瑞士洛桑国际管理发展学院（ＩＭＤ）在对４６个国家的企业进行考察后发表的调查报告显示，在１９９５年至１９９９年的５年中，中国大型工业企业管理竞争力平均排名仅为３３．４，处于较低的竞争力一般水平。在五个子要素的平均排名中，除了劳动力成本竞争力较强，位居５．８位外，其余指标均居于一般水平，其中，生产率竞争力水平最低，仅排第４０位。令人堪忧的是，从动态变化看，中国企业管理竞争力及其子要素及竞争力总体上都呈下降趋势。其中，企业文化竞争力、公司绩效竞争力和劳动力成本竞争力，近年来平均下降达１０位以上。
或许有人对报告与现实的吻合程度尚有疑虑，但在采访中部分跨国公司的认识却在相当程度上证实了报告的一些基本判断。
一家近年在中国市场突起的韩国电子企业的代表说，中国企业需要在核心竞争能力方面下功夫。在这位人士看来，中国企业目前的优势在于劳动力成本较为低廉，“这有助于他们成为跨国公司的合作伙伴”。其实，这位人士所指的“合作伙伴”更确切的表述应当是“生产车间”。这位人士还相当坦率地描述了他们的战略，在这个战略中，跨国公司将控制两头，放开中间———“我们将控制技术研发和品牌，在生产领域我们可以和中国企业进行广泛合作。”
跨国公司的中国战略似乎已经引起高层的警觉，最为明显的反应是中国的外资政策开始出现调整迹象。
去年９月，在厦门举办的第四届中国投资贸易洽谈会引起了广泛的关注。在诸多的报道中，新华社的标题最为引人注目，这家国家级通讯社其时使用了“中国利用外资出现重大转折”这样的标题。
据悉，在这届投资贸易洽谈会上，国务委员吴仪对跨国公司的代表们说，中国对外开放即将进入新阶段，政府在吸引外资方面正在推出新的政策。主管外资工作的中国外经贸部部长石广生的表述则更为开诚布公，在表示中国将致力于把外资引向中西部地区、技术开发与创新、机电产品和零部件等出口创汇型项目之后，石广生提到了外资对中国国有企业改组改造的问题。这是一个敏感的话题。
外经贸部部长助理马秀红说：“这实际上代表了一种观念上的变革，即把吸引外资纳入经济全球化不可逆转的进程。”当时就有敏感的分析人士评论：“这是中国利用外资在战略层次上的提升。”
这种“重大转折”不仅意味着具体操作政策的调整，更意味着对合资目标的深入反思。合资，不仅意味着引进外资，也为了引入与国际接轨的制度安排。
事实上，真正的变化已于先期发生。早在２０００年年初，中国已经作出决定，进一步扩大开放的领域和地域，逐步推进商业、外贸、金融、保险、证券、电信、旅游和中介服务等领域的对外开放。
当然，这种转变被认为是“压力下的被动应对”。
战略家们显然注意到了这样一个事实，尽管１９９９年中国利用外资的绝对数量仍然很大，但在速度方面却呈现了增幅下降的趋势。而相当多的专家批评说，其中一个主要因素就是中国企业竞争力与开放度不够。
持激进态度的改革人士要求“以更加积极的态度加速改革进程”。其时，不仅媒体对缺乏改革动力的垄断性国有企业大加鞭挞，对管理层的态度也多有诟病。有人甚至对“改革开放”作出了看上去有些咬文嚼字但其实是更有用心的深究，提出“以开放促进改革”的主张。
“这种主张显然正在被管理层接受或部分接受，起码从现象看是这样。”一位财经人士这样评价。
外经贸部外资司的一位官员也证实，在吸引外资方面“中国正在采取由优惠政策转向市场导向的政策”。这种转向的结果是外商投资方式的更加灵活多样———除了常规的投资建厂外，股票、债券、ＢＯＴ等形式也越来越多地应用于外商投资项目中。
与此同时，中国的一些敏感行业如信息、机械、轻工、石化等加强了改组改造，纷纷组建具有一定国际竞争力的集团，以在引资中争取主动。甚至如航空、金融、商业零售业等一些原来不允许外商投资的领域，也开始逐步向外商松动。
引进资金、技术和管理的合资，在经历了２０多年风雨历程之后，以外商不断增加增资扩股、控股乃至独资的现象向人们提出了新的课题———合资究竟是一种手段还是我们的终极目标？我们需要的是跨国公司的生产车间还是具有自己核心竞争能力的强大的企业？