基于胜任力的人力资源3P管理模式，本文主要内容关键词为：管理模式论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化和知识经济的飞速发展，我国企业面临着竞争更为激烈的国际国内市场环境。建立在传统职位分析基础上，以“岗位”为基点，进行绩效考核和薪酬分配的人力资源3p管理模式，越来越不适应现代人力资源的战略角色以及动荡环境对企业灵活性的要求。尤其是中小知识型企业，一方面面临着人力资源规范化管理的迫切需要，急需建立起一套适合自身特点并具有可操作性的管理体系，另一方面知识型员工具有较强的获取、处理、应用知识和信息的能力，自主意识、自尊性较强，他们要求能充分得到尊重和实现自我价值。这些都决定了对知识型员工进行管理时，不能将目光仅仅放在死的“岗位”上，还要更多地关注岗位上的“人”以及他们所具备的能力，激励好、留好、用好这部分知识型员工。而基于胜任力的管理方法为解决以上这些问题提供了新的思路和解决办法，并且它同现代战略人力资源管理和人力资本理论的发展方向都是一致的。
一、基于胜任力的3P管理模式的提出
1.能本管理思想
知识经济的浪潮已经推动人力资源管理理论从“人本管理”升华为“能本管理”。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的胜任能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这个意义上说，能本思想是胜任力理论用于人力资源管理的基础。
2.基于胜任力的人力资源3P管理模式
基于胜任力的人力资源3P管理模式将胜任力思想用于人力资源管理的三个关键环节，即3P环节（职位分析posts analysis，绩效管理performance appraisal，薪酬管理payment management），通过各个模块来进行胜任力的管理，进而实现对胜任力的整合，以促进组织战略目标的实现，主要表现为：(1)基于胜任力的职位分析通过分析研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关的特征及行为，从而实现胜任力获取；(2)基于胜任力的绩效考核以胜任力模型为基础来确立绩效考核指标，真实反映了员工的综合工作表现；(3)基于胜任力的薪酬管理主要是实现对胜任力的激励，如果组织薪酬水平与胜任力水平正相关，必然会激励员工自觉提升胜任力水平，并充分发挥自身的胜任力为企业创造价值。
二、基于胜任力的3P管理模式分析
1.胜任力模型
胜任力的概念是指员工在特定情景下，顺利完成该岗位工作，达成理想绩效所应具备的个人能力特征结构。冰山模型将胜任力特征结构划分为以下几个部分；知识、技能、社会角色、自我认识、特质和动机。其中，动机和个人特质与工作中的行为和绩效有高度的因果关系并扮演着深层持久的角色，而且难以通过短期的培训得到发展和改变，属于胜任力特征中的隐性特征。而位于表面的知识和技能，则可以通过教育培训发挥其成本效益，让员工提升这方面的能力，属于胜任力中的显形特征。胜任力具有可指导、可观察和可衡量的特征，也正是因为胜任力具有的这些特征，使它成为现代企业管理方法——胜任力模型的基础理论来源。
胜任力模型(compentency model)是从组织战略发展的需求出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。从方法论出发，可以将其定义为：对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需要的熟练程度。胜任力模型包含三大组成部分：(1)通用管理能力，是在多个职位中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度不同；(2)全员核心胜任力，全体员工都应具备的，是公司的价值观、文化及业务需求的反映；(3)专业胜任力，是在某个特定角色或工作中所需要的特殊技能。
建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，为胜任力理论具体运用于人力资源管理实践搭建了桥梁。
2.基于胜任力的职位分析
胜任力的配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的胜任力的问题，这就需要进行基于胜任力的职位分析。基于胜任力的职位分析是在传统职位分析单纯基于岗位的基础上，按照组织未来发展的要求，通过研究分析绩优员工身上那些同优异表现相关联的特征以及行为，重构工作的岗位职责、任务、相互关系以及任职者的知识、技能、态度、动机、价值观等要求，并以科学系统的描述做出规范化记录的过程。因此，这是一种人员导向、战略导向的职务分析方法，通过这种方法确定的职位要求，一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也适应了组织发展的需要，所以具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为今后的选拔、培训员工以及员工职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
根据基于胜任力的职务分析的定义与特征，结合传统的职务分析方法和胜任力模型的构建过程，我们给出了建立基于胜任力的职位分析的一般程序：第一，确定职位分析的目标导向。不同目的的职位分析，需要采用不同水平的胜任力结构；第二，选择被分析的对象。基于胜任力的职务分析并不广泛应用于组织的所有层面，而更多的是应用于组织的管理层，以及技术开发人员等知识型员工；第三，在目标岗位上选择适量的表现优秀和表现一般的员工作为分析以及对比样本，方法上一般可选用最为常用且具有较高信度和效度的行为事件访谈法(BEI)，以此识别优秀业绩者与一般业绩者的关键行为，这是获取胜任力资源的关键程序；第四，运用关键事件分析技术、问卷调查方法以及统计分析技术对前面收集到的关键行为进行分析评价，找出两组样本在哪些胜任特征上存在区别，根据存在区别的胜任特征并结合组织的战略、文化价值以及未来的发展需要，确定所要分析岗位的关键工作要素以及工作胜任力要求（即胜任力结构）。确定胜任力结构是基于胜任力的职务分析的关键任务；第五，对确定的工作任务特征和胜任力要求进行验证；第六，结果表达，形成新的职位说明书。新的职位说明书充分体现了岗位中的人对于岗位的能动性，因此更具战略性。
3.基于胜任力的绩效考核
基于胜任力的绩效考核体系包含了传统的业绩考核体系和胜任力模型体系。这两者之间的比例无法具体量化，并且两者不能混淆、合并。胜任力模型的前提就是要找到区分优秀与普通的指标，以此为基础确立绩效考核指标，它能够更为全面地反映员工的综合工作表现。这样的绩效考核体系可以让工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任力模型，通过培训或其他方式改善工作绩效，达到企业对员工的期望。在具体考核体系设计中，有的企业设立了与岗位工作直接相关的“硬”指标和反映被考核对象个人胜任力的“软”指标，但往往是把KPI和胜任力混为一谈。传统的业绩考评和胜任力评价有一个共同点，就是它们的结果都服务于整体的绩效管理体系，因此正确的操作应该是关键绩效指标考核系统与胜任力模型体系分开设计，而考核和评估的结果在绩效管理这个大体系下结合使用。
4.基于胜任力的薪酬管理
基于胜任力的员工薪酬管理是一个非常复杂的问题，想要把这样一个问题阐述完全，需要写一本书，因此本文在此只能择其概要和关键点加以说明。
基于胜任力的薪酬模式具有以下特点：(1)更具战略性。胜任力不仅是知识和技能，还表现为态度、价值观等具有稳定持久性的隐性特征。将基于胜任力的绩效考核结果作为薪酬的依据，避免了仅以业绩完成情况作为薪酬依据而导致的不良短期行为，有助于员工和组织持续的价值创造。(2)将薪酬在同一职位上体现任职者胜任程度的差异，改变同工同酬的状况。员工可通过提高胜任力获得较高的报酬，改变传统只通过行政职务的晋升获得较高报酬的方式，能鼓励高素质专业人才在自己的专业领域施展才华。薪酬是员工行为的一个指示标，能引导符合组织需要的行为出现。将胜任力模型作为薪酬设计的基础，能激励员工符合企业所需素质的行为出现。
薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、胜任力、绩效三方面。薪酬结构决定了个人薪酬的组成部分（如基本工资+浮动工资+福利），岗位的市场价值以及在公司内的价值定位可共同决定该岗位基本工资的上下浮动范围，而胜任力水平决定了基本工资在浮动区间中的位置，绩效水平则决定了浮动工资的多少。
在设计基于胜任力的薪酬体系之前，我们首先要确定胜任力同薪酬的挂钩形式。基于胜任力的薪酬体系要求员工胜任力成为支付薪酬的依据，而这个“依据”怎样体现，企业可以有不同的选择：(1)直接挂钩，让员工的基本工资完全由胜任力水平决定；(2)间接挂钩，让员工岗位所具有的价值决定一个薪酬的范围，员工的胜任力水平决定他的薪酬在这个范围中的位置，如宽带薪酬。所谓宽带薪酬，即将原本高低细分的薪酬等级压缩成几个级别，但每一级别所对应的薪酬浮动范围拉大，与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多的模式。这体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化，员工的薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上，并直接表现为在薪酬带内或带间的不同移动状态。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化，如成为经理或技术专家，可通过将个人薪酬移入一个更高层级的薪酬带来体现。这种扁平化的报酬结构，反映了以胜任力为基础的薪酬设计思维，鼓励员工的横向职业发展，重视技能的增长和能力的提高，改变过去注重纵向职业发展的思维。可见，宽带薪酬是基于胜任力的薪酬体系的典型代表。
三、基于胜任力的3P管理模式的应用范围
任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围。从3P管理的角度来看，基于胜任力的3P管理模式适用于规模、资金等条件有限，现阶段不可能进行全面人力资源管理的中小企业，而只要抓住人力资源管理的关键即3P环节，就可以逐渐迈上较为规范化的轨道。从胜任力的角度来看，该模式适用于知识型员工和企业中高层管理人员。这类员工在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，而且相对于其它类型员工，这类员工更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，也更容易认同和接受基于胜任力的管理模式。综上，本文认为基于胜任力的3P管理模式主要适用于中小型知识企业。
四、基于胜任力的3P管理模式的应用前提
第一，建立柔性化的组织结构。基于胜任力的管理方式的一个重要特点是“个人——岗位——组织”的动态匹配，这将使人力资源的优化重组变得更加频繁，没有一个柔性的组织结构，调整将会变得难以进行，而导致新模式的失败。第二，塑造基于胜任力的企业文化，使得不断提升和应用胜任力成为所有成员的共同行为。没有对企业文化的认同，员工的胜任力就会停留在知识和技能等表层素质，那也就不是真正意义上的胜任力了。第三，建立学习型组织。胜任力提升的最主要途径就是学习，只有建立学习型组织，员工具备持续学习的能力才能不断提升个人胜任力，创造优秀绩效，促进组织整体目标的实现。
五、结束语
综上所述，胜任力模型的相关方法在我国现阶段还是一项较新的人力资源管理工具，由于我国企业管理的基础较为薄弱，胜任力模型技术的开发和运用尚缺乏丰厚的实践土壤，研究大都还停留在对国外理论和技术的引入层面上，缺乏基于本土实践的系统性的胜任力模型理念、技术和方法的创新，这在一定程度上制约了中国企业胜任力模型的有效开发和应用。但随着知识经济的不断发展以及对胜任力模型研究的逐渐深入，我们相信以胜任力为基础的人力资源管理新模式，将在日益激烈的市场竞争中，发挥出巨大的优势与作用。
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