当危机降临！——企业公关力——达芬奇家居的致命危机——强生，转危为机——30分钟内决定危机公关胜败——危机中的“利润”，本文主要内容关键词为：危机论文,公关论文,达芬奇论文,胜败论文,家居论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业公关力
贺舒
对企业来说，拥有了基于战略的公关危机管理机制，就是拥有了在严酷社会市场中立于不败的强力武器
近日，号称国际家居奢侈品牌、单件售价在几十万甚至上百万的达芬奇家居，被爆出其产品是国产，一时间成为了人们谈论的焦点。为应对这一重大危机事件，7月13日，达芬奇家居召开了媒体新闻发布会。然而，达芬奇家居总经理潘庄秀华在面对媒体的质疑时，却始终避而不答，更没有设置任何媒体提问环节，仅仅在诉说自己的创业史。
对媒体而言，出席新闻发布会就是为了获取真相，并向大众转达企业对危机事件的处理方法和态度。新闻发布是企业向媒体、消费者、大众表态的平台，用来公布事实的真相，不是企业老板倾诉或者作秀的舞台。尽管潘庄秀华泪洒新闻发布会，但不得不说其在危机公关上的处理上既没有专业性、也缺乏预见性，此次新闻发布会是一个极其失败的危机公关。
这场突如其来的“天灾”，加上达芬奇危机公关处理的“人祸”，给达芬奇家居带来的可能是毁灭性的打击。那么，达芬奇的危机事件又应该带给其他企业怎样的反思呢？
必不可少的危机预案
如今，社会经济环境急速复杂化，企业和组织在发展中常会陷入困境或有危机潜伏。在这个由自由竞争支配的市场经济大环境中，企业今后可能会遇到越来越多的危机。
企业或组织从日常就开始考虑如何面对困境、事故、突发事件，防患于未然的措施是十分必要的。与此同时，当这些不好的事情发生后，如何迅速到位地应对决定了企业接下来的命运。应对处理这些困境、危机就叫做危机管理，这正是企业高层和PR经理最优先考虑解决的课题。可是，绝大数企业只有当事情发生了才会意识到严重性。
如今在这个网络时代，企业要想在激烈的竞争中生存，必须构建起危机的管理系统，事前就要冷静沉着地收集、分析可能引发危机的因素，努力把威胁最小化或避开危机。只有长期积累这些努力才能在实际危机发生时迅速、妥善地应对。
潜伏的危机
对可能发生的问题做出预测，并使企业事先准备好应对的措施，主动迎接问题的发生，称为危机管理。
这里的危机，有可能是指政府的法令法规，也可能是国内外地区的市场营销等各种在企业活动时必须考虑的行为模式和习惯。对问题的忽视将直接导致深陷困境。
目前，对大多数跨国企业来说，危机管理已经成为了长久持续经营必要的基本要素。对待“危机”不同的方案既可能导致企业陷入难以收拾的困境，也可能因为预防策略生效而让企业谋得利益。总之，不同的对应方式将产生受损或极端的结果。
下列是危机管理计划中会使公司声誉受损的各种危机：
★工厂、施工现场发生事故；
★环境问题；
★次品及其召回；
★投资方关系及竞争对手收购；
★电脑安全事故及网络犯罪；
★侵害专利特许及相关纷争；
★流言飞语；
★政策限制问题；
★恐怖袭击；
★挪用公款。
有效的危机应对策略
许多企业的发展历程一帆风顺，没有危机管理系统，在问题刚刚显露的时候没有防备就卷入了媒体报道的漩涡中，陷入了难以自卫的被动境地，甚至面临股东代表诉讼或刑事诉讼。在这样的情况下，危机爆发的原因之一就是公司没有一套行之有效的危机应对体系，只能求助于第三方。
危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的危机管理理念。危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。那么，企业在制定危机应对策略时有哪些注意事项？
首先，应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
其次，有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。
再则，在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
最后，从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而做出与危机战略背道而驰的行为。
许多企业的发展历程一帆风顺，没有危机管理系统，在问题刚刚显露的时候没有防备就卷入了媒体报道的漩涡中，陷入了难以自卫的被动境地
达芬奇家居的致命危机
◎失败案例启示
达芬奇家居，坚称公司代理的意大利品牌产品均是原装进口，同时承认其美国品牌与国内工厂合作过
7月13日，达芬奇家居就造假事件召开发布会。总经理潘庄秀华在现场声泪俱下讲述从零开始的“创业史”，坚称公司代理的意大利品牌产品均是原装进口，同时承认其美国品牌与国内工厂合作过。
此新闻发布会既没有记者提问环节，也没有对造假产品的退货、赔偿等消费者最为关注的问题做出丝毫回应。其总经理潘庄秀华只是坚称其确实是“代理商”，所销售的产品均在意大利生产、原装进口。
不得不说，达芬奇——一家号称国际家居奢侈品牌的企业，其危机处理能力既不专业又缺乏大局观，此次危机公关及其失败，主要表现在以下几个方面：
失败1：当消费者和媒体发出第一声质疑时，达芬奇家居就应该迅速做出反应，尽可能地向媒体、大众做出积极正面的回复。但是，此次危机刚出现的时候，达芬奇家居并没能做出积极正面的反应。积极并不是意味着仓促应对，而应该是在系统地分析总结、做出判断之后，选择正确的方式做出应对。
失败2：危机出现时，企业应该迅速收集整理资料，判断出危机出现的症结在哪里。此次达芬奇家居的危机症结，就是消费者的信任危机，“部分家具是国产”只不过是一个症结的外在表现。很显然，这个关键的症结达芬奇的公关部门始终没有找到，针对“员工称部分家具是国产”的信息置若罔闻，没有积极地向公众表达企业的态度。很显然，这样的处理方法没有找准问题的症结。
失败3：“伪进口”的事实已被揪出，那么达芬奇就应该重点考虑，如何给购买了国产品牌的消费者一个确切的回复和补偿措施，让消费者和媒体重新建立对其的信赖。但是在达芬奇与媒体以及大众的数次对接中，对此核心问题始终没有给出一个明确的答复。这种模糊的危机处理方式必然会让危机继续蔓延。
这场突如其来的“天灾”，加上达芬奇危机公关处理的“人祸”，给达芬奇家居带来的可能是毁灭性的打击。中国企业的死亡率很高，小企业如此，大企业也不例外。死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机管理。如何进行有效的危机管理，是所有企业经营者不得不认真学好的一门必修课。
强生，转危为机
◎经典案例回放
当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病或死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说，危机真正来临了。
危机事件发生后，由强生首席执行官吉姆·伯克为首的七人危机管理委员会，果断地制出了五项决策。这五项决策环环相扣，使强生不仅摆脱了危机，而且在危机中寻找到了新的机会。
决策1：抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非如消息所传的250人。
决策2：虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。
决策3：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。
决策4：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。
决策5：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道，公众也给予了积极的回应。
事后查明，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收药品付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，其中《华尔街周刊》曾评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”
正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。
在美国企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。
30分钟内决定危机公关胜败
◎连线专家
一般来说，事发后到首次面对媒体的间隔时间在30分钟内决定胜败
连线专家：井之上乔，美国PR协会会员，国际PR协会特别研究员，信息文化产业部部长，早稻田大学客座教授。2004年，设立了日本战略公关研究所
Q：你经常说，无论何时何地，企业都要为自己积聚好印象。那么，企业平时积累的“好印象”会在危机爆发时产生怎样的作用？
A：发生产品事故等情况往往会危害到企业形象和品牌的信誉度，如果企业一直努力营造企业品牌形象，并有了一定积累，而且针对危机采取了恰当的对策，那就可以把损失降到最低。要积聚好印象，企业活动时必须时刻考虑到消费者的利益。
对媒体来说，已经确立了品牌形象的企业和著名企业的新闻价值比较高，有更值得炒作的倾向。当危机一旦发生，容易站在批判的立场上发表论调，甚至把一些和危机本质无关的问题扯在一起，造成十分恶劣的舆论氛围。
如果面对危机，企业已尽最大努力挽回局面，而批评论调的报道还持续不断的话，读者会觉得“报道过度”而对企业产生同情，从而挽回一些正面印象，甚至在事情过后对企业更加信赖，这就是“好印象的效应”。
Q：企业在实施危机公关时，有哪些注意事项？
A：实施危机公关时必须注意的是，每当危机爆发时，消费者等公众对企业的印象最主要的是受媒体报道的影响。于是，企业在确立危机应对联络机制的同时，也必须制定合理的与媒体联动的发言人机制。
联络机制能在紧急情况下帮助企业正确、迅速地把握真实的事态，由此消除员工的不安情绪。媒体发言人机制的确立能尽可能快速地把正确的信息传递给媒体，这样一来，企业能开诚布公地实施对策，也就防止了误报和无端的推测。联络机制不仅要收集信息，也必须担负起传达指令的工作。指令的内容包括信息收集、对策实施。
为了顺畅地落实这一系列措施，企业平时就要建立完整的联络机制，准备好在突发事件时妥当地采取行动。
Q：当企业面临突发危机时，应该如何应对媒体？
A：当危机爆发时，主动联络媒体很有必要。如果延误了联络媒体的时间就可能引起舆论负面的推测，况且媒体的论调在了解事实前总是倾向于批判的态度。媒体收集信息的能力往往比我们想象的更迅速，也很可能会挖掘出企业不愿透露的情况。如果一开始应对媒体就处于被动，媒体会怀疑“是否隐瞒了不利于企业的事实？”。
不能因为有些信息对企业有负面影响就设法隐瞒，必须尽早设置可以恰当地对媒体发布信息的机制。为了使媒体采集到的信息内容比较一致、集中，要积极地举行记者发布会等，采取信息提供的主动进攻态势。一般来说，事发后到首次面对媒体的间隔时间在30分钟内决定胜败。
Q：当危机过后，企业还应该做哪些事情？
A：当危机得到一定的处理后，仍旧应该对当事人、消费者、公司交易对象、股东等各类相关方做出声明。即使企业没有直接伤害到那些相关者，也要本着给对方带来了不安的态度做出解释说明。发生危机的时刻，也正是企业的信条、哲学可能被广泛认知的机会，承担这个责任的不仅是企业的经营者和公关经理，应该让企业的所有员工都理解这一点。
危机中的“利润”
平川
◎智力支持
一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此
危机管理不能头痛医头、脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段、有步骤地进行。危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地看到危机管理的“肢体结构”有六大部分。
第一部分：危机的预防
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。
第二部分：为危机管理做准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想象，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三部分：危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四部分：危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第五部分：危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控他出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对他的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
第六部分：从危机中追求新的利益
危机管理的最后—个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供—个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
其实，有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高，以至于公司和政府在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。