在商业运营模式中前进的商学院，本文主要内容关键词为：商学院论文,模式论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当ＩＭＤ的院长，这似乎是世界上最好的工作。手上有充足的经费预算，拥有的雇员不算多也不算少，全都是世界上最聪明的那一群。经常环游世界，发放不菲的薪金。然而，当一名ＩＭＤ商学院院长似乎没有想像中那么轻松。
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ，ＩＭＤ商学院院长，最近第一次来到中国，并接受了《商学院》的独家专访。他毕业于哈佛商学院，此后在耶鲁攻读了商业管理的硕士学位。在担任商学院院长之前，他曾在几家大的船舶公司担任管理职务。实际上，他还拥有一个祖传的船厂。来自于挪威的Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ?熏喜爱的运动是滑雪，显然并不是现在。"我曾经可以向前翻转，"Ｐｅｔｅｒ笑道。他喜爱古典音乐，尤其是巴赫的。"我并不沉迷于享受，也不会购买很豪华的汽车。"而正是这位看上去严谨沉静的挪威人，却在１９８９年刮起了一阵令各大欧洲商学院瞠目的旋风。
１９９３年，Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ担任ＩＭＤ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｆｏｒ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｄｅｖｅｌ-ｏｐｍｅｎｔ）的院长，当时的ＩＭＤ还尚未和瑞士的另一家商学院ＩＭＩ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｍａｎ-ａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）合并，规模不大，默默无闻。Ｐｅｔｅｒ接手后，为象牙塔般纯净的商学院带入了全新的商业模式。而在１２年后，《金融时报》将ＩＭＤ评为国际化全球第一，综合排名欧洲第三的商学院。
记者：１２年前，你来到ＩＭＤ，当时的欧洲商学院基本上都以研究学术为主。你为什么想到将商学院带进商业运营的模式之中？
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ：当时一般的商学院都没有针对客户的商业模式，而是从教授自身来考虑问题。我的看法则是应该从客户的角度来考虑问题。我们应该教给学生学习的办法和解决问题的办法。
我到了ＩＭＤ后，将原有的近５０人的团队结构完全打散。教授之间没有部门区别，只有项目组。每个项目组由几个教授组成，他们去共同完成一个任务，然后共同参与考核。ＩＭＤ没有层级制度，年轻与否都不重要，关键是你有没有为客户服务的概念。另外一点也很重要，我们没有终身聘任制度，老师做得不好，会被要求离开。
记者：当时完成学校的结构调整以后，你决定从零开始，开展了你的第一个商业计划--ｌｅａｒｎｉｎｇ ｎｅｔｗｏｒｋ。目前已有１４０家大企业成为这个计划的成员。他们的员工可以每周三晚上，从网络上通过ｗｅｂｃａｓｔ来收看即时的专题讨论。在完全空白的背景下，你如何说服那些跨国公司的客户来参与你的计划的？
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ：最重要的是这个计划本身有没有价值。一方面，公司认为ＩＭＤ是可信的。另一方面，计划本身符合客户的价值。这种价值体现在：我们的生活，我们的学习。我们很现实地去解决问题，而不是去讲有什么问题。同时，洛桑是一个国际会议的中心，ＩＭＤ的面貌是国际化的。ＩＭＤ的学员来自于世界各地。而有些学校，比如哈佛和斯坦福，他们比较重视本地的情况。
最早加入我们学习网络的公司是雀巢、杜邦、香港汇丰银行。这些公司有一个共同点，它们都是全球化的公司。
目前，全球每个星期有１４０００名学员在网上收看ｌｅａｒｎｉｎｇ ｎｅｔｗｏｒｋ。在中国的企业还没有加入这个网络项目。但是有很多在华的跨国公司都拥有这样的学习机会，如飞利浦、爱立信、杜邦、ＩＢＭ等公司。几年前海尔也曾经参加过这个课程项目。
记者：你在做这个计划的时候，遇到的最大挑战在哪里？
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ：从１６年前到现在，教授的人数从３５个发展到５５个，目前ＩＭＤ发展的局限在于很难选择到好的合适的教授。而没有好教授就很难产出大量的有质量的课程。
首先一定是全球一流的教授；其次，他要接受ＩＭＤ的办学方针。在ＩＭＤ，团队的因素很重要。我经常说，ＩＭＤ需要的是"我们，我们，我们"，而不是"我，我，我"。另外一点，就是如何制造学校团队的价值。Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｎｅｔｗｏｒｋ也是团队合作的产物。这有三个关键因素：研究、教学、推广。我们希望教授做好的研究，好的教学。但是好的研究应该是团队的研究。这样能更加有效率或者有不同的思维角度；教学上，针对公司的课程也是由很多教授分工合作，不同的老师有不同的职责；推广的内容比较多，比如给予学校的服务、商业发展、客户联系、校友会活动等等也是很多教授共同来做一个项目。
记者：我很好奇，这种强调团队的机制，如何激发教授们的积极性呢？
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ：为了鼓励研究，我们会给很好的著述或文章一些评估奖励。比如你写了一本好书，可以拿６０点，但是为了调动团队的积极性，我们规定如果是两人合作，那么每人都拿到６０点，而不是每人一半。这些教授都是聪明人，他们知道如何通过合作来获得最大的效益。我们就是通过这样的方式来鼓励团队合作的。
在个人激励方面，我们可能是世界上付最高薪水的商学院了。这包括两部分，一部分是底薪，还有年底的分红。一般的教授一年应该有３５万瑞士法朗。工作效果很好的教授会有更高的薪水。如果表现不好则只能拿到底薪，当然，如果一直这样，他只能离开。
记者：ＩＭＤ是否也会为如何留住好的教授发愁？我知道这是很多商学院院长头疼的问题。
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ：我们完全没有这个问题。工资高是一个要素，更加重要的是我们有很好的气氛。作为一个一流的商学院教授，你渴求的是什么？当你身边全部是非常优秀的教授时，你会为身在这样的团体而自豪。同时，ＩＭＤ又是一个强调团队合作的地方。很多商学院，有很孤独的职位，在那里你需要一个人去努力。而我们不需要个人的东西。
达尔文的观点是：适者生存。在我们的组织是这样，很优秀的人才会吸引我们，然后他们会被留住。这么多年来，只有２～３个老师因为生活的原因离开，而没有其他的原因。
记者：现在，很多商学院是营利机构，但同时它也是一个研究机构。最近，哈佛商业评论出了一篇文章，提出现有的商学院都走进了教学的误区。只重研究，不看实际。在全球商学院中引起了轩然大波。请问你如何来平衡这两个方面？
Ｐｅｔｅｒ Ｌｏｒａｎｇｅ：ＩＭＤ的徽标下面有一行话：ｒｅａｌ ｗｏｒｌｄ ｒｅａｌ ｌｅａｒｎｉｎｇ。实际上，你说的那篇文章的作者，我曾经和他讨论过这个话题。在ＩＭＤ，我从一开始就要求用商业的模式来经营商学院，重视客户的需求。
战略性地管理一个商学院是可能的，然而将一个战略决定在商学院中执行，则与公司的战略执行完全不同。因为，商学院的产品是价值创造。院长在其中的职责也和公司的ＣＥＯ完全不同，他没有相似的权力。他不需要去做出战略的决定，而是要去制定出响应于市场的抉择。这需要全局的平衡观念和创造客户需要的价值。
ＩＭＤ的整个系统都是倾向于非象牙塔式的教学。我们把２５％的预算放在研究上，而研究的方向也倾向于创新、领导力等实际解决层面。
我和我的助手--Ｊｉｍ Ｅｌｌｅｒｔ，负责学术的副院长，每半年要和每位教授开一个小时的会议。在这个会议上，我们会讨论他们的工作计划，探讨他们把时间放在什么方面？作为教授，不应该是只有教学，完全不作研究。比如今年你开发了一个新的课程项目，那么明年你就应该侧重于研究多一些。如果教授长期只关注一个方面，这也不符合ＩＭＤ的需求。