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中国ＣＥＯ面临巨大挑战
在当今的中国经济舞台上，ＣＥＯ已经成为一个越来越响亮的称呼。在国内有人把它理解成董事长、总经理、总裁等等，尽管这与国际上的定义并不完全的吻合，但ＣＥＯ已被逐渐公认是对企业领头人或“一把手”的时尚称呼。摘掉ＣＥＯ们头上那诱人的光环，这些企业领头人所面对的是一个共同的问题---如何使自己的企业持续健康地发展。
美国经济的减缓，“９．１１”事件对消费市场的冲击，欧元的启用等等对全球范围的ＣＥＯ们都带来了新的挑战。尽管中国经济“一枝独秀”，但中国的ＣＥＯ们面临着更大的挑战。中国最大的１００家上市公司中，年收入超过千亿人民币的只有两家，均为石化企业；占世界消费人口最多的中国，三家进入１００强的零售企业（上海第一百货、上海华联商厦、上海豫园旅游商城）年收入合计还不足美国沃尔玛的三天营业额；世界农业人口最多的中国，却没有一家农业企业跻身１００强。除了实力之外，入世后的中国企业，需要尽快审视、调整或彻底地改变竞争策略，尤其是一批大型的、有特许经营权的国有企业，亟需考虑如何维系、如何重塑企业的核心竞争优势。
五大核心挑战
在头绪纷繁、日理万机的管理运作的层面上，ＣＥＯ面临着五个核心的挑战。所谓“核心”是指这五方面的任何一个的错误操作都可能给企业带来致命的打击。第一，为股东创造价值，ＣＥＯ们必须明确这一天职的真正含义。这里没有强调“资产”、“销售额”、“利润”等概念，因为现代资本市场的运作，力求按资本市场的评估标准，通过“股东价值”（ＳＨＡＲＥＨＯＬＤＥＲＶＡＬＵＥ）把这些传统的指标体现出来。第二，制定持续发展的战略，在企业里没有人能或应该取代ＣＥＯ对发展战略做最后的定义和拍板。战略是动态的，具有极强的前瞻性。用西方企业流行的说法，战略就是企业“要做该做的事”，战略的实施是“把事做好”。在去年ＡＰＥＣ亚太经合年会期间，拿本土企业家与比尔·盖茨比较，柳传志由衷地感叹“我们缺乏战略家”。第三，保证战略的实施，优秀的ＣＥＯ是那些可以把他们的战略真正“原汁原味”地贯彻下去的人。ＪＥＦＦＲＥＹＧＡＲＴＥＮ在《ＣＥＯ的心》一书中把战略的实施专门写了一章，冠之“不能实施的战略只是梦幻”。八十年代后期北欧ＳＡＳ航空公司新上任的总裁，拣起每一家航空公司都晓得的“战略秘密”---增加商务舱乘客的业务量，使ＳＡＳ公司扭亏为盈。他的成功被认为是来自战略实施，或说他做到了别人想做但一直做不到的。第四，发挥董事会效力，ＣＥＯ也有他们的上司，即董事会（和监视会）。随着中国企业公司治理结构的不断进步，董事会将对ＣＥＯ的绩效乃至命运都产生越来越大的影响。如何组建一个高效的董事会，如何调用董事们的力矩，是优秀的ＣＥＯ必须面对的问题。第五，领导变革，从哲学高度上看，ＣＥＯ的每一项管理举措或决策，或大或小，都是在引发一项变革。变革有其科学和逻辑的一面，也有许多ＣＥＯ为之付出惨痛代价得来的经验。尤其是领导着相当规模的企业的ＣＥＯ，必须有意识的学会如何策划变革、如何引发变革、如何转化变革成果到企业的文化骨髓中。
为股东创造价值
对上市公司来讲，这是一个天经地义的话题，因为任何一个上市公司的市场价值的震荡都是董事会和ＣＥＯ的最大心病。在资本市场发达的美国，股市断送了许许多多ＣＥＯ的前程。从康柏电脑、朗讯科技这样的“巨无霸”到互联网热潮中的上市新宠，ＣＥＯ的轮番变动无不显示ＣＥＯ个人命运在资本市场面前的脆弱和残酷。其实，对没有上市的企业来说，ＣＥＯ为投资人（股东）创造最大的回报亦应是首要考量；一方面不存在愿意让企业长期亏本的投资人，另一方面随着企业的做大，越来越多的职业经理人进入高层（包括ＣＥＯ的位子），股东考核企业绩效的指标离不开投资回报率。而且，没有上市的企业实际上也有其“价值”，这是可以通过上市的同类企业做类比来估算的，这也是当企业收购兼并活动发生时，必然要涉及的问题。
正确理解股市，准确把握资本市场的脉搏，有效地与资本市场沟通是ＣＥＯ们必须掌握的技能。通常，有几个方面直接会影响上市公司的市值表现：按季度衡量的业务和利润增长、资产周转速度、长期投资回报信誉、市场领导地位。关于这些方面的详细介绍，笔者曾于２００１年５月在《中国企业家》杂志发表了《ＣＥＯ的心病》。杰克·韦尔奇在通用电气掌舵的１０５个季度，实现了季季增长的奇迹，通用电气至今保持了全球市值第一。也有一些企业为满足华尔街的要求，人为地“拔苗助长”甚至做假账。去年哈佛大学的两位经济学教授发表了他们对美国上市企业的统计研究，发现从统计学的分析，上市公司对每季度的盈利报告明显存在着人为操作现象。
近来国外的一些研究还指出，影响市值的还有一些非量化的变量，比如管理层声誉、企业创新能力、业务流程优劣、留住人才的能力等等。瑞典的ＳＫＡＮＤＩＡ公司索性把这类参数归为“智力资本”，用“智力资本”加上传统的财务指标综合估算该企业的市场价值。另外，如何管理上市公司与资本市场的沟通，对企业的市值也会产生影响。
制定持续发展的战略
企业发展战略按时间可分为近期、中期和长期战略，按广度可分为集团公司、分公司（战略业务单元）和职能部门战略等。在传统的管理课程设置中，企业战略按集团战略（对拥有多元业务的大型公司）、经营战略、跨国经营战略等。一般而言，企业战略覆盖至少２到３年；有的覆盖３到４年。国际上惯用的模式是“滚动式”战略规划，即每年（甚至每半年）公司高层或计划部门对企业的发展思路进行反思和修正，避免“以不变应万变”的大企业惰性。抛开ＭＢＡ课程中那些华丽的战略词汇，诸如“行业进入壁垒”、“经验曲线”、“先行者”、“差异优势”等等，ＣＥＯ们在审视企业的发展战略时，有两个最根本的东西必须要吃透：一是“价值链”，二是“商业模式”。
简单地讲，价值链是指一个公司的全部运作过程，都可以用框图描绘成一环扣一环的活动链。比如，一家生产饮用矿泉水的企业，其运作活动可以粗略地归结为水源供应、水质处理、测试、装瓶、包装、入库保存、外运分销、零售、售后服务等环节。当然，新产品研发、人力资源管理、ＩＴ信息系统、财务等方面穿插期间。这个看似简单的价值链概念，有两大特点是ＣＥＯ们在制定企业战略时不能忽略的。一是价值链的“不对称性”，二是其“漂移性”。
所谓“不对称性”是指在价值链的每一个环节给企业创造价值的大小是不同的。比如，同是矿泉水制造商，有的是靠水处理过程的高效率、低成本来给企业获利，有的是在分销渠道的控制和品牌管理方面为企业创造价值。对用户或消费者来说，可能很难判别这两家企业的不同，但企业自身在做战略规划时，必须清楚是价值链的哪一个环节真正为企业创造价值、为企业奠定竞争的优势。否则，企业家会盲目效仿竞争对手或“优秀企业”，把自己的优势和劣势错位，在竞争中“自杀”。
价值链的“漂移性”是指链条上的每个环节的创造价值的能力随时光而变迁。“耐克”运动鞋从８０年代到９０年代经历了十分不同的获利环节，企业利润由早期的设计、制造环节漂移到了后来的市场营销和品牌推广环节。如果“耐克”公司今天还是不顾全球经济的新环境，依旧想靠生产环节来赚钱，可能我们已经在市场上见不到“耐克”运动鞋了。ＣＥＯ们在审视企业的发展战略时，必须得用价值链的概念来判断左右自身企业的价值来源可能的去向，提早为企业在资源和能力方面做适当的准备。
价值链的概念不仅限于对一个企业的运作分析，它还可以用来对一个行业分析。今天的ＰＣ个人电脑行业基本上可以分为微处理器（芯片）、零部件（电源、主机板等）、操作系统、应用软件、系统组装、外围配置设备（比如打印机）、服务（维修、网络维护等）等等。九十年代初期，系统组装的厂家像康柏、联想等利润率占到整个行业的３５％～４０％，但今天的利润率已经大幅降到１０％以下。美国１９９９年ＰＣ行业的一份研究报告甚至估计系统组装厂家的利润率低于５％。同时，操作系统和应用软件的利润率从低于１０％跃升到２５％左右。正是这样一个行业的“价值重组”导致了像ＩＢＭ的行业巨头也面临了重大的利润冲击，才有了英雄式的ＣＥＯ郭士纳降临ＩＢＭ的后续故事。
另一个重要的概念，是商业模式（或业务模式）。商业模式是回答企业靠什么样的运作方式去获利。２０００年美国现代管理名师加利·哈麦（ＧＡＲＹＨＡＭＥＬ）在他的《革命》畅销书中提出了商业模式创新的四个要素：客户界面、核心策略、战略资源、价值网络。但核心仍旧是围绕着商业模式设计中的两个基本问题：如何满足客户需求（客户群选择、服务范围、差异性、价值获取）？如何建立运作体系（采购、生产运作、资本运作、研发、组织建设、市场界面）？
保证战略的实施
企业如何去实施战略方案，如何去保证战略实施的质量，是ＣＥＯ们面对的第三大挑战。战略束之高阁，对企业的发展是无济于事的。世界上不乏帮ＣＥＯ们制定战略的咨询公司，但能帮助企业实施其战略的咨询公司很有限。多数咨询公司认为战略的实施应当是企业自己的事情，是企业自身运作能力的体现。现实中，成功的ＣＥＯ是那些具有极强运作能力的实干家。英文中ＣＥＯ的Ｅ是ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ，它是ＥＸＥＣＵＴＩＯＮ（实施、执行）的演变。诺基亚董事长约玛·奥利拉曾多次提到，诺基亚的成功是在高度竞争的环境中把要做的每一件事都做好，甚至是每一个细节上都比人家做得好。说到做到，是衡量ＣＥＯ能力和其企业能力的最重要的尺度。从联想柳传志的“技工贸-贸工技”、海尔张瑞敏的一流服务承诺，到远大空调张越的技术创新加“无坏账”管理，我们都清楚地看到，成功的企业家们所采纳的战略和战术，鲜有“惊人”或“特异”之处。但他们的共同特点是，他们做到了、做好了、做绝了！
要保证战略的成功实施，首要的一个问题是ＣＥＯ的时间支配。不少ＣＥＯ认为自己的角色主要是“运筹帷幄”、“抓大放小”，把战略的执行工作寄望于下属管理人员。这正是许多ＣＥＯ的通病。企业的核心工作、重大战略的推行实施，必须要求ＣＥＯ和管理层一样要弯下腰把关键的细节搞清楚做到位。全球最大的连锁零售商沃尔玛（ＷＡＬＭＡＲＴ）已故ＣＥＯ山姆·沃顿在实施连锁店扩展战略时，每年要亲临１５０到２００家分店，扣除节假日他几乎每天要光顾一家他新开张的店。当然，ＣＥＯ绝不能事无巨细、不信任下属，战略的实施一定是自上而下或自下而上共同完成的。ＣＥＯ的领导魅力、激励下属的能力、沟通能力、发现问题的能力都决定了他个人直接参与战略实施过程的量和度的把握。有一个重要的法则ＣＥＯ可用来判断自己的时间支配是否合理：此事是否非我莫属的工作？什么时间做最合理？
其次，战略实施可以从五个方面来管理：财务指标、运作过程设计、客户反馈、内部员工绩效、企业特有资产管理。
发挥董事会效力
随着中国企业的改革发展，尤其是参与国内国际的资本市场运作，现代公司法人治理结构已经逐步开始建立和推行。对大型国有企业，除了董事会外还有监视会制度。ＣＥＯ们不仅要精于管理好下属，还要管理好“上司”---董事会。董事会是投资主体的代表，ＣＥＯ是投资主体的“代理人”。无论是私营还是国有企业，董事会和职业经理人之间永远客观上存在代理和被代理的不协调性，以及利益的冲突。即使在美国多数企业里，ＣＥＯ和董事长是同一人，但ＣＥＯ仍旧要花相当的精力把与董事会的关系处理好。在国内，董事会的建立和运行规则还在不断完善之中。以下基于国际上的运作模式，提出六点建议，供ＣＥＯ们参考。
１、董事会使命、目的和责任定义---你有明确的书面说明吗？这是避免董事会形同虚设的最基本问题。
２、董事会结构---董事人数、工作小组或委员会构成、具体需要董事会讨论的议题范畴等。
３、董事选择和评估---你选择董事成员（包括独立董事）的标准、期望、和评价他们好坏的标准是什么？
４、董事会运行规则---何时召开董事工作会议、频率是多少？谁来事先确定会议日程及议题？董事们可否接近ＣＥＯ之外的管理层人员？
５、董事会和管理层的关系---有无ＣＥＯ接班政策和责任？有无ＣＥＯ业绩评价制度和程序？管理层的薪酬政策由谁决定？
６、董事会自我评估---如何、何时董事会对董事进行绩效评估？如何对待不称职的董事？
领导变革
早在１９５４年，管理大师彼得·德鲁克（ＰＥＴＥＲＤＲＵＥＲ）在《管理实践》一书中就对经理人的角色做了五项总结：设定工作目标，组织资源，激励和沟通，测量绩效，培养（下属）人才。从日常管理的角度，ＣＥＯ们和经理人员的工作的确脱离不了这五个方面。其中最难做好的可能是激励和沟通方面，尤其是从长期眼光而不是一时效果来看。有的企业领导人怀疑员工的上进心、忠诚度，特别是在市场经济环境下存在“向钱看”的倾向。然而，美国的一项研究揭示，员工最关心的有四个问题：企业将向何处去？如何去？企业期望我或我的部门如何做？如果我做到了，我得到什么？从管理的角度看，员工关心的这些问题涉及了企业发展远景、战略、资源配置和分工、以及激励奖惩机制。
九十年代以来，随着企业再造工程（ＲＥＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ）、精益生产（ＬＥＡＮＭＡＮＵＦＡＣＴＵＲＩＮＧ）、重组（包括并购）、和ＩＴ技术在传统行业的应用，企业的变革速度加快，ＣＥＯ的责任从管理的职能更多地向领导变革转变。这种加速的企业变革使得许多ＣＥＯ们的平均工作寿命（停留在同一个岗位上的时间）缩短，尽管他们的薪资待遇大幅地提高。今天的ＣＥＯ们必须学会从变革的角度来理解和实施管理职能。
从哲学的角度讲，任何一项新措施、新工艺流程或新班子的引入，都是一项变革。把管理工作的具体表象抽掉，ＣＥＯ们最高的挑战是如何领导变革！例如，从传统管理看，人力资源管理是组织建设和人事政策；从领导变革看，它更多的是人员整合（ＡＬＩＧＮＭＥＮＴ）及激励。从传统管理看，企业组织架构是神圣不可变的；从领导变革看，项目导向和能力导向的团队才是真正为企业创造价值的来源。从传统管理看，下属是平等的民主的；从领导变革看，所有的下属可按信赖与认同成度化为五类群体：同盟者、异议者、同床者、骑墙者和反对者。可见，领导变革决不是仅靠传统的管理理论或ＭＢＡ学习可以实现的，ＣＥＯ们最大的挑战常常是他们自身---能否以开阔的胸怀不断学习、不断遗忘学习（ＤＥＬＥＡＲＮＩＮＧ）、不断变革。现实可能是残酷的，正如著名的领导艺术大师约翰·科特勒指出的，多数的企业变革是失败的。
刘持金先生（泛太平洋管理研究中心高级顾问）近两年来应邀为中央组织部、中央企业工委、国家行政学院联合举办的大型国有企业董事长、总经理研讨班授课，讲稿原文共１５万字。本文据此内容缩写而成。