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一、业务外包的概念、分类及动因
西方学者Loh和Venkatraman（1992）、Kotabe（1992）、Lei和Hitt（1995），以及Willcocks （1995）和Johnson（1997）等从不同角度对业务外包（outsourcing）进行了定义（参见表1）。虽然这些定义不尽相同，但其本质是一致的，即认为外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。Lepak和Snell（1998）按照价值与独特性两个维度将外包划分为：外围业务、核心业务、传统业务和独特业务外包。Vining和Globeman（1999）从资产专用性与生产复杂性维度将外包划分为：低专用性低复杂性、低专用性高复杂性、高专用性低复杂性和高专用性高复杂性外包。Arnold（2000）提出了由外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计四个单元组成的外包结构模型，将企业活动划分为：企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和可抛弃性业务，并由此来决定外包的类型。
表1 西方学者对业务外包的理解与定义
资料来源：根据国外有关资料整理。
安盛咨询公司（Anderson Consulting）1993年通过一项研究发现，降低成本是企业实施外包的最主要驱动因素。其研究还表明，虽然人们似乎也在逐渐意识到企业为获取竞争优势，需要将外包看作一种发展战略，但实际上人们主要还是将外包看作是一种节省成本的手段。而Rick（1997）则认为，任何一家企业只依靠自身来完成其所有经营事务是很困难的，越来越多的企业已开始意识到，欲在全球竞争中求得生存与发展，需要掌握更多的优势与能力，需要通过更多的商业联合来有效地配置资源，而不仅仅是降低成本，那种仅仅关注财务交易的合约已不能与企业的成长战略相匹配。Chuck（1997）也认为，随着技术的快速发展，企业要通过外包迅速获取新技术，从而赢得竞争优势。Arnold（2000）则从节约交易成本和提升企业核心能力这两个方面分析了企业业务外包过程的目标。西方学者对外包动因的不同理解说明了企业环境的飞速变化以及人们对外包认识的逐步深入。美国外包协会是第一家也是世界上唯一一家专注于外包活动的全球性权威机构。1995年，该协会完成了一项外包调研报告。该报告从战术、战略与变革的角度分别提出了外包的优势（参见表2）。美国外包协会对外包优势的划分可以说是对众多观点的一种综合，也是对外包目标较为全面的描述。然而，也有学者对外包利益提出了质疑，如Strassmann（1995）曾将外包视为“失败者的游戏”。他认为，企业实施外包的真正原因其实很简单，即往往是这些企业已经陷入了财务困境。他还通过统计证实这些身处财务困境的企业对外包的渴求。国际外包设施管理协会（IFMA）于1993年对部分实施外包的公司进行了调查，发现外包也存在缺点，并指出在被调查公司中有1/4的公司由于不满意外包商的服务质量而退出外包合作。但总的来说，西方学者对外包的支持仍占主流。
表2 外包的优势
资料来源：美国外包协会1995年外包调研报告。
二、业务外包的过程框架
关于业务外包的运作，西方学者曾从不同角度提出了外包运作的过程和步骤。Johnson（1997）将外包过程划分为六个阶段：分析战略、识别最适合外包的业务、制定外包需求、选择外包商、转变经营模式和关系管理。Greaver（1998）认为，外包过程可包括七个阶段：准备外包计划、研究外包的战略意义、分析业绩与成本、选择外包商、协商合同条款、资源转换和关系管理。Lonsdale和Cox（1998）则提出了外包的六个阶段：经营活动的重要性评估、对外包商的评估、选择适合的外包关系类型、外包商选择、关系管理、重新投标或恢复自制。Momme和Hvolby（2002）通过对重工业部门的案例和行为的研究，提出了外包的六个基本步骤：企业竞争力分析、外包商评估与确定、协商与签约、项目执行与过渡、关系管理及终止契约。这一外包管理模型中的每一个步骤都需要评估，是目前最完善的外包运作与管理框架，具有较大的理论与实践指导意义。
三、业务外包的决策研究
西方许多学者对外包决策所采用的指标以及工具等进行了讨论。Williamson（1975）在交易成本理论中提出了用“资产专用性”来表示资产对某一产品的专用性的观点。基于此，专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来完成，反之则应外包出去由外部供应商来完成（Monteverde和Teece，1982）。Vining和Globerman（1999）认为，企业生产活动在自制与外包两种选择中存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本。外包的选择依据就是“这三种成本之和最小”。Lee和Dobler（1971），以及Baily和Farmer（1986）等也认为，外包决策应以各种成本的比较为基础。而Morley（1966）等则认为，这种成本计算通常不能清晰地说明问题，相反一些没有考虑在内的不可量化的因素似乎更为重要。Jauch和Wilson（1992）等将企业财务状况视为影响外包决策的一个重要因素，指出财务状况好的企业有更多的余地从战略角度来制定外包战略；相反，在业务迅速增长的情况下，财务状况不佳的企业只能通过外包来满足生产的需要。Reve（1990）认为，只有那些最特殊的技术，即核心业务才必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来完成。
许多文献还试图为外包决策提供一个基本框架。最典型的主要有以下三种：（1）Venkatesen（1992）提出了一个一维判断模型，即只根据“是否核心部件”这一指标采进行外包决策，是核心部件则自制，实行纵向一体化，反之则采取简单采购的方式。（2）Quinn和Hilmer（1994）构建的二维模型比Venkatesen的模型更加实用。该模型设置了处于核心与非核心之间的“灰色”地带，并提出了与外部合作的外包策略。该模型将影响外包的因素划分为两方面：获取竞争优势的潜力（potential for competifive edge）和战略脆弱性程度（degree of strategic vulnerability）。前者指外包某项经济活动能够为公司带来竞争优势的潜力；后者指某项活动被外包后，由于市场失效导致企业蒙受脆弱性影响的程度。模型将这两种因素分别作为横纵坐标，然后把企业活动划分为九类，并对其中三类所采取的策略进行了确定：一类是在两个维度都处于低水平的情况下采用现货买卖；一类是在两个维度都处于高水平的情况下采取自制；再一类是在两个维度都处于中间水平时采用合同安排，实施外包。但是，该模型对其余六类活动未加定义，这种忽视也成为该模型的最大缺陷。（3）Olsen（1997）的采购模型。与上述两种模型相比，该模型不涉及自制问题，属于完全外包模型。它选择两个变量作为分析指标，即部件采购难度和部件重要性。但Olsen模型仅仅从保证生产连续性的角度考虑外包策略，仍属于传统的采购职能思想。
还有一些学者从总结成功外包决策特征与原则的角度研究了外包决策。Lacity、Willcocks和Feeny（1995）认为，企业在考虑外包决策时应将适应性和控制性作为中心目标，在不断的学习和环境变化中作出不同的选择，而不应在外包与否的问题上作一次性的决定。他们提出，信息技术（IT）外包的最佳选择策略是使潜在的外包商与企业内部的IT部门，在提供IT服务方面不断竞争。Lacity和Willcocks（1998）对1991～1995年间的61项IT外包决策进行了评估，指出成功外包决策的特征为：（1）有选择的外包决策比整体性外包或自制成功率更高；（2）高级经理与IT经理同时参与决策比任何一方单独决策成功率更高；（3）进行外包投标与内部投资的组织比只进行与内部IT部门成本比较的组织成功率更高；（4）外包短期合同比长期合同成功率更高；（5）具体的服务收费合同比其他类型的服务收费合同成功率更高；（6）外包新合同比旧合同成功率更高；（7）IT职能的规模与外包成功或失败没有相关性。
四、业务外包实施与管理研究
西方学者在业务外包实施与管理方面也取得了不少研究成果。1988年以来，他们在对外包关系有效性进行研究后发现，大量外包关系中出现的问题主要可划分为四大类：缺乏理解与承诺、缺乏过程管理、资源问题和外部影响。Vandenberg和Rogers（2000）指出愿景、知识共享、信任、价值增长以及对过程的实施与监控是确保外包成功的关键因素。Barthlemy和Quelin（2002）也认为，交易成本经济学中的资产专用性概念过于简单，从而建议将资产专用性进一步划分为：核心专用性、交易专用性和关系专用性，并着重研究了这三种专用性与合同复杂性的关系。Huiskonen和Pirttila（2001）以物流外包为对象研究了外包双方的正式与非正式协调机制。Diromualdo和Gurbaxani（1998）对IT外包的战略内容进行了研究，并提出了建立外包关系的建议，即外包合同设计与战略意图的一致性、外包企业与外包商双方竞争力与技能的互补性、外包企业与外包商双方文化的相融性、外包合同与外包关系设计的持续性。Gainey和Klaas（2002）运用交易成本经济学、社会交易理论以及资源观理论考察了影响客户在外包人员培训与发展方面对外包商满意度的问题。他们运用来自157个组织的数据资料，通过结构性方程式建模，提出了社会信任和合同专用性对顾客满意度的影响。Sung Kim和Young—Soo Chung（2002）分析了影响信息系统（IS）外包关系成败的因素，并基于社会交易理论、沟通行为和交易成本理论等构建了实证研究模型，以提供一个持续选择与管理外包商的框架。Lacity和Willcocks（2000）提供了一个IT外包的关系框架，该框架重点考察了三个关键因素：利益相关者、关系类型以及每一阶段关系的相应活动。结果发现外包关系是动态的，外包利益相关者持敌对还是合作态度，这取决于在不同时点上的各自目标；外包关系类型的确定依赖于利益相关者所面临的特殊任务以及外包的特定阶段，外包企业是否异同应随着时间的变化和环境的变动来开发和不断完善合同，对外包关系类型及其性质进行重新界定。Gallivan（1999）研究了更复杂的IT外包关系，如单一顾客与多外包商联盟、多顾客与单一外包商联盟、多个外包商与多个顾客联盟中的经济、战略与组织问题，为认识外包关系的演变、相关的收益与风险，以及外包关系的持续管理提供了依据。
五、业务外包与企业绩效关系的研究
关于业务外包与企业绩效的关系，不少学者认为，外围业务外包可以提高企业绩效（Bettis等，1992；D’Aveni和Ravenscraft，1994；Lei和Hitt，1995；Quinn，1992）。外围业务外包可从三方面提高绩效：一是减少企业的外围业务而集中精力于核心业务；二是外围业务外包可以极大地提高完成这些业务的质量；三是大大降低企业成本。大量研究也表明，核心业务外包将会导致创新能力的降低（Kotabe，1990；Teece，1997）和来自外包商的竞争（Bettis等，1992；Prahalad和Hamel，1990；Quinn，1992），最终会导致企业绩效的下降。Gilley和Rasheed（2000）的研究较具有代表性，他们在研究外围业务外包和核心业务外包对公司财务和非财务绩效的影响时，分别考虑了公司战略、环境变化对外包与绩效关系的调节作用，实证研究结果表明：（1）核心业务外包强度（这里的“强度”主要指选择性或整体性外包，以下相同）和外围业务外包强度对公司总体绩效均无显著影响，以往的理论分析高估了两者的关系，但是这个结果不应理解为外包对企业绩效没有任何影响，通过外包有可能提高企业某部门的绩效。（2）外包强度与创新绩效无负相关性。（3）公司战略对外包强度与绩效之间的关系具有影响和调节作用：实施总成本领先战略的企业其外包强度与企业绩效呈正相关，实施非成本领先战略的企业其外包强度与企业绩效呈负相关性；实施创新差异化战略的企业其外包强度与企业绩效呈正相关性，实施非创新差异化战略的企业其外包强度与企业绩效呈负相关性。（4）环境变化也对外包与绩效之间的关系具有影响和调节作用。在相对稳定的环境下，外围业务外包与利益相关者绩效呈正相关性；在变动的环境下，外围业务外包与利益相关者绩效呈负相关性。
六、业务外包风险研究
不少业务外包失败的案例使得学者们对外包风险研究给予了极大关注。Everest（1997）对软件公司进行的一项调查显示，导致外包失败的因素有：没有设置有关持续改善合同条款的机制；文化与目标差异导致的不相融性；合同缺乏柔性；外包商的机会主义行为；忽视外包关系管理所导致的服务水平下降；指派不合适的人员管理外包合同；员工士气和信心下降；企业失去对有关职能的控制；外包所引起的信息安全性与潜在竞争。一些学者还分别从交易成本以及代理成本的角度探讨了外包风险，如Cross、Earl和Nelson（1995，1996）等指出，外包中可能发生隐藏的交易成本和管理成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外包管理的人力成本等。Earl（1996）也认为，许多企业经常低估交易成本和管理成本，而这两项成本通常上升很快。Cross（1995）在对英国石油公司外包案例进行了研究以后也发现，其外包所耗费的管理成本远远超过了外包合约的价值。Earl还指出了可能发生的昂贵的契约修订成本以及失去专长、创新能力和竞争优势等的外包风险。Lacity和Willcocks（2000）等还指出了隐藏的服务费用、法律争端与诉讼、契约协商困难、服务成本增加等风险。Leary（1990）研究了外包套牢（lock in）问题。Clemons、Hitt和Snir（2000）主要从定性的角度分析了IT外包由隐藏信息、隐藏行为、市场失效、道德风险、信息猎取、不完善契约和有限理性等引发的风险，并对有关的预防与管理措施（如信息甄别、完善监控、与多个外包商合作等）进行了讨论。比较系统地研究外包风险的学者是Aubert、Patry和Rivard（1998，2000，2001），他们以IT外包风险为研究对象，采用“预期损失”的概念，将外包风险界定为负面事件造成的损失与负面事件发生概率的乘积，并对他们关于外包风险的认识进行了总结，将IT外包风险归纳为四类：隐藏成本、契约成本、服务质量下降和组织竞争力削弱。他们还以交易成本理论和代理理论为基础，从代理人、委托人和交易三个方面研究了IT外包的风险因素，通过相关的案例研究提出了IT外包风险的管理战略。Bahli（2002）在总结上述三位学者研究成果的基础上，从理论与实践两个方面对外包风险进行了更全面的研究，为我们进行更深入的研究提供了有益的参考。
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