企业营销人员可变薪酬激励机制浅析——以GE消费与工业产品集团为例，本文主要内容关键词为：激励机制论文,为例论文,薪酬论文,营销人员论文,工业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
CE消费与工业集团亚太区(GE Consumer & Industrial Asia Pacific，以下简称GE C&I)的主要业务包括商务、集成照明、家电、电源控制等业务，是GE在亚洲最大的业务团队。GE内部自创的一套行之有效的绩效评估和薪酬激励系统一直为世人所敬佩和推崇，其年度可变薪酬计划(Variable Compensation Plan，以下简称VCP)便是本文分析的核心内容。
一、GE可变薪酬计划的主要内容
GE公司的VCP由销售点数、产品线、销售团队组织架构、实施周期以及其他一些因素构成，分别介绍如下。
1.销售点数
销售点数是在VCP中将不同产品的销售额乘事先决定的销售额系数而得出的，这样可以用统一的单位来计量不同产品的销售额，最后换算成销售奖金。例如：A产品的销售额是4000美金，A产品的销售系数是4，则A产品销售点数为4000×4=16000。销售点数转换系数见表1。这些系数是GE通过多年的摸索与实践而形成的精华，同时每年年初做一次合理的调整与修改，其中考虑的因素包括汇率、利率、物价指数、各产品的售价、销售方式和利润率等多个方面。
2.销售产品线
GE C&I销售的主要产品是照明灯具和电源控制开关，分别属于照明和工业系统两大领域。但对于销售人员来说，凡是客户有需求，就不局限于该销售人员是否属于某一特定系统。也就是说，一个销售人员或以销售灯具或以销售开关为主，但鼓励个别业务能力强的同时销售灯具和开关。另外，由于有些产品生产交货周期比较长，为了便于及时鼓励销售人员，在计算销售点数的时候，对于部分认定的长线产品，按如下公式计算：
表1 销售额转换成销售点数的系数
照明产品线 工业产品线
L1L2L3L4 L5 I1I2I3I4
新加坡 4 5 5 5
2 7 1 3 10
韩国3 4 3 4
2 2 3 2 5
中国4 4 4 1
3 3 3 3 5
日本3 5 5 4
1 4 2 107
长线产品销售点数=订单销售点数×40%＋实际销售点数×60%
而对于短线产品，则直接计算实际销售点数；最后把短线产品的销售点数和长线产品的销售点数加总为可计销售点数。
3.销售团队
GE C&I在中国内地的销售分为两条主线，一是渠道销售团队(Channel)，他们主要负责与大型经销商、批发商或零售商的分销；二是直接销售团队(Direct)，他们主要负责与大型超市、工程项目、下游工厂的直接买卖销售。而每个销售主线又分为东区、南区、北区三个团队，所以大陆销售团队总共有六支，其中每个团队一位销售经理，而两条主线各有一位负责的区域经理。一般来说，各个团队目标客户明确，只有偶尔交叉的情况。
4.实施周期
VCP的计算周期是一年，也就是说所有的相关系数或权数都是在年初就讨论商定的，一年之内不进行更改。而每位销售人员和经理都会在年初签订一份销售目标责任书，以给全年的销售量制定一个预估的目标。奖金的发放则按季度进行，即每三个月发放一次。与一般激励系统不同的是，该VCP系统每次发放的奖金额都是从年初算起的。比如，第三季度的奖金并不只考察三季度的销售对于三季度的指标情况，而是考察一至三季度的总销售量对于一至三季度的总指标的情况。另外，前三季度只按比例发放50%-75%不等的可发放奖金总额，且有5000-15000美元不等的单季度最大发放限额。
5.销售激励的计算
每年年终，GE通过内部ERP系统中的销售记录，应用Excel统计出每位销售人员对于某个产品的销售量及总销售额。个人的可计销售点数计算如下：
可计销售点数＝实际销售点数＋订单销售点数－（销售目标点数＋订单目标点数）×最低有效值
其中，中国内地的最低有效值按工业系统和照明系统分类，分别为75%和65%，即至少要达到合同销售目标的75%和65%才会有奖金激励。而每千销售点数折合销售奖金8美元。
而对于销售额的确认，GE将根据总销售数额，剔除一些不能为企业带来利润保证的收款方式，具体可计销售额按如下公式计算：
个人可计销售额＝个人加总销售额—超过期限的应收账款罚金—信用票据—折扣和回扣
超过期限的应收账款罚金的计算如表2所示。
二、GE可变薪酬计划的特色分析
1.可变薪酬计划的系统性强
在VCP中充分体现了以工作业绩为导向的激励方法。每个销售人员的销售目标以及最后奖金都是独立的，与别的销售人员没有任何关联。这自然而然杜绝了以前的某些大锅饭的分配机制，形成了优胜劣汰的人力资源配置。在VCP实际运用后发现，在某个团队中，有些出色的销售人员拿到的奖金数非常可观，而有的销售人员则可能颗粒无收，这也就是因人而异、多劳多得的公平机制的体现。另外，这一VCP激励系统应用的范围相当广，遍及整个GE亚太区，而且各种产品都包括在内，形成了一个统一的评价体系。
表2 应收账款罚金比例
无过期 应收账款过期天数的罚金百分比
1-14 15-30 31-60 61-90
91-120
121-150 151-180 ≥180
百分比 0%
5%
30%
40%50%60% 70% 80%90%
2.可变薪酬计划具有连续性
每个季度的计算都是从年初的销售额开始累计对比从年初开始的销售目标，这样的计算有更深层次的内在含义。第一，主要考虑可变薪酬计划的连贯性和一致性，充分表明VCP不是那种朝令夕改的没有原则的激励体制。第二，这样规定可进一步保持销售团队的人员稳定，防止剧烈的人员流动。第三，目标销售协议并不是每季每月平均分配的，一般来说呈现递增的趋势，这主要是参考了销售人员业绩的历史分布。总而言之，每次计算都从年初开始累计是符合实际销售情况的，而且能够很好地挖掘销售人员的潜能。
3.可变薪酬计划与公司的实际收益相联系
在计算可计销售额时VCP有更进一步的详细标准，包括对超过销售期限的应收账款进行罚金处罚，扣除信用票据的数额，扣除所有销售折扣和回扣。这样的设置也是从公司的角度更好地设立了激励规则。因为对于公司实际收入来说，折扣和信用票据都只是名义上的销售额，不能产生现金流。而对于应收账款过期未支付，VCP对于销售人员来说罚金比例极高（见表2）。这样设置可以很好地进行应收款的催收工作，让企业保持良好的现金流。可以说，这种激励设置非常有效合理，同时从企业角度避免了为获得较高的销售奖金而虚报销售额的情况，使得VCP的发放也建立在实打实的销售额和利润之上。
4.实际操作体现人性化管理
由于市场节奏的瞬息万变，竞争日趋白热化，而在年初的销售目标设置上难免出现些不合理的地方。特别是有些偶然因素或突发事件，需要根据实际情况进行调整。这也体现了GE在执行VCP时随机应变的能力，和并不一味地被规则束缚住的灵活性。
三、GE可变薪酬计划的启示
1.应合理确定销售目标
可变薪酬计划的核心是将实际销售量与目标销售量进行对比的激励机制。通俗些说就是：不到目标没奖金，到了目标发奖金，超过目标奖更多。显而易见，每年年初的销售目标协议就变得尤其重要，甚至可能是关系到GE整个企业稳定发展的重要因素，一旦偏离太多，有可能导致难以估量的严重后果。
2.销售确认时需要充分沟通
在计算实际销售额时，需要将销售信息记录交给各大区的销售经理确认，但这其中常常会引起一些争执。因为一些大客户可能有多位采购，而GE也有多位销售在进行联系。一般各销售经理从维护本团队利益的角度出发都会据理力争，而区域经理则往往会搞平衡似地批准重复计算销售额，即A团队和B团队都有同一单子。如果重复计算的销售量过多的话，则会引起销售奖励费用的过度膨胀，不利于整个公司的良性运作。究其根本原因，这其实是一种变相的“串货现象”，一般公司应该坚决地杜绝这种行为，将恶性竞争转化为良性竞争。要解决这样的问题，一种办法是不允许重复计算，而是各计算一半，这样销售费用就能有效地控制；另一种方法是通过开发软件计算VCP，事先约定好游戏规则，让这种重复计算没有生存的空间。
3.小团队建设可形成更好的激励
归根到底，可变薪酬计划还是一种仅仅以金钱为单一手段的激励方式。而对于一些资深的销售人员，单一的薪酬激励可能效果会越来越差。而又由于销售行业的特殊性，简单地将能力出众的销售人员提拔成领导并不是完全可取的，因为销售人员一旦没有了销售网络和人脉关系，那也等于废了他“大半武功”。所以可以选择一种两者兼顾的激励方式，即提升为团队领导的同时，也仍然是一名销售人员，就如同每个团队的销售经理一样。但由于团队的数目在短期不可能随意增加，所以一个可行的办法就是在分区团队下面再设立小分区团队，个人计算的方法仍然可按照VCP中经理的计算方法。这也同时兼顾到了中国幅员辽阔的实际情况。所以适当的时候可在每个省会设立小团队，这样既有利于销售经理的管理，又是对优秀员工的一种非报酬方式的认可，更是一种提供发展机会的激励。
（参考文献略）