面对中年职业倦怠，本文主要内容关键词为：倦怠论文,中年论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
疲惫不堪，无聊厌倦，停滞不前。这就是目前数千万处于职业生涯中期的员工们的真实写照。我们在对员工态度和员工经历的研究过程中，听说了许多关于员工在步入职业中期后会变得烦躁不安的故事。我们将这种现象称做“中年期问题”(middlescence)。譬如，某位经理开始意识到，自己永远也坐不上公司总裁的位子；某位女性高管觉得，自己为了工作牺牲了个人生活；某位技术人员对毫无挑战性的任务感到极度厌烦。有一位中层管理者的例子十分典型：他年近50岁，精明能干，受人尊敬。他肩挑工作和家庭两副重担，当中受了不少夹板罪，而他领导的一班人马在经历了两轮裁员之后，士气委靡不振。公司结构的扁平化更降低了他升职的可能性，他感觉自己已经没有发展空间。“我心目中的生活和事业不应该是这样的，”他对员工顾问(employee counselor)说，“我真不知道自己还能撑多久。”
就像青春期一样，中年期充满了沮丧、困惑和孤独，但这也是一段发掘自我、找寻人生新方向、踏上事业与生活新起点的时期。现如今，数千万处于职业生涯中期的员工正拼尽全力摆脱中年期的种种困扰，寻求在工作、家庭和休闲生活之间的平衡，同时也希望从自己的工作中找到新的意义。
中年期员工（年龄在35岁到54岁之间）占据了劳动力总人口的半数以上，其中1/4的人担任着管理或主管的职责。2004年6月，我们Concours集团、年龄潮公司(Age Wave)和哈利斯互动公司(Harris Interactive)一起对7,700多名美国员工展开了一项调查。我们发现，相比其他年龄层，35岁到54岁这个年龄段的员工花在工作上的时间更多，其中30%的人每周工作时间超过50小时。但是，只有43%的人对工作充满热情，而觉得工作让自己活力进发的人更少——只有33%；与之相对照的是，36%的人认为自己的工作没有前途，超过40%的人感到身心疲惫。
“我工作的地方很温馨，充满了欢乐”，“公司给我提供了大量的机会尝试新事物”——这些话很少从中年期员工口中说出。这群员工对自己的直接上司满意度最低，对高层主管的信任度也最低。只有1/3的人认为高层管理者在员工发展方面诚心诚意或尽心尽力，1/4的人经常对公司有关员工的重要政策持反对意见。1/5的人正打算到其他公司去另谋出路，也有差不多1/5的人希望转换职业跑道。但是，85%的人认为，现如今转换职业是件非常困难的事。除了工作本身之外，家庭和财务上的压力也让他们在做职业选择时更加保守谨慎，许多人迫于压力都不愿意去换一份薪水和福利待遇可能下降的工作。另一项研究也得出了类似的结论：世界大企业联合会(Conference Board)于2005年进行的一次调查显示，过去10年间工作满意度下降幅度最大的就是35岁至44岁之间的员工，其次是45岁至54岁的员工。总之，有太多中年期员工正面临这样一种困境：工作越干越多，工作的乐趣却越来越少，他们期待能有其他选择。
问题所在
中年期焦虑问题早已有之，只不过在不同的时代有不同的表现。跟从前的人相比，今天的中年期员工似乎焦虑情绪更重。寿命的延长、晚婚、再婚以及大量双职工家庭的涌现，使家庭模式发生了改变。中年人在家里常常既要抚养年幼的子女，又要照顾年迈的父母，而恰恰是在这个时候，他们工作的担子也是最重的。寿命的延长还意味着，现在50岁左右的人可能在未来30年或更长的时间里都过着健康、活跃的生活。一方面，这是件可喜的事——人们有了充足的时间去学习新技能、从事新职业、创办自己的企业，或是改变生活重心，把下半生投入到回馈社会的工作上；但另一方面，对于那些没有足够的财力去随心规划自己的人生旅程、不得不没完没了地做自己并不喜欢的工作的人来说，寿命的延长反而成了一种折磨。然而，无论哪种情况，这对他们现在的雇主而言都是一个问题。
当今大多数处于职业中期的员工都是“婴儿潮”时期出生的一代人，他们的价值观是在越战、水门事件、民权运动和女权运动这一系列重大事件中形成的。到了中年，许多人会问自己：我是不是取得了我所期望的成就？我要怎样才能让下一阶段的人生更有意义？上几代的人都是从工作中寻求一种安全感和物质上的成功，他们克服焦虑的方法通常就是摒除杂念，专心干自己手头的工作。然而，现如今，婴儿潮时期出生的这些中年人胸怀理想，却备受挫折，他们与前人有着不同的目标——他们愿意牺牲自己现在的某些成功去换取生活和工作中更重要的东西，即使这意味着要做和目前完全不一样的事情，他们也在所不惜。
企业一般都没有为员工的中年期问题做好准备，因为这个现象虽然很普遍但难以觉察，而且在企业文化上也属于空白领域。许多步入职业生涯中期的员工也许渴望有一个新的开始，但他们并不会把自己的感受说给上司听（参见副栏“员工沮丧的源头”）。雇主们将这些人视为稳定可靠的企业公民，指靠着他们的忠诚和敬业，想当然地认为他们过得很好。
员工沮丧的源头
职业瓶颈
婴儿潮时期出生的人为数众多，而在那些不断精简层级结构的组织中，领导岗位僧多粥少，因此他们之间竞争激烈。除了工作安全感之外，这是经理人在四五十岁时最担心的问题之一。
工作和生活的压力
处于职业生涯中期的员工既要抚养孩子，又要照顾父母，而这段时期他们的工作负担也是最重的。
退休时间推迟
还没有为退休后的生活攒够钱的人不得不继续多干上好多年。许多中年期员工花钱大手大脚，并没有多少积蓄。
技能过时
有些员工在努力拼搏，争取适应信息经济时代的工作和管理方法；还有些员工希望单靠时间和努力就可以得到更好的工作、更高的薪水，但实际上，他们最需要的是更新技能。
对雇主大失所望
在一轮又一轮的大批裁员后，员工们失去了安全感和信心，另外，对于最高主管和其他员工之间巨大的薪酬差距，他们也心怀不满。
身心疲惫
已经在职场打拼了20年或更长时间，员工们感到身心紧张、压力重重，他们发现自己在日复一日地重复着平淡乏味的工作，精力和应对能力都日渐下降。
事业雄心受挫
员工所担任的职位和取得的工作成果与他们年轻时的理想和雄心相去甚远。
这种对中年期问题的疏忽对企业有很大的负面影响：许多公司很可能会因此失去一些最优秀的人才，这些人也许会选择提前退休，也许会到其他地方寻求更刺激的工作。当这些优秀员工提出辞职时，公司常常是毫无防备。例如，我们曾采访过一家航空公司的高管，该公司最近刚刚失去了一位步入职业生涯中期的技术经理。这位经理原本希望在公司里能大展宏图，但他意识到自己短期内不可能有升迁的机会。他的上司明知这一情况，却没有任何动作，于是这位技术经理就辞职去创办自己的咨询公司了。事后回顾时，公司高管们才意识到当初本可以采取一些很简单的办法，就能让那位经理的工作更富趣味性和挑战性。可事已至此，他们只能寄希望于他最终回心转意。
许多虽然留了下来但心怀不满的员工，对企业同样是个危害。只要员工对自己的工作不够尽心尽力，公司就会每天为此付出代价——员工失去了活力和热情，缺乏创新精神和专注劲头。我们确信，同员工离职问题相比，留任员工的倦怠和厌烦情绪对公司劳动生产率的威胁要更加严重。
在未来几年内，人才短缺的现实问题和消极怠工现象的愈演愈烈，将会给企业生产率和增长前景带来前所未有的挑战。在《哈佛商业评论》2004年3月号的文章It's Time to Retire Retirement中，我们提出在婴儿潮时期出生的第一批人即将退休之际，企业应该采取何种策略应对随之而来的人才短缺。但是，要想解决人才短缺的问题，仅仅吸引某一代的老员工继续效力是不够的；更好的办法是，企业从现在开始就要设法把退休后继续留任（至少是兼职）的做法变成一个长期惯例。这意味着企业必须让目前的工作更充满乐趣、更丰富多彩，因为要想长久留住你的中年期员工，你现在就得重新点燃他们的工作激情。
实现这一点的最好办法就是利用这些人渴望改变的急切心情，帮助他们开辟焕然一新，更富成效、更有意义的角色和事业。对于数千万中年期员工来说，他们最想要的就是从工作焦虑中解脱出来，重新焕发热情与活力。他们只需要恰当的时机，可能再加上些许帮助，就能释放出潜在的能量。我们在下文中推荐的几种重振工作活力的方法，你的公司很可能已经正在做了，不过多半你是将它们用在了少量明星员工身上。从现在开始，你应该将这些措施更广泛地运用到那些人数众多却常受忽视的中年期员工身上。
重振工作活力的6条策略
你也许无法给每个人都加薪或给个显赫的头衔，但你几乎可以给每个员工提供新的挑战或新的起点。正如我们的许多案例所示，最成功的职业是那些不断有变化的职业。
不过，你得先做两项准备工作为后面的正式行动打下基础。首先，你需要清除影响工作流动性的障碍。这些障碍有许多形式。例如，很多公司都有这么一个明文规定或约定俗成的政策：员工调动工作前必须在原先的岗位上待上一定的时间，这样的政策可能就过于严格；有些公司虽然有空缺岗位的内部公告系统，但大多数空缺职位招聘时还是绕开了正规渠道，采取了暗箱操作的方式；有些公司不大愿意对超过一定年龄的员工进行工作培训，而且它们可能都没意识到自己有这种倾向；有些公司主管故意阻挠员工接受新的工作安排，却不会因此受到任何责罚，公司方面尽管明令禁止这种行为，但执行起来却敷衍了事。此外，员工自己可能也觉得，角色的改变、职业的再定向、新的培训、平级调动和弹性的工作安排都暗示着自己的工作不力或者失败。
其次，一定要找出值得留下来的员工。如果你能通过绩效管理系统发现高潜质的英才，那么你肯定也能识别出稍逊一筹的人选。除了挖掘明星员工之外（他们很可能早已获得了特别关注），你还需要找出其他有价值的贡献者——他们是次佳员工，或许永远不会跨入高管行列，但他们的技能和经验却是你需要留住的。你希望他们最后能采取灵活的半退休方式，而不是完全退休。一旦发掘出这些员工，你就不仅要特别关注他们的潜力、业绩和工作进步，而且对于他们有任何心灰意懒、止步不前等中年期症状的蛛丝马迹，也要格外留意。
我们总结出以下6种基本工具帮助企业留下值得留住的员工：
安排新任务 给员工安排新任务，通常是把员工放到不同的工作地点或组织中的其他部门去，这样，你既能充分利用员工现有的技能、经验和人脉，同时又可以让员工在这些方面有新的发展。最佳做法常常是平级调动，新旧职责的比例搭配大体相当。
例如，我们对长期担任通用汽车公司(General Motors)人力资源高管的杰夫·金潘(Jeff Kimpan)进行了访谈。20世纪80年代中期，他在通用汽车的墨西哥分公司工作，当时那里正经历爆炸式增长。接下来，他跨入了高管的行列，近来主要负责全球生产运营部门的人力资源。2005年春，通用汽车中国区人力资源总监辞职后，杰夫主动请缨到这个高速增长的部门工作。就公司地位和管辖范围而言，这实际上是一次降级。他的同事们怎么也没想到他居然会接受一个连平级调动都算不上的职位。杰夫承认，自己必须调整心态，但他已经做好了准备去接受这个改变，而且他知道，20年前他在墨西哥学到的东西都可以用得上。子女都已经长大，杰夫很兴奋能够离开不断重组和裁员的环境，到正在成长中的地方施展拳脚。
预防中年期危机
要了解企业里那些步入职业生涯中期的员工，鼓励他们重新焕发职业青春，请回答如下10个问题：
1.哪些员工值得留下？除了被选中担任领导的那些人之外，还有哪些员工具备企业长期需要的技能、经验、态度和适应能力？
2.在中年期员工中，有多少人需要更新自己的技能，或者重振工作活力？
3.你是否采用了某些方法，让中年期员工重新焕发活力？哪种方法最具成效？
4.在你的公司中，经验交流、知识分享和人才流动的自由程度如何？员工能否在公司内部各处轮换工作？什么阻碍了员工流动？
5.你在分配工作任务时，除了追求公司的整体业绩之外，是否总是将员工的个人发展纳入考虑？
6.当员工个人环境改变时（例如子女长大离家），你是否考虑给他们分派新的工作？
7.你是否鼓励员工在企业内部更换职业？
8.你是否提供长假？
9.你是否经常聘用中年期员工（包括一度离开又重返工作的人）？
10.你是否知道哪些工作特别适合中年期员工？你会避免聘用或安排他们做哪些工作？有哪些隐含的偏见让你踌躇不前？
这份工作并不轻松。中国公司希望在2年内将销售额翻一番，4年内再翻一番，当杰夫走马上任时，中国公司正面临缺乏有经验的技术人员和专业人才的问题。但杰夫在工作中获得了乐趣。“每天，我都迫不及待地要开始工作。”他说，“每次回到家都像在底特律时一样累极了——但这种累让人高兴。这地方就像一所实验室，没有现成的解决方案，每天你都必须想出新办法。除非你麻木不仁，否则肯定会从中找到乐趣的。”
信安金融集团(Principal Financial Group)在将员工调往别处时，通常也会选择像杰夫这样子女已经长大离家的人，因为对于成家不久、子女尚幼的员工来说，这类调动会给他们带来困难。通用电气(GE)也是这样做的，它让经验丰富的员工去整合新收购的公司——这是一种理想的方式，既能让员工换个环境，又能充分利用员工在职业生涯中积累的宝贵知识。黛安娜·泰森(Diana Tyson)在美国电话电报公司(AT&T)即现在的朗讯科技公司(Lucent Technologies)从事了22年的组织发展工作。最近，她离开公司总部，外派到增长迅速的亚太地区供职，为期1年。她告诉我们：“有了这次经历之后，其他公司想要挖走我可不那么容易了。”
万豪国际(Marriott International)的信息资源部门采取了另一种创新方法给员工安排新任务。该部门的员工职位任期长，而且离职率很低，这意味着员工虽然能力很强，但升迁的机会有限。因此，该部门给高级经理们提供了新的工作机会：让他们兼任一个平级的职务，同时卸掉他们目前的一部分责任，以这种方式来引入新的挑战。举例来说，客户服务系统的副总裁巴顿·康纳(Patton Conner)最近接受了一项新的“日常工作”：在万豪加拿大公司担任副总裁，分管信息资源。资深入力资源经理乔治·霍尔(George Hall)目前兼管人力资源应用软件的开发工作。他的新同事是他做人力资源经理时的内部客户，这让他对如何解决这些人所面临的问题有了更深刻的认识。巴顿和乔治等人的下属们也有机会承担起更重要的职责，因为现在他们的上司在其他领域中有更多的工作要做。
在我们接触过的公司中，陶氏化学(Dow Chemical)称得上是为员工职业新发展扫清障碍的最佳典范。该公司高管认为，员工的职业生涯应该保持变化，而且，所有年龄层的员工都应该时刻准备好在公司内接受新任务。为了支持这种想法，晦氏化学公司采用了很多工具帮助员工规划自己的下一个角色。其中一个工具被称为“职业机会地图”，用于协助员工确定自己该学习哪些新技能、寻找哪些新工作。另一个工具是全球空缺岗位公告系统，随时让员工知道其他地区有哪些工作机会。由于陶氏化学公司的组织结构是扁平的，因此公司无法让每个员工都升职，但上述工具使得员工们可以尝试新的工作内容。
过去12年来，卡西·里昂(Cathy Lyons)在惠普公司(Hewlett-Packard)担任过好几种截然不同的职务：在意大利负责过生产运营，在美国管理过墨粉供应业务，最近又出任公司总部的首席营销官。她认为，在任何一个岗位上干3到4年就足够了。她告诉我们：“当你再没有新东西可学的时候，要么继续前进，要么靠边站。”
转变职业道路 中年人常常梦想着能够得到完全不同的新发展（在有些情况下，他们确实梦想成真），但脱离公司这个大家庭是有风险的，因此，如果雇主能够提供有吸引力的内部调职机会，就有可能留住宝贵的人才。而员工也可以借此发展新的专业技能，担任完全不同的职务，或者卸下管理职责，重新做个专业人士。
在加盟保德信金融集团(Prudential Financial)旗下的保德信外派事业部之前，吉姆·拉索(Jim Russo)曾在一家主要竞争对手那里做了13年的客户关系管理工作，其间经常在旅途上奔波。他希望能尽量减少出差，好多花点时间陪伴年幼的孩子，于是在2000年加入保德信外派事业部在凤凰城(Phoenix)新成立的办事处，出任服务交付(service delivery)总监，管理一支21人的团队。虽然这份工作有利于工作和生活的平衡，但过了一段时间之后，吉姆又开始觉得没劲了：“这份工作不是我的强项，我对它也没什么热情。我觉得干劲不像从前那么足了，真怀念同客户直接打交道的日子，现在我觉得自己只不过是在应付差事。”从所有的方面来衡量，吉姆的工作做得还都不错，但他自己知道，现在的这种状况有些不对劲。
吉姆很喜欢这家公司，他和许多不同部门的管理者建立了联系，了解可能会有哪些其他工作机会。结果，他获得了一个现场销售的职位，虽然他并没有这方面的一手经验，但这个角色似乎能够让他发挥所长。这一安排的结果对吉姆和公司来说都再好不过。作为西海岸地区的销售总监，他和自己的老东家展开了较量。“我天生就喜欢竞争，这份工作正适合我。”他说，“它给了我全新的生活、更多的激情、更大的信心，还让我得到了全公司的认可——我知道自己在公司中的地位更关键了，这一点真的很重要。”在上任的第一年里，吉姆就在销售人员中排进了前两名；在第二年里，他将自己的销售目标提高了两倍。他给别人的建议是：“你必须热爱自己的工作，才能每天都实现新的价值。如果你发现自己仅仅是在走过场，那就找点别的事来做。也许你可以尝试完全不同的工作。每个人都有自己的强项，你要把它们找出来，然后尽情地发挥。”
这种职业转变应该是企业生活中一项顺理成章的内容。戴夫·纳西夫(Dave Nassef)在必能宝公司(Pitney Bowes)工作了30多年，从事过3种不同的职业。他起初在一家工厂里担任人事经理，然后平级调动成为营销经理。当公司对人力资源进行集中化管理时，生产和营销经验兼备的人才寥寥无几，而戴夫就是其中之一。在40岁那年，他开始负责公司一半的人力资源工作。打那以后，他在公司内部的职务又变动了两次：先是担任公司调查官和问题解决人（这是一个新设立的岗位），然后转入政策领域，代表必能宝公司，到首都华盛顿就有关邮政行业的立法事务进行公关活动。每一次，戴夫都心甘情愿——甚至巴不得——接受平级调动，这让他周围的同事感到惊讶。戴夫的哲学是：“你必须问自己，究竟是想在公司中大展拳脚，还是只要站住脚就够了。如果你想大展拳脚，那么就要做好准备，承担转变职业道路的风险。”
辅导同事 让经验丰富的资深员工来负责辅导(mentoring)、培训和分享知识的工作是一举两得的做法：既能让中年期员工重新焕发活力，又能让经验不足的员工掌握更多的专业知识，对组织有更多的了解。对于中年期员工来说，当师傅是一种自我实现的方法，可以将自己的经验倾囊相授、回报组织，并且在公司里发展新的人际关系。人们对师徒关系的理解往往十分片面，认为就是老员工对年轻员工的单向传授，目的是促进年轻人的个人发展和职业进步。而事实上，这种关系应该被视为一种双向的互动，既是知识的获取，也是知识的分享。
英特尔公司(Intel)的员工辅导工作就是这样进行的，徒弟的职位可能比师傅还要高。该计划于1997年在新墨西哥州的一家芯片制造厂启动。当时英特尔的规模正在扩大，该厂的许多管理者和技术专家都被调往新的地点工作，各种领域都需要培养新的专业人才。因此，工厂的高层管理者开始将辅导对象和具有专业技术和知识的师傅结成对子。现在，英特尔拥有一个覆盖全公司的员工数据库，对员工已经获得和需要学习的技术进行跟踪，在徒弟和师傅之间牵线搭桥，二者甚至可能身处不同的国家（幸亏有因特网）。在师徒关系开始前，两人还得上一次课，了解辅导工作的指导方针——辅导的内容是什么，如何令双方获得最大的共同利益，然后双方拟订一份合同，列出辅导的目标和截止期限，从而把辅导关系的细节确定下来。
要想尽可能让更多中年期的员工分享知识，师徒制是最好的方法。当然还有一些其他途径。比如，比较常见的做法是，让经验丰富、专业过硬的员工开发并执教培训课程。这些员工还可以担任内部咨询师的角色，对同事进行培训和指导，参与业务绩效评估，或者领导业务改进项目。许多中年期员工都乐于负责变革项目，尤其是那些对同事有所帮助、能改善企业绩效，以及为企业崇高使命服务的工作。
提供新培训 现在的公司培训往往厚此薄彼，主要是针对年轻人（尤其是需要学习基础知识的新员工）和高潜质员工。大家都心照不宣地认为，中年期员工早巳接受过培训，就算技能或知识还差一点火候，也可以在工作中边干边学。这种想法并不完全正确。
现在，许多中年期员工都受过良好的教育，而且学习热情依然不减。他们知道，提升自己的技能，就会有更多的机会在个人发展和事业进步上更上一层楼。然而，许多人发现自己忙得没时间接受广泛的教育和培训。要想为个人发展挤出时间，他们就必须舍弃一些工作内外的其他职责。有些人（尤其是那些已经进入权力层的员工）因此不会再去寻找发展机会，因为他们要么拿不准是否该冒险，要么不愿意承认自己还有需要学习的东西。
与此同时，太多的企业在暗地里算计着员工的教育。资金不宽裕时，它们首先拿培训和发展预算开刀。当管理者以影响工作为由阻止员工接受培训时，企业也不闻不问。而且，很多企业都没有要求管理者为所有下属制订职业发展计划。结果，许多中年期员工本该接受的一些重要培训迟迟得不到落实，其中可能包括进修课程、获取新技能的深度培训，以及对新理念或新业务领域的简单介绍——这些理念和业务领域可以拓宽他们的眼界，并激起他们进一步学习的兴趣。
取代一位需要休长假的中年期员工，所付出的代价可能远远高于带薪假期的成本。
提供新培训通常既是留住员工的必要条件，也是帮助员工转变职业道路的过程中一个不可或缺的因素。例如，林肯电气公司(Lincoln Electric)的“美洲豹计划”(Leopard Program)，就是为了让员工能够脱胎换骨（“改变豹身上的斑点”）而制订的。当钢制品的需求模式发生变化时，公司为来自车间和内勤部门的数十位志愿者提供培训，让他们担任助理销售员。有些日本的制造企业通常会将生产线上的工人培养成产品维修技师。这些工人已经在生产线上工作多年，对产品完全摸透了，他们也许想换换工作。英国国家健康中心(National Health Service)长期受到护士短缺问题的困扰，它的应对办法是将一些助手训练成护士——这些助手们由此走上了一条迥异的职业发展之路。
休长假 想让自身和工作都重新焕发青春活力，最佳方案之一就是干脆放下日常工作去休个长假。休长假在学术界是通行的做法，但在企业界却是件稀罕事，并未得到充分利用。2001年，翰威特公司(Hewitt Associates)对500多家美国企业进行了调查，结果发现只有5%的企业提供了带薪或无薪长假。同年，信安金融集团也进行了一项调查，发现超过50%的员工都说，他们渴望放长假，但不是有经济方面的顾虑，就是得不到老板的同意，因此觉得无法实现。老板不愿让员工休长假主要是出于成本上的考虑，另外骨干人员休假也可能会对公司的运营带来影响。而员工的不情愿则是因为，他们害怕休假会让自己显得不如那些没有休假的人敬业。媒体行业的一位经理说，她所在的公司相当大方，每隔几年就提供一次长达8周的带薪假期。但她又补充说，就她所知，还没有一个人曾利用过这项福利。所有人都是这样想，当你休完假回来，你的办公桌恐怕已经被搬到走廊上去了。你也许不至于被解雇，不过大家普遍认为你会失去原来的位子。这种观念让人遗憾，因为实际上，休假归来的员工往往比从前更加敬业。他们已经获得了一次机会去充电、去做些不同的事，而他们对于公司能够给自己提供这样的机会也是心怀感激。
有些企业就比较明智——它们知道，取代一位需要休长假的中年期员工，所付出的代价可能远远高于带薪假期的成本。英特尔公司的全职员工每做满7年，就有资格获得8周的长假，同时领取全额工资；硅图公司(Silicon Graphics)在美国和加拿大的全职正式员工在工作4年之后可以享受6周的带薪假期；Adobe公司的员工每工作5年可以获得3周的带薪假期；艾睿电子公司(Arrow Electronics)为工作满7年的员工提供最长达10周的假期。
步入职业生涯中期的经理们由于得不到晋升的机地而灰丧气，而公司高管却又因为缺乏拥有合适经验的候选人而焦虑不安。
贺曼贺卡公司(Hallmark Cards)不仅利用长假制度让员工们暂时抛开平淡乏味的日常工作，而且还借此机会将他们带到具有启迪性的环境中，培养他们的艺术才能。员工们可以到公司的创新中心去度假，也可以踏上“创意研究之旅”，到博物馆、研讨会、能够激发灵感的场所或者可以了解客户趋势和社会潮流的地方去参观。公司还有一个172英亩的农场，他们也可以到那儿去散散心。贺曼贺卡公司的大多数假期都比较短，但是，资深创意人员有可能获得为期6个月的假期，专门进行某个艺术领域的探索。
富国银行(Wells Fargo)的志愿者休假计划已经实施了20多年。该计划规定，只要工作5年以上、业绩评定合格的员工，都有机会从事自己选择的公益性社区服务，每年最长可达4个月，而且薪水照付，福利也同样享受。员工所做的工作常常令人振奋：利用这段时间到癌症病人康复营参加志愿服务；代表“反对酒后驾车母亲协会”(Mothers Against Drunk Driving)到全国各地对高中生做巡回演讲；到亚美尼亚(Armenia)工作，帮助当地的女性做些小生意。亚美尼亚的活动非常成功，以致该计划最终被联合国采纳，参与的员工也获准延长假期以协助联合国建立这个项目。公司自己也在好几个方面获益，包括在公司内部和志愿者们所服务的社区内赢得盛誉。当然，最重要的好处是，员工归来以后干劲十足，对公司更加忠诚。
扩展领导人培养计划 我们在研究中采访过的许多高管都提到了领导人继任梯队的不足。这种现象表面上看来令人惊讶，因为单纯从数据上看，有大量中年期员工急切地渴望晋升，去填补高管职位的空缺。但是，随着企业的重组和组织结构的扁平化，过去的职业发展道路已经不复存在，员工也无法在自己的工作中积累所需的领导技能。这种情形很可悲也很耐人寻味——步入职业生涯中期的经理们由于得不到晋升的机会而灰心丧气，而公司高管却又因为缺乏拥有合适经验的候选人而焦虑不安。解决此问题的办法就是拓宽领导人培养计划的范围，这样既能让职业中期的经理们重新恢复活力，又可以为领导人才梯队补充后备力量。
员工人选领导人培养计划，就表示他的价值和潜力得到了承认，而参加过培养计划的员工对企业的目标会更加投入。但在许多公司中，除了那些已经被列为高潜质人才的员工之外，一般员工获得这类机会的可能性不大。我们强烈建议公司对大器晚成的人予以承认，这样，那些步入职业生涯中期的员工就更容易利用这些培养计划。
美国的独立蓝十字保险公司(Independence Blue Cross)从排名最前的600名员工中选出1/3（大部分是中年期员工）参加领导人培养计划。该计划侧重于个人发展和从实践中学习，包括在沃顿商学院(Wharton School)开办为期一周的研讨班、进行个别指导、制订职业发展规划，以及参与一个重要的业务项目。目前，该公司正在考虑为参加过这项计划的员工再设立一个研究生课程，让他们继续进修。公司还尝试扩大继任计划的覆盖面，为修完课程的员工安排新任务，让他们接触到更多的业务领域，从而在培养计划结束后保持后劲。
职业晋升的快车道应该既有出口也有入口。一家通信公司给我们讲了一个故事，该公司的一位员工曾一度离开，但后来又重新驶入公司的升职快车道。这是一位在公司服务了12年的老将，从财务岗位上被提拔上来，公司认为他很有发展前途，但他到达了一定高度后就停滞不前，开始另谋出路。起先，高层管理者的反应是：“那好吧，反正他也不是当CFO的料。”但后来，他们对那些从高潜质人才培养计划中出局的人进行考察，试图找出个中原因。他们发现，那位员工之所以在事业上停滞，是因为他没能找到真正让他兴奋的工作。在进一步的评估之后，公司决定让他担任某条产品线的采购总监。作为谈判专家、财务分析师和精明的投机商，他在这些方面有着与生俱来的技能和热情，这个岗位让他的这些优势大有用武之地。在做上这份自己喜爱的工作仅1年后，他就为公司节省了2,000万美元。
现在就重燃激情
我们现在讨论的不是拯救少数处在公司边缘的掉队员工，我们讨论的是数千万步入职业生涯中期的员工，他们精明能干，渴望从事一些令人兴奋的新工作，但这一希望却落了空，他们想以不同的方式为组织的成功尽一分力，但这种心愿也屡屡碰壁。是什么让公司无法挖掘出他们所有的潜力？也许是因为很多企业认为，事业是属于员工本人的——获取技能、推销自我，规划职业道路，这些事归根结底都得由员工自己来负责。没错，职业发展的任务主要由个人来完成，这一点大多数员工都会同意。但事实是，企业创造的工作环境，决定了员工的职业生涯究竟会蓬勃发展还是暗淡无光。而企业出于自身利益，也必须为员工实现自我和个人抱负清除制度上的障碍，不断创造新的机会，为职业重新赋予生命力，并为此付出应有的关注，投入所需的资源。这既不是家长作风，也不是回到旧式的雇佣做法。这就是卓越的管理。
在今后10年里，劳动力人口的发展状况对雇主是不利的。婴儿潮时期出生的员工即将大批退休，从而导致人才的流失。如果你的组织想在这一浪潮的袭击之下尽全力掌握自己的命运，控制住成本，那么从今天开始，就要拿出系统化措施来留住人才和招聘人才，这些人的技术和能力正是你希望长期拥有的。企业必须认识到，许多步入职业生涯中期的员工都面临着中年期问题，无论是因为工作还是个人的原因，他们都会变得焦躁不安。不要想当然地认为他们肯定会留下来，一切都没问题。你必须现在就激活他们的事业心，使他们更加投入地工作。
当然，我们推荐的这些方法并不仅仅适用于中年期员工，只不过对这一群体能够产生最大影响。这些做法并不需要很高的成本，难度也不大，效果倒是立竿见影：一方面重塑员工的敬业精神，提高生产率，另一方面减少招聘替代人选的成本。我们提出这些建议主要是想让企业多花些心思，关注这群沉默的大多数，因为正是这些中年期员工，构成了劳动力队伍的核心和中坚。
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