可口可乐“直销线路评估”（中、下），本文主要内容关键词为：可口可乐论文,线路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
T城市路线执行情况评估
可口可乐的直销线路评估绝不只是销量分析这么简单，可口可乐更注重销量背后的东西，注重执行的过程。只要控制好了执行过程，最后的销量只是一个水到渠成的数字，不会有意料之外的偏差。
路线执行情况的评估主要是对销量进行分析后，再对影响销量的相关因素进行分析。
评估资料的获取主要通过以下方式：
1.全面阅读被评估直销线路组的线路运作记录资料。
2.通过与该市营业所主任及相关工作人员、被评估直销线路组成员的集体和个别交谈获取。
3.参加营业所和被评估直销线路组的会议。
4.抽取某一线路进行全日工作跟随，获得一手信息。
5.评估人员独自走访相关市场获取。
路线执行部分作为可口可乐直销线路评估的重点，一般包括以下几项内容：
1.各线路冰柜投放情况（参见图六）。
图6 路线执行表一
2.各线路新客户开发数量（参见图七）。
图7 路线执行表二
3.各线路客户拜访率（参见图八）。
图8 路线执行表三
4.各线路客户拜访成功率（参见图九）。
图9 路线执行表四
5.业代抽样具体跟踪评估（参见图十、十一）。
图10 路线执行表五
图11 路线执行表六
从上面可以看出，可口可乐不只是看销量，而是更加注重销售整体全方位的评估。例如，冰柜投入是衡量对重点终端的占领情况，各线路的客户拜访率和拜访成功率是对销售效率的评估，各线路综合评价主要是评估团队建设成效。此外，新客户开发数是评估各线路未来的发展潜力。
特别值得注意的是，可口可乐非常注重各团队的建设情况，专门设有团队综合评价项目，对团队成员的精神面貌、团队协作、客情关系、库存检查、销售技巧、产品陈列、冰箱利用、产品周转、开发新客户、路线手册使用进行逐项评估，每一细项又设有具体的量化指标。下面结合图表对可口可乐直销线路评估进行全面的阐述。
图六表明：线路组1的冰柜投放数是56台，而线路组2的冰柜投放数是 49台，相差10％，这也正好回应了销量分析中线路组1的日均销量比线路组2多10％的原因。这也显示出线路组2必须加强冰柜的有效投放，对于重要的终端必须占领。此外，线路组2各业代冰柜投放数的差距过大，也说明该组的团队建设存在问题，没有达到成员共同发展。
图七表明：在新客户开发方面，线路组2的421家远高于线路组1的307家，但超出部分主要来源于线路组2的T12业代大量发展新用户，结合他在冰柜投放（参见图六）方面的较大数量，我们可以看出，T12业代有效地利用了冰柜投放来发展新用户，而且该业代在日均销量上也是最高的。这反映出一个问题：线路组2的业代大部分急于发展新用户，而缺乏对老客户的维护，以至于在新用户大幅增长的同时销量还低于线路组1，这也说明线路组2的销售工作质量较低。因此，线路组2的销售工作的有效性有待提高。
图八客户拜访率分析表明：两个线路组的客户拜访率都是98.7％，处于较高水平，这说明T市营业所的直销工作控制得比较好，基本上能说到做到。
图九中的客户拜访成功率，线路组1和线路组2分别为32.8％和30.6％，都是刚过达标线（以30％为达标线），且线路组2比组1低2％，这也印证了线路组2的销售工作质量有待提高的判断。线路组1和线路组2都有1-2名业代未达标，这也说明在整个直销线路中，还有约1/3的业代无法在客户拜访成功率方面达标，提高这部分业代的工作质量将是下一阶段改进工作的重点。
图十和图十一是评估人员在线路组1和线路组2中，随机抽取两名业代进行全日工作跟踪后，按照业代工作评估指标所得出的评估结果。图中显示，线路组1的业代赵超在10大指标中有6项均达到好或以上，但在产品周转、开发新客户、路线手册使用和冰柜利用方面存在明显不足。这显示出线路组1的业代比较注重老客户的维护，比较重视当期销量直接相关的工作，而对那些基础性的工作不够重视，这可能会影响该组将来销量的持续增长。线路组2的业代唐一重视新客户开发，但与老客户的关系不佳，这样一边发展客户一边丢失客户的现象会直接影响到销量的持续增长，而且该业代对基础工作也比较忽视。从以上两个业代的工作跟踪中，我们可以看出，整个T市直销业代普遍存在两个需要解决的问题：一是对老客户的保持，二是加强销售的基础工作。只有这样才能保持销量在未来持续健康的增长。
总结以上的分析，可以对可口可乐T市直销线路的路线执行情况进行总体评介：
1.生动化。业代非常注重销量，但在生动化方面仅限于海报的张贴和较少的产品陈列，冰柜管理一般，产品周转的工作几乎不做。
2.新客户开发。业代主要在现有客户中开展业务，不注重新客户的开发。
3.路线手册的使用。业代几乎不用路线手册。
4.客情关系。与每个客户都很熟悉，有良好的客情关系。
5.客户服务。业代有良好的销售技巧，但较少检查客户的库存。
6.团队面貌和团队协作。业代统一着装并佩戴工作证有专业的精神面貌，工作效率较高。
T市直销线路的路线执行情况的总体评介对许多消费品企业具有借鉴意义。因为，许多消费品企业的评估太注重当期的销售而忽视执行情况，更不注重评估那些决定未来一段时间销量的指标。这就造成企业的销量预测与实际完成情况往往易出现大的偏差。可口可乐的路线执行评估就是要评估对市场销量的控制力，这是评估的真谛之所在。
T城市直销现状及建议
本部分主要是对评估中发现的问题提出改进建议。我们从以下几个方面进行分析。
1.货物配送
【现状】
目前，标准装货比例难以满足路线销售，路线缺货情况时有发生。每天约有1/5车次回库补货，旺季即将到来，车辆每天补货的次数将大幅度增加；每次补货时要先交清货款，时间需30分钟左右。
【建议】
由业代根据各自路线情况，决定每天装货量和品种，由T市经营部决定近期先试行1/10的车辆。由T市经营部路线主任负责监控，并与装瓶厂销售总监负责协调以下工作：改变现行流程——补货时不需结账，以节约补货时间，运送更多货物。
货物配送主要是指出货物配送中的问题，如送货是否及时、准确，送货线路是否规划合理，送货效率是否达到要求。一般来说，因可口可乐的配送体系较为科学成熟，此部分改进的余地通常较小。T市的直销线路仍存在标准装货无法满足需求及补货时间过长的情况，这很容易造成直销店铺缺货，不仅影响销量而且降低客户满意度。因此评估人员有针对性地提出了以上改进建议。
2.价格状况
【现状】（如表1所示）
表1 给零售商的价格
┌───────┬─────┬─────┬────┬─────┐
│ │直销价│ 批发商价│差价│百事价│
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│192ml │17.0 │ ││ 17.0 │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│500ml │56.2 │56.2 │ 0.0│ │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│1.25L │55.5 │53.0 │ 2.5│ 52.5 │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│2L│53.3 │ ││ │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│Cans │46.4 │46.0 │ 0.4│ 42.0 │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│ Smart Can
│45.9 │45.0 │ 0.9│ │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│ Smart 500
│56.2 │55.9 │ 0.3│ │
├───────┼─────┼─────┼────┼─────┤
│ Smart 1.25 │55.0 │54.5 │ 0.5│ │
└───────┴─────┴─────┴────┴─────┘
【备注】①表中的单位为：元/件；②Can是指易拉罐；③Smart是指可口可乐的“醒目”品牌。
【建议】
批发商价格优于直销价格。
缩小批发价格与直销价格的差距会刺激销量的增加。
价格体系部分主要是将可口可乐与百事可乐或其他竞品直销的价格进行全面比较，并提出改进建议。
如上表所示，可口可乐与百事可乐在 T市的直销价格仍然有一定的差距，这是因为百事可乐在T市设有一个装瓶厂，在一定程度上拥有价格优势，但这种价格优势基本上不会对可口可乐有太大的威胁，所以不必在意。
要重视的是：因可口可乐在当地的直销价与批发价存在较大的差异，这导致不少零售店愿从批发商处进货而不愿意从直销业代处进货，这也是影响T市直销销量增长的一个很重要的因素。
调查发现，如果将此价差作进一步缩小，将有大量的直销店会改从直销业代处进货，但因涉及价格体系的变动，所以要非常谨慎。因此，评估人员不对价格变动作强烈要求，因为首要的是提高业代的销售工作质量，在业代工作质量得到进一步提高之前暂不变动价格体系
3.客户分布
【现状】（见下图1）
图1
现有学校、餐钦渠道客户比例比规定指标要小
【建议】
客户分布这个指标是一个比较高级别的评估指标，它意味着不仅要评估销量，还要评估销量中的客户构成情况。这是为了达到对各直销渠道的均衡渗透，保证销量的长期稳定增长的战略性指标（见图1）。
T市的大中专学校很多，但原来此部分客户的比例偏低，主要是受到百事可乐校园促销政策的影响。在去年的评估中，我们发现此问题后，T市营业所及时采取了针对学校的促销活动，现在已经与百事可乐在校园客户方面平分秋色。但是，在学校和餐饮客户比例方面，离规定的指标仍有一些差距，显示出下一阶段仍然要加强对学校和餐饮渠道的新客户开发工作。
4.路线管理
【现状】
路线在运作过程中，因客户增减造成每条路线上的客户区域分配不合理，个别直销线路需要重新划分。
因路线资料无人管理使路线手册得不到及时更新，造成业代不带路线手册。
【建议】
营业所经理负责落实：目前，正值销售高峰，活跃客户数会相应增加，待两个月后视情况再选择合适区域调整部分路线的划分；安排合适人员做好路线资料的维护和更新工作。
路线管理主要是有关路线销售管理、销售后勤等方面的工作。可口可乐不仅重视一线的销售工作，而且对后勤性的支持工作也相当重视，只有这样才能保持销售的各个环节顺利运转。可口可乐需要对个别的直销线路作重新划分，要有专人负责路线手册管理，以平衡工作量和加强路线手册的使用。
5.人员状况
【现状】
本年度已有4位表现出色的业代晋升为线路主任，充实了销售管理队伍。业代的收入100％来自销量（业代除了交通、通讯补贴外，没有底薪，其收入全部来自销售提成）。
【建议】
业务系统部门将对新的直销线路主任进行培训（将于6月15日开始），挑选路线中优秀的线路主任到其他路线一至两天：培训其他线路的业代、使其他线路主任进一步提高管理水平。
利用关键指标，作为奖金考核依据：总销量、学校/餐饮渠道开发、开发新客户、拜访成功率、生动化。
人员状况主要是就人员的素质、业务能力、精神面貌、收入、人员流动等进行评估。可口可乐目前主要的问题是提高业代的积极性和销售水平，这一方面可以通过薪金考核以及晋升来提高积极性，另一方面可以通过由高到低的多层次培训以及“传帮带”来提高销售水平。
关于直销线路评估本身的改进
可口可乐评估体系本身也需要进行评估，以不断提高评估的准确性和评估的效益，综合前面的分析提出下一个阶段的直销线路运作总体改进方案。
不能控制过程就无法保证结果，而没有评估就无法控制过程，这是可口可乐的直销评估体系价值之所在。可口可乐的直销线路评估是一个非常科学、完整的评估体系，它对促进直销线路的发展、提高直销的效益起着非常重要的作用，值得参考借鉴。