家业长青之本是什么，本文主要内容关键词为：家业论文,之本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家业何以长青？这是目前中国不少已初具规模的家族企业及其创始人亟待回答的重要命题。综观大量家族企业“昙花一现”抑或“家道中落”等鲜活的案例，我们不难发现家族内部的权力争斗和利益冲突是家族企业过早殒命的最主要原因，正应了那句老话：“堡垒最容易从内部攻破。” 近年来，类似广东东莞真功夫的“夫妻反目”、香港珠宝家族谢瑞麟的“父子成仇”、重庆宗申集团的“兄弟分家”等诸多因家族所有权与控制权错配而最终导致企业分崩瓦解的鲜活案例，则更是给我们敲响了警钟！ 除旧迎新，不破不立。恰逢中国家族企业面临二代接班的高峰期，那么，家族企业主应该如何适时矫正错配的家族所有权与控制权，家族内部两权的配置又应该遵循怎样的规律，抑或在传承过程中应该注意哪些相关的问题以实现两权的合理配置呢？ 日益严峻的家族传承压力 当代中国家族企业兴起于20世纪70年代末，特别是1992年邓小平的南方谈话后，民营家族企业如雨后春笋般地蓬勃发展起来。假设在1992年家族企业创始人也即当时的“个体户”是30岁，20年后的2012年他们中的很多人一方面已经家业有成，另一方面则年事渐高。因此，2012年被香港中文大学范博宏教授称为中国的家族元年，从这一年起中国的第一代家族企业不约而同地进入了家族传承的新阶段。这一阶段也被范博宏教授称为中国家族企业的“关键世代”，因为他们在未来10年家族传承中所做的一些决策，将深刻影响其家庭和家业未来100年甚至更长时间的发展，最终决定“家业长青”目标的实现。 笔者根据所能整理到的2014年中国A股市场的1266家家族控股上市公司的统计数据发现，家族企业主现处于50～59岁年龄段的比例高达46.52%，接近总样本的一半，突出反映了当前中国家族企业正处于二代接班的高峰期。而家族企业主正处于青壮年的比例仅有31.12%，不足总样本的三分之一。更有甚者，竟有22.36%的家族企业主已经过了法定的60岁退休年龄，却仍然掌握着企业的实际控制权并奋战在第一线，意味着这些家族企业都还没有完成家族传承和二代接班的关键过渡。因此，这些统计结果表明，中国的家族企业主们面临着日益严峻的家族传承压力。 与上述现实形成鲜明反差的是，调查发现中国有近八成家族企业的第二代不愿意接班。这意味着不少家族企业主将需要考虑聘请职业经理人进行经营管理，从而出现家族内部所有权与控制权的分离——家族成员拥有企业的所有权，而外部职业经理人掌握经营控制权，例如美的电器的职业经理人“接班”。但是，由于中国的职业经理人市场还不成熟，家族企业主对外部职业经理人普遍缺乏充分的信任及其配套机制，特别是近年来发生的国美电器的“黄陈之争”和雷士照明的“吴长江事件”，更是给中国家族企业的“去家族化”蒙上了一层阴影。因此，现实情况是综合权衡下大量高龄家族企业主无奈选择继续奋战在企业的第一线，而大大延缓了家族传承的合理进程。 实际上，家族传承滞后的本身就会导致家族内部所有权与控制权的错配，从而深刻影响家族企业的长期发展。一方面，随着家族企业主步入老年阶段，他们的精力和对市场的敏锐力都不可避免地会日渐式微，而且长期养成的思维惯性和成功逻辑还会严重阻碍其接纳各种新鲜事物，从而错失家族企业新的发展良机。例如，浙江杭州的娃哈哈集团，虽然早在多年前就开始了家族传承，但是整个集团仍然是创始人宗庆后一个人说了算。饮料王国娃哈哈的最终消费者大部分是年轻人，而它的实际决策者宗庆后却已年届70岁高龄。正因如此，在新一轮的电商和互联网平台战中，娃哈哈的反应迟钝，甚至是固执，这使其陷入了不利的竞争地位。因此，家族传承更重要的意义在于适时为家族企业寻找和确定合适的继任当家人，从而使其帮助家族企业更好地发展壮大。滞后的家族传承意味着家族内部的控制权没有分配给最能够为家族企业创造价值的人，是为家族控制权的严重错配。另一方面，家族传承的迟疑未决也将日益激化家族内部的权力斗争和利益矛盾，因为继承人的“皇位”一天未定，所有的可能继承人就都将心存幻想，而希望破灭之时亦是矛盾爆发之时。例如，浙江龙盛的创始人阮水龙最终在其72岁高龄时才把董事长职位让给其二儿子阮伟祥，其大儿子阮伟兴因无法接受“废长立幼”的事实而与父亲断绝了父子关系。虽然“老龙王”阮水龙的良苦用心外人很难揣测，但是“父子反目”的结局仍然令人惋惜。 企业的泛家族化发展 论及家族企业内部的权力斗争和利益冲突，企业的泛家族化发展趋势就是一个不容忽视的重要问题。家族企业的成长过程实际上也是家族企业“泛家族化”的过程。随着以血缘、亲缘和地缘为基础的家族成员不断加入企业，初具规模的中国家族企业大多已从仅由企业主及其核心家族成员控制的治理模式转变为由一个复杂的家族联盟控制的治理模式，这使得家族企业中的家族成员关系更加复杂，家族成员间各种潜在的利益冲突和代理问题也日趋严重。中国独特的计划生育政策，更是加剧了家族企业的泛家族化发展。 2014年中国A股市场1310家家族控股上市公司中，仅由家族企业主一个人持有家族企业股权的公司有638家（占48.70%），由包括夫妻、子女等核心家族成员共同参与持有股权的公司有230家（占17.56%），而由包括非核心家族成员共同参与持有股权的公司则有442家（占33.74%）。这些数据结果表明，单纯从家族企业的所有权配置情况看，就有超过三分之一的家族控股上市公司实际上已经发展成为泛家族化企业。如果考虑到更多非核心家族成员甚至核心家族成员虽然没有持有股权但已参与到家族企业经营管理的情况，那么中国家族企业的泛家族化比例将远高于1/3的水平。 在此背景下，家族成员内部的治理机制特别是所有权与控制权的合理配置就显得尤其重要。因为家族内部的两权结构安排决定了谁将拥有家族企业资产的剩余索取权和剩余控制权，进而决定了谁将影响家族企业决策的制定和执行，而现代产权理论指出，剩余控制权与剩余索取权的有机结合是确保决策效率与激励约束相容的关键。然而，现实中由于家族成员间所有权与控制权配置不合理导致家族分崩离析的案例却屡见不鲜。以重庆宗申集团为例，集团创始人左宗申的亲弟弟左宗庆长期担任集团营销副总，为宗申集团的发展立下了汗马功劳。然而左宗庆拥有的经营控制权与所有权高度不对称，其持有的集团所有权仅为3%，远低于其兄长左宗申的80%份额。2003年初随着左宗申成为重庆首富的新闻见诸报端，因家族内部两权错配导致的家族成员利益冲突一触即发，左宗庆毅然选择离开，最终导致了“兄弟分家”的惨痛结局，严重影响了家族企业的正常经营活动。 因此，家族企业的泛家族化过程既是一个家族所有权与控制权实现分离的过程，也是一个特别需要关注家族内部两权合理配置的阶段。其中，应该遵循的最基本规律是，实际掌握家族企业经营控制权的家族成员应该拥有与之相匹配的家族所有权，从而实现对其经营行为的激励约束相容目标，最终实现家族企业的长期稳定发展。 手心手背都是肉，手心手背肉不同 理论上，家族企业的经营控制权仅能传承给少数几位家族成员，但是家族企业的所有权却可以无限分割并传承给所有家族成员。然而，现代产权理论告诉我们，一个合理的家族两权配置结构，应该是少数几位掌握实际控制权的家族成员同时拥有相对称的家族所有权。例如，瑞士众多百年家族企业在长时间里总结并奉行的一条成功传承经验，就是家族企业只能由一个人继承，而且继承者要掌握对企业的绝对控制权。因为每个家族继承者都会有自己的诉求，并不总是具有相同的价值观和目标，分散的控制权则很可能影响家族企业的顺利传承甚至导致企业的分崩离析。 家族企业的创始人，既是一名优秀的企业家，更是一位备受尊敬的家族长辈。他们在进行家族传承决策时，情感上倾向于平等对待每一位二代家族成员，因为他们的任何偏袒行为都可能使其产生不安和内疚感。然而，作为一位追求家业长青的家族企业主，在家族企业的传承过程中，他应该尽可能地摆脱情感因素的牵绊而进行理性的决策。简言之，虽然手心手背都是肉，但是手心手背肉不同。也就是说，家族企业主应该把家族的所有权和控制权传承给某位或某几位最合适的二代家族成员，而不能均分给所有二代家族成员。那么随之而来的一个重要问题是：如何对待和补偿其他没有得到继承权的二代家族成员呢？ 目前比较成功的做法有两种。一种是把家族企业剥离出多份相对独立的资产，分别由不同的二代家族成员继承和进行经营管理。例如，方太厨具的创始人茅理翔在家族传承中选择把做点火枪的飞翔传给了女儿茅雪飞，而把做厨具的方太传给了儿子茅忠群。这种做法的优点是每个分立家族企业内部的所有权与控制权高度集中于一人，避免了内部两权的非对称配置，从而有利于杜绝家族内部的代理问题。但是一个显而易见的缺点是家族企业集团的裂变分家将在一定程度上直接抵消家族企业多年的资本积累，甚至产生不必要的同业竞争问题。另一种是把家族企业传给一位家族成员的同时，其他家族成员获得相应数额的财富补偿。例如在欧洲，很多百年家族企业在长时间里形成的一条不成文规定，即长子继承家业，其余儿子分得金钱等财产。这种方法最大可能地尊重了许多二代家族成员的个人职业自由，允许那些不愿意接班的家族成员能够有机会选择自己的职业发展道路。如何确保那些继承者们不会挥霍掉宝贵的家族财富则是家族企业创始人最为关心的问题，一种行之有效的做法是设立家族信托基金。 实际上，无论是哪种做法，家族企业在传承过程中都保持了家族所有权与控制权的相对集中，从而能够有效避免和规避家族内部的代理问题和利益冲突，为实现家业长青目标提供最理想的基础条件。 总之，虽然家族企业的发展过程是一个伴随家族所有权与控制权不断分离的泛家族化过程，但是理论和经验都表明家业长青之本在于家族内部两权结构的合理安排，即家族内部的所有权与控制权应该相对集中地配置给一位或少数几位最合适的家族成员。因此，在当前中国家族企业正处于二代接班的高峰期，家族企业主们应该充分认识到上述问题的重要性，借此新老交替之际搭建合理配置的家族内部权力结构，以实现家族企业的成功传承和长期健康发展。标签：家族企业论文;